Las heridas del Che

 

Luis Hernández Serrano, Bohemia

octubre 8, 2022

12:42 pm

La CIA ordenó matarlo en la propia escuelita de La Higuera, alrededor de las tres de la tarde del 9 de octubre de 1967, sin preguntarle su último deseo de hombre.

El Comandante Ernesto Che Guevara, enemigo de papeles innecesarios y superfluos, tuvo que llenar una planilla de rutina que le alcanzaron a su mesa de trabajo, a solo unos días de asumir la jefatura militar de La Cabaña, en enero de 1959.

Era un modelo oficial del antiguo régimen, con un membrete sumamente curioso para esa coyuntura: “República de Cuba, Ministerio de Defensa Nacional. Ejército”. Tal vez el jefe guerrillero sonrió al verse llenando un documento con semejante logotipo. Y en el acápite específico de Heridas recibidas, con su puño y letra característicos, apuntó: 2. Evidentemente se refería el Héroe argentino de la lucha por la liberación en Cuba a las heridas de balas en su anatomía durante la guerra en la Sierra Maestra. Sin embargo, otras lesiones cicatrizaron en su cuerpo a lo largo de su vida y las últimas fueron las más graves y las que le provocaron la muerte en la paupérrima escuelita de La Higuera en el territorio de Bolivia.

Cadáver del Che, con los ojos abiertos (por colocarles fósforos apagados en los párpados) situado en la lavandería del hospital de Vallegrande, Bolivia. / leo.bo

Las primeras

La primera herida la sufrió el niño Ernestico con nueve años, en 1938, cuando vivía en Alta Gracia, en la provincia argentina de Córdoba, enfrentando, como jefe de una pandilla de muchachos, el ataque de otra.

Los atacantes lo hacían a veces a caballo y eran esperados a pie firme y recibidos con una verdadera lluvia de “cascotazos” y pedradas lanzadas con hondas.

Los proyectiles no siempre eran piedras y cascotes. A veces los dos grupos en pugna se lanzaban peligrosos bulones (tornillos grandes) y tuercas.

Cuerpo de Ernesto Guevara con los ojos cerrados (ya quitados los fósforos) cuando el helicóptero que lo trasladó desde La Higuera aterrizaba en la pista de Vallegrande. / leo.bo

Fue así como a Roberto, uno de los hermanos del jovencito Ernesto, casi le rompen una pierna y él mismo estuvo sin poder caminar muchos días a causa de uno de esos proyectiles de metal que lo hirió en un pie.

La segunda herida fue también precisamente en un pie, en su primer recorrido motorizado por América Latina, en 1951, junto a su coterráneo y amigo Alberto Granado.

El propio Che lo escribiría de esta forma: “Apenas salimos, tomé el comando y aceleré para recuperar el tiempo perdido. Una arenilla fina cubría cierta parte de la curva, y pare de contar: es el topetazo más fuerte que nos diéramos en toda la duración del raid: Alberto salió ileso, pero a mí el cilindro me aprisionó un pie, chamuscándolo algo, y dejando recuerdo durante mucho tiempo, ya que no cicatrizaba la herida […]”.

Más tarde, el 5 de diciembre de 1956, ya en Cuba, a tres días del desembarco como expedicionario del yate Granma, derramó, de su tercera herida –la más grave hasta el momento– su primera sangre de guerrillero, en el combate de Alegría de Pío.

El esqueleto E-2, sin manos. Los expertos aseguran que es el del Che. / Jaime Serra

Ocurrió minutos después de la tensa disyuntiva entre cargar su mochila de médico o una caja de balas. La suerte lo acompañó al decidirse por esta última. Tal selección salvó su vida, pues un proyectil enemigo dio precisamente contra la caja, rebotó y lo hirió al lado de la garganta. Años más tarde Guevara dijo a su compañero de la guerra Rogelio Acevedo, que según una radiografía “reciente”, tenía el plomo alojado en la columna cervical.

Al respecto escribió el Che: “Sentí un fuerte golpe en el pecho y una herida en el cuello; me di a mí mismo por muerto […] Le dije a Faustino (Pérez) desde el suelo, “me fastidiaron” (pero más fuerte la palabra); Faustino me echó una mirada en medio de su tarea y me dijo que no era nada, pero en sus ojos se leía la condena que significaba mi herida […]”.

Igualmente en la guerra, en el corazón de la Sierra Maestra, el Che recibe su cuarta herida, el 8 de diciembre de 1957, en un choque con la tropa de Sánchez Mosquera, otra vez en un pie, cuando él mismo dirigía el combate. A caballo, a regañadientes, lo llevaron a un hospitalito de campaña improvisado.

Su compañero desde la Sierra, Leonardo Tamayo –el Urbano de la guerrilla boliviana– se refirió a este memorable episodio: “Los rebeldes decían que el Che era corajudo porque se enfrentaba al enemigo de pie, sin temor a las balas. Un día yo le pregunté por qué combatía así, pues era muy peligroso, y él me contestó que una vez había sido herido en un pie, y si hubiera estado acostado, la bala le habría dado en la cabeza”.

Cráneo del Comandante Guevara / Jaime Serra

Un compañero de su tropa lo contó de este modo: “Yo fui a La Mesa enseguida a verlo. Y me dijo: “¿No sabes, Pelencho, que estos bribones quieren que yo vaya a Santiago de Cuba para que me saquen la bala allá y me agarren los guardias? Pero tú verás que yo mismo me la voy a sacar”.

Veamos ahora cómo lo evocó una compañera llamada Juana González: “Y cuando salía para la casa de los parientes, acababan de sentar al Che en una mesa para operarlo. No vi la operación, pero sí el lugar donde tenía el plomo, que era en el tobillo. En el momento que lo sientan a la mesa hacía cinco días que no comía y se estaba sosteniendo con una lata de leche nada más porque él dijo que no le llevaran alimentación ninguna y casi se desmayó. Y él me dijo que le hiciera café”.

El propio Che relató aquel mal rato: “De pronto sentí la desagradable sensación, un poco como de quemadura o de carne dormida, de un balazo en el pie izquierdo que no estaba protegido por el tronco […] simultáneamente con la herida oí el estrépito de gente avanzando rápidamente sobre mí, partiendo ramas, como a paso de carga […] no podía levantarme porque estaba directamente expuesto al fuego enemigo […] en el mismo momento en que aparecía uno de los combatientes nuestros de nombre Cantinflas […] Oñate de apellido […] una bala le penetró por el omóplato después de cubrir una curiosa trayectoria. Ya éramos dos los heridos en el mismo lugar […] Cantinflas se fue desangrando y yo, que a pesar del dolor podía moverme mejor, llegué hasta donde estaban los demás para pedir ayuda […] Uno o dos días después del combate, Machadito (José Ramón Machado Ventura), con una cuchilla de afeitar), me operó la herida, extrayéndome la bala de carabina M-1, con lo que rápidamente inicié el proceso de curación”.

Guevara, por la modestia que lo marcó siempre, para restarle importancia, dijo a sus compañeros que la herida sufrida había sido en el calcañal.

La quinta herida tuvo también un escenario de guerra, en diciembre de 1958. Fue al saltar una azotea en el combate para tomar la ciudad villaclareña de Cabaiguán. Tropieza con una antena de televisión y se golpea con unas latas o macetas de flores. Ello le provocó una pequeña herida en el arco superciliar derecho, una fisura ósea en el brazo derecho y unas leves lesiones articulares en la muñeca y en el codo de esa misma extremidad.

En la Comandancia de la provincia de Pinar del Río, en Consolación del Sur, 27 meses después del triunfo, a mediados de abril de 1961, el Che resulta herido por sexta vez, pero de un modo accidental.

En aquella ocasión, que pudo ser fatal, al Che se le cae su arma, una pistola, que se dispara y el plomo lo hiere en la cara, aunque no de lleno, sino a sedal; no obstante, con un sangramiento profuso y en verdad algo preocupante por el lugar del cuerpo en el que había sido.

“La placa dental del Che”. Infografía. / Jaime Serra

Lo conducen hacia el hospital provincial de Pinar del Río, donde por su proverbial alergia se niega a recibir anestesia. Fue atendido de inmediato por los doctores Pérez Lavín y Ángel García, y por la enfermera Olga Alarcón. Allí permaneció varias horas antes de retornar a sus funciones. De ellos nos habló el cirujano Orlando Fernández Adán, médico de su propia columna guerrillera y jefe de sanidad de La Cabaña en ese momento, quien lo atendió con gran responsabilidad y acierto en aquella circunstancia.

Su séptima herida fue muy lejos de Cuba, en la Quebrada del Yuro, entre las cañadas de la Tusca y la de Jagüey, el 8 de octubre de 1967. Sería la última en combate y la única que recibiera en las selvas bolivianas. El sitio exacto de aquel paraje se conoce como La Huerta de Aguilar porque el “dueño” de ese punto del monte se llamaba Florencio Aguilar.

Fidel lo comentó de este modo: “Así estuvo combatiendo hasta que el cañón de su fusil M-2 fue destruido por un disparo, inutilizándolo totalmente. La pistola que portaba estaba sin magazín. Estas increíbles circunstancias explican que lo hubieran podido capturar vivo”.

La herida la recibió en el tercio medio de la pierna derecha. No tenía zapatos, sino unas “abarcas” (calzado rústico que solo cubre la planta del pie) hechas por él mismo para poder caminar en el monte.

Así es obligado a caminar con su pierna herida hasta La Higuera –a unas dos leguas de distancia– donde fue recluido en una de las dos aulas pequeñas de la pobre escuelita de ese caserío, con las manos amarradas y vigilado rigurosamente, hasta que vino la orden de la CIA de asesinarlo, al filo de las tres de la tarde del 9 de octubre de aquel año 1967. Recibió entonces ocho heridas de bala, seis en el tórax y dos en las extremidades.

Segundos antes, cuando se vio sin ningún recurso de defensa frente a sus captores, había lanzado su última orden de combate: “¡Disparen, que van a matar a un hombre!”.

Las ocho heridas de bala del Che y sus consecuencias

Datos acerca de las heridas de bala que fueron provocadas en el cuerpo del Comandante Guevara, cuando lo fusilaron alevosamente, con las manos atadas, el 9 de octubre de 1967, sin preguntarle su última voluntad:

1. Proyectil que fractura la clavícula, lesiona varios vasos sanguíneos y se incrusta en la segunda vértebra dorsal.

2. Proyectil que se incrusta en la articulación de la novena costilla y la vértebra correspondiente.

3. Proyectil que fractura el hueso cúbito derecho.

4. Proyectil con salida por el omóplato izquierdo.

5 y 6. Dos proyectiles con salida por el costado izquierdo.

7. Proyectil con salida entre las costillas novena y décima.

8. Proyectil que roza el muslo izquierdo.

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Fuentes consultadas

Un hombre bravo de Adys Cupull y Froilán González, 1994; Mi hijo el Che, Ernesto Guevara Lynch, 1988; Notas de viaje del Centro Latinoamericano Che Guevara, 1993;El Che que yo conocí de Rogelio Acevedo, Verde Olivo, No. 6, junio de 1988; Alegría de Pío de Ernesto Che Guevara, Verde Olivo, No. 42, de octubre de 1967; Che en Cuba y en Bolivia de Leonardo Tamayo y José Mayo, revista Tricontinental, No. 137, julio 1997; Che Sierra adentro deFroilán Escobar y Félix Guerra, 1988; Combate Altos de Conradode Ernesto Che Guevara, Verde Olivo No. 42; Che, niñez, adolescencia y juventud de Fulvio Fuentes y Aldo Isidrón del Valle, BOHEMIA, 20 de octubre, 1967; Testimonio del cirujano cubano Orlando Fernández Adán, médico de la Columna del Che y jefe de Sanidad de La Cabaña, tras enero de 1959; Una introducción necesaria de Fidel Castro Ruz, Prólogo al Diario del Che en Bolivia, 1988; Para siempre Che, suplemento de Verde Olivo de la teniente coronel Isora Gutiérrez, 1997; Perfiles de Armando Hart Dávalos, 2002.

CRÉDITO

Imagen de portada: Víctor Méndez

“La falacia del feedback”: por qué para algunos la crítica constructiva en las empresas no funciona

El feedback es una de las herramientas más utilizadas para mejorar el desempeño de los empleados en las empresas y, según la perspectiva del escritor Marcus Buckingham, “es una mentira”

4 de octubre de 202209:40

BBC Mundo

El feedback también puede entenderse como crítica constructiva o retroalimentación (Foto ilustrativa: Unplash)

¿Cómo mejorar el desempeño del recurso humano dentro de una organización productiva? Desde que en los años 50 se introdujo el término “capital humano” en las empresas en Occidente, constantemente se promocionaron herramientas con el único fin de optimizar el desempeño de las personas que trabajan para una organización.

Y de estas herramientas, una de las más extendidas es el llamado feedback - que también puede entenderse como crítica constructiva o retroalimentación. Aunque durante mucho tiempo se consideró un método eficaz para mejorar el ámbito de trabajo, en los últimos años los expertos en empresas y personal comenzaron a cuestionar su eficacia.

Uno de los más críticos fue Marcus Buckingham, autor del artículo publicado en el Harvard Business Review: “Por qué el feedback rara vez hace lo que realmente debe hacer”. Allí, se refiere al feedback como una “falacia”. “Se supone que debes cada día ser mejor y mejor en lo que haces porque otra persona te lo dice y eso, simple y llanamente, es una falacia. Una mentira”, dice el autor, en conversación con BBC Mundo.

Buckingham trabajó como jefe de investigación en el Instituto ADP de EE.UU., especializado en el estudio de recursos humanos y entornos laborales, y escribió varios libros sobre el tema.

El feedback es una de las herramientas más utilizadas para mejorar el desempeño de los empleados en las empresasOHLALÁ!

Y el artículo, que fue coescrito con el también investigador Ashley Godall, fue elegido recientemente como uno de los más influyentes e innovadores en los 100 años que tiene la prestigiosa Harvard Business Review e hizo parte de un especial para celebrar el centenario de la revista estadounidense.

En BBC Mundo conversamos con Buckingham para conocer más sobre las razones por las que considera que el feedback no debe ser usado en las organizaciones.

Marcus Buckingham trabajó en el estudio de entornos laborales en EE.UU.Marcus Buckingham

—¿Qué define usted como la “falacia del feedback”?

—Es creer que alguien puede llegar a ser mejor si otra persona le dice qué está haciendo mal o bien, y además le dice cómo puede mejorar en su trabajo. Eso es una falacia.

—¿Y cómo llega a esa conclusión?

—Yo comencé a interesarme en esto después de trabajar por años en distintas compañías alrededor del mundo y darme cuenta de la enorme inversión, no solo de dinero sino de tiempo y de recursos humanos, que las empresas gastan no solo en diseñar herramientas y sistemas para permitirle a los gerentes, líderes de equipo o incluso pares y colegas calificar fortalezas, debilidades y atributos, sino también en generar espacios donde se señale lo que la gente tiene que cambiar o hacer diferente con el objetivo de mejorar su desempeño laboral.

Lo que vi es que esto funciona dentro de un modelo de competencia donde las empresas generan un estándar de lo que debe ser. Le pongo un ejemplo: una compañía establece que las personas que están en ventas deben tener ciertas cualidades, ciertos atributos. Entonces, califican a la gente bajo esos atributos que están puestos en el modelo.

Y después se dirigen a las personas de ventas y les dicen lo que deben hacer bajo la premisa de acercarse a ese modelo que establecieron previamente. Como una prescripción médica, con indicaciones, con acciones que deben tomar. Esto que digo se aplica igual a todo tipo de trabajo: modelos de competencia para líderes, para gerentes, para enfermeros, para ingenieros…

"Se supone que debes cada día ser mejor y mejor en lo que haces porque otra persona te lo dice y eso, simple y llanamente, es una falacia. Una mentira", aseguróMego Studio en Freepik

Se supone que debes cada día ser mejor y mejor en lo que haces porque otra persona te lo dice y eso, simple y llanamente, es una falacia. Una mentira” Entonces lo que se crea es que todo el mundo esté ansioso por eso: porque les digan qué es lo que tienen que hacer para ser mejores, para poder ascender.

Y ahí radica la falacia, en que todo este proceso es subjetivo, está rodeado de parcialidad, algo que varios expertos en psicología y en temas de recursos humanos llamaron “efecto calificador idiosincrático” (idiosyncratic rater effect, en inglés).

—¿Me puede explicar ese término y que tiene que ver con la subjetividad cuando se da feedback?

—A ver, cabe aclarar que esta es una conclusión científica de varios expertos en el tema, no es una conclusión a la que yo haya llegado solo. Y básicamente consiste en mirar lo que ocurre cuando una persona califica en otra persona atributos que esta persona ni siquiera posee.

Un ejemplo de lo que estamos hablando: un gerente o un coordinador hace una evaluación de una persona sobre un estándar que podemos llamar, por ejemplo, pensamiento crítico. Cuando yo, como gerente, califico cinco o seis aspectos de una persona sobre este tema, dos tercios de esos me reflejan a mí y no a la persona a la que estoy calificando. Por eso se llama efecto calificador idiosincrático.

O sea, lo que señalan estas investigaciones es que calificar a otra persona no solo es algo totalmente subjetivo, sino que además es posible que esté reflejando mis debilidades y mis fortalezas sobre el atributo que estoy evaluando. La gente piensa que cuando hace feedback es como si estuviera delante de un vidrio mirando cómo se comporta la otra persona, cuando en realidad está delante de un espejo, donde en parte se ve a sí mismo.

Por eso es que señalo que es humanamente imposible hacer crítica constructiva, retroalimentación o feedback, como lo quieras llamar.

Para Buckingham es humanamente imposible dar un feedback adecuados

—Sin embargo, aunque humanamente imposible funciona según un modelo bastante establecido - el de dar y aprender a recibir “buen feedback”- y las empresas basan sus modelos de desarrollo humano gran parte en esa retroalimentación.

—La gran conclusión a la que llegamos mi colega y yo es que claramente a los humanos no se les puede confiar una tarea como la de dar feedback. De entrada, yo, gerente, tengo un sesgo sobre la persona que voy a calificar. Y eso me convierte en una persona poco fiable para llevar a cabo esa tarea.

Lo que podemos hacer es expresar nuestras sensaciones, relatar nuestras experiencias. Por eso es que funcionan tan bien las reseñas o las calificaciones de restaurantes, hoteles, tiendas, etcétera: “Me gustó el restaurante, me gustó el lugar, me gustó la comida”. Ahí funciona nuestra experiencia. Nuestros sentimientos.

—Una de las ideas que usted señala en su artículo es que la falacia comienza cuando se parte de la premisa de que el cerebro es como un “recipiente vacío”.

—En esta experiencia de la que te hablo de ver cómo se trabaja la retroalimentación o la mejora del personal, una de las grandes conclusiones a la que llegué es que estas herramientas que se crearon se basan enteramente en la idea de que los cerebros de los empleados son recipientes vacíos listos para ser llenados con todas estas apreciaciones.

Y bien sabemos que eso no es así. Lo peor de esto es que esa es la idea en la que se basan para el diseño de las escuelas, para el armado de nuestros lugares de trabajo. Esa idea, impuesta desde que somos niños, es que podemos ser lo que queremos ser.

Algo que una profesora de la Universidad de Stanford (Carol Dweck) llamó la “mentalidad del crecimiento”, que señala que podemos aprender todo lo que necesitamos aprender. Que podemos ser cualquier cosa que queramos ser.

Y esa idea entraña dos problemas: primero, que a una persona se le puede enseñar los mínimos requerimientos para hacer un trabajo. Por caso, enseñarle a una enfermera a poner una inyección de forma segura, o enseñarle a un vendedor los beneficios de un producto para que luego lo pueda vender.

O sea, podemos dejar en claro lo mínimo que se espera. El problema es que no exigimos eso, sino el “máximo desempeño”: lo que queremos ser. Y el máximo desempeño no se puede enseñar. No se puede mostrar, ¿cómo mostramos un modelo de desempeño excelente?

Segundo problema, el desempeño excelente no es algo homogéneo. Si ponemos como ejemplo de desempeño excelente al mejor jugador de fútbol del planeta, es imposible para los demás poder seguirlo, precisamente porque ese jugador es único. Pero, aun así, cuando vamos a la crítica constructiva, cuando usamos el feedback, exigimos el “máximo desempeño”.

Porque se cree que las personas se pueden moldear a partir de un modelo de competencia, sin tener en cuenta que el cerebro humano ya es una red compleja de neuronas que establecieron muchas cosas en las personas desde que son niños. No somos empaques vacíos.

"La gente piensa que cuando hace feedback es como si estuviera delante de un vidrio mirando cómo se comporta la otra persona, cuando en realidad está delante de un espejo", comentóShutterstock - Shutterstock

—Entonces, ¿cómo se llena algo que no está vacío?

—No sé si haya una respuesta totalmente adecuada. Lo que sí es cierto es que dentro de este estudio que hemos llevado a cabo vemos que, si nuestro cerebro no es un “empaque vacío”, tenemos que pensar cómo podemos mejorar lo que ya tiene incorporado.

Por eso es tan complejo este tema, porque necesitamos identificar cómo viene ese empaque, qué tiene, cómo funciona. Y ya lo hemos dicho: esto no es algo homogéneo. Es heterogéneo, no solo implica saber cómo funciona cada persona sino identificar cuál es la mejor manera para que esa persona pueda mejorar lo que está haciendo.

Todo esto en términos de cómo piensa, cómo construye sus relaciones, cómo interpreta las cosas, cómo es su proceso creativo. Entonces volvemos a aquello que hablamos antes: si quieres el máximo desempeño, primero hay que ver qué es lo que la persona tiene.

—Ahora, a partir de estas nociones, ¿cómo sugiere que podemos lograr que las personas mejoren en lo que hacen?

—Partamos de una idea: si queremos que los empleados cumplan con un trabajo, simplemente eso, entonces se puede establecer unos estándares mínimos que un gerente puede lograr que sus empleados alcancen. Ahora, si hablamos de querer el máximo desempeño, creo que hay tres cosas que se pueden aplicar.

Una es estar atento a lo que hacen las personas y cómo lo hacen. Preocuparse por lo que hacen a diario. Si hay algo que he visto a través de estos años de estudiar estas dinámicas es que, en una escuela o en el mundo laboral, la gente se siente realmente mal si es ignorada en su individualidad.

A la gente le gusta la atención. Se dijo que la gente está ansiosa por el feedback, que lo piden y buscan recibirlo. Yo no estoy de acuerdo, yo creo que lo que la gente quiere es atención. Ya lo decía Nietzsche: somos una bestia con mejillas rojas que quiere la atención de los otros.

Segundo, poner mucha atención a la persona que está haciendo las cosas bien, para que las haga mucho mejor. Por ejemplo, el matrimonio: enfocarse en los momentos más felices y, si se quiere mejorar, entonces hay que revisar lo que funcionó en aquellos momentos.

Lo mismo en el trabajo: ¿qué se hizo bien? Fijarse en los detalles, cómo se lograron los objetivos. Porque me quedó claro que los cimientos de cosas buenas que pasan en el futuro son las cosas buenas que se hacen en el presente. Ahora, no se trata de alabar a alguien: se trata de fijarnos qué nos puede servir para hacerlo bien nosotros.

Y tres: ponerle atención a lo que ama hacer una persona. Preguntarles: ¿qué amas hacer?, ¿instintivamente, qué cosa harías de forma voluntaria? Lo decimos porque sabemos que las emociones y el aprendizaje están realmente relacionados cuando estás haciendo algo que amas.

Para el autor, la idea de excelencia es muy difícil de definir dentro de un entorno laboral Shutterstock

—Usted dejó claro el tema del máximo desempeño, pero en su texto también dice que “la excelencia y el fracaso no son términos opuestos”, ¿por qué lo dice?

—Tendemos a pensar que la excelencia es lo opuesto al fracaso, entonces evaluamos nuestros fracasos para aprender sobre la excelencia. Lo vemos todo el tiempo en los diarios: la historia de los empresarios exitosos que fallaron muchas veces para llegar a ser exitosos. Y la historia se repite, con esa máxima de moda de que solo a través del fracaso se puede lograr la excelencia.

Y eso no es cierto en el mundo real. El mundo real funciona de otra manera. Le pongo un ejemplo: cuando hablamos de matrimonios fallidos o de relaciones que no funcionan, una de las cosas que se repiten es que las personas discuten mucho. Pero la investigación muestra que esto no es así. Hay un estudio sobre esto de la Universidad de Búfalo (Estados Unidos), que se dedicó a investigar los matrimonios felices y los que se consideraban infelices.

Lo que contaron fue el número de discusiones (no peleas físicas) y llegaron a la conclusión de que no había mucha diferencia en el número de discusiones de unos y otros. La gran diferencia era lo que pasaba en el espacio que había entre cada discusión. En los matrimonios calificados de infelices, se trataba más de tomar medidas para protegerse de la otra persona. Pero en los felices, las discusiones llevaban a momentos de intimidad, de curiosidad, de apertura a nuevas cosas.

Según el modelo vigente del que hablemos, deberíamos seguramente enfocarnos en el matrimonio infeliz: en resolver esos problemas. Diríamos que la excelencia en el matrimonio es totalmente lo opuesto y estaríamos haciendo un diagnóstico totalmente equivocado de la situación. Con esa misma lógica es que nosotros llegamos a esta conclusión: no es posible considerar que el fracaso te va a decir algo sobre la excelencia.

Para muchos empleados el momento de recibir un feedback por parte de su superior puede ser un momento muy estresantePATRICIO PIDAL/AFV

—Entonces, si hay que redefinir la forma en que se da el feedback, también habría que exigir que se enseñe cómo recibirlo, ¿no?

—No, porque no se trata de capacitación. Esto es un tema de fondo: no importa qué tan bien capacitada esté una persona para dar feedback, todo se queda en buenas intenciones.

Pasa lo mismo si hacemos el proceso a la inversa: si capacitamos a la gente para que reciba el feedback. Simplemente no es posible. El problema es el proceso. El proceso está roto, la forma en que se hace, los resultados que se buscan. Ahí radica la dificultad de este modelo que hay que replantear totalmente.

—Habla de la falacia de alcanzar la excelencia, ¿qué es para usted la excelencia y cómo se puede aspirar a ella?

—La excelencia es un resultado. Por eso decimos que cuando algo funciona hay que identificar cómo se logró ese resultado y llevar la atención de las personas hacia el proceso exitoso que está detrás.

Ahora, dado que la excelencia no se puede aprender estudiando el fracaso, nunca podemos ayudar a otra persona a tener éxito comparando su desempeño con un modelo prefabricado de excelencia, dándole retroalimentación sobre lo que no cumple en ese modelo preestablecido y diciéndole que llene los vacíos. Eso nunca va a funcionar.

*Por Alejandro Millán Valencia

Nuevos actores económicos en Cuba un año después, ¿y entonces? (+ Podcast)

Por: Oscar Figueredo Reinaldo, Edilberto Carmona Tamayo, Ariel González Calzado

8 octubre 2022 

El pasado 20 de septiembre se cumplió un año de la entrada en vigor las normas jurídicas sobre el perfeccionamiento de los actores económicos, que incluyeron la creación de las micro, pequeñas y medianas empresas en el país, el fin del experimento de las cooperativas no agropecuarias y readecuaciones en el trabajo por cuenta propia.

Hoy en el podcast de Cubadebate, te invitamos a conversar sobre el tema, acompáñenos.

Me acompaña en el estudio, Daniel Torralba, joven especialista de la Comisión de Regulación de Actores Económicos del Ministerio de Economía y Planificación e Isolda Larrea Martí, especialista principal de la Sucursal Habana de Gestión Empresarial, perteneciente a la Consultoría Econòmica CANEC S.A.

Escuche el podcast