Debo haber leído "El Principio de Peter" cuando tenía 14 o 15 años (su primera edición en España es de 1972), y el libro original, "The Peter Principle" se publicó en inglés en 1969, escrito por Laurence J. Peter y Raymond Hull) y tengo que decir que es de los libros que más me han marcado, hasta el punto de que mi comprensión de los fenómenos sociales está muy influenciada por ese principio, que aún puedo citar de memoria: "En cualquier jerarquía humana, toda persona asciende hasta alcanzar su nivel de incompetencia." Esta idea me abrió los ojos sobre un problema que siempre me ha preocupado: dicho rápidamente, estamos gobernados (en lo público y en lo privado) por idiotas (salvo honrosas excepciones). En virtud del principio de Peter, tiene que ser así: las mismas promociones nos llevan a ese estado. Y, además, se aplica a cualquier organización, a cualquiera, con tal de que el ascenso en la escala se produzca por lo bien que lo haces en el nivel anterior. Y hoy traigo aquí la que hasta dónde yo sé es la evidencia empírica más relevante de que este principio funciona, al menos en la promoción de vendedores a gestores.
El trabajo ha sido llevado a cabo por los investigadores Alan Benson, Danielle Li, y Kelly Shue, y está recogido en este preprint, que lleva por título "Promotions and the Peter Principle". Su punto de partida son datos de 214 empresas de Estados Unidos, concretamente de trabajadores dedicados a ventas, y más concretamente más de 53 000 trabajadores de los cuales 1 500 son promocionados. El motivo de elegir precisamente este tipo de trabajadores es porque las habilidades necesarias para un nivel de la jerarquía pueden ser muy diferentes de las del nivel superior, que puede requerir por ejemplo ser bueno en gestión o en planificación. Por otro lado, las ventas permiten cuantificar mejor el desempeño de los trabajadores y, además, sería de esperar que el Principio de Peter fuera menos relevante, ya que además de las promociones en ventas se suele retribuir económicamente el desempeño, por lo que las promociones serían menos usadas como incentivo. Para los vendedores, los autores analizan las promociones como función de las ventas, de la colaboración con otros vendedores, y otras características, mientras que para los que son promocionados a managers se fijan en su valor añadido, es decir, en su contribución a mejorar las ventas de sus subordinados.
El primer resultado importante es que duplicar las ventas aumenta la probabilidad de que que un trabajador sea promocionado en un 14,3 por ciento en relación con la probabilidad base de promoción. Sin embargo, entre los trabajadores que son promocionados, lo que encuentran es que las ventas antes de ascender predicen negativamente el valor añadido del gestor: duplicar las ventas previas a la promoción corresponden a una disminución del 7,5 por ciento en el rendimiento de las ventas de cada uno de los subordinados. Equivalentemente, ventas anteriores relativamente pobres entre un nuevo gestor están asociadas con mejoras significativas en el desempeño de los subordinados. Estos resultados se recogen en las siguientes gráficas:
A la derecha vemos la correlación positiva entre la magnitud que usan los autores para caracterizar las ventas de una persona (que recomiendo ver en el artículo la definición, porque es un poco técnica para mí y no quiero decir más burradas de las necesarias) y la probabilidad de ser promocionado, mientras que a la derecha vemos la correlación negativa, con la misma magnitud en el eje de abscisas y con el valor añadido como manager,relacionado con las ventas de los subalternos. Una observación relevante en cuánto a estos resultados es que podrían estar afectados de un problema de selección bastante importante, que podría tener su origen en los puestos a los que ascienden los vendedores, pero los autores discuten este posible problema y lo tratan en detalle en su trabajo, de manera que al menos para un no especialista como yo parece convincente, pero es importante mencionarlo por si alguien que sepa más lo quiere mirar.
Otro resultado interesante tiene que ver con la colaboración con otros vendedores: los autores encuentran que la experiencia en colaborar con otros está positivamente correlacionada con lo bien que gestiona el antiguo vendedor, pero desafortunadamente no está correlacionada con el ser promocionado. Hay que tener en cuenta que este indicador puede referirse a experiencia trabajando en equipo o bien experiencia en ventas complejas que requieren coordinación pero, en todo caso, sugiere que si la empresa quiere promocionar a potenciales buenos gestores, este parámetro es más relevante que las ventas a la hora de tomar la decisión. Además, también resulta del análisis que los managers que venden mucho antes de asumir su nuevo puesto tampoco contribuyen a la empresa de otras maneras, como por ejemplo reteniendo a los mejores subordinados.
Esta ineficiencia a la hora de adoptar decisiones sobre promociones tiene consecuencias , claro. Los autores del trabajo comparan el desempeño que se predice a los gestores que han sido ascendidos con el desempeño que hubieran tenido los que hubieran ascendido si se hubieran tenido en cuenta criterios para maximizar la calidad de su actuación como gestores. En este supuesto la calidad de la gestión, medida con los parámetros con los que trabajan los autores (y que básicamente dependen del rendimiento de los subordinados), podría llegar a ser hasta un 30% superior.
Por último, los investigadores se plantean que si las empresas adoptan conscientemente la política de incentivar las ventas vía promoción en vez de seleccionar a los mejores gestores, esperaríamos encontrar mayor evidencia en favor del Principio de Peter en entornos en los que el incentivo basado en promoción es lo realmente importante más que en otros donde es necesario realmente que los managers sean buenos. Y efectivamente, es así: cuando hay que elegir gestores de grandes equipos, las empresas dan menos peso a las ventas y más a la colaboración que en el caso general. De la misma manera, las empresas que recurren más al pago por ventas, vía comisiones o bonus, dan menos peso a las ventas cuando eligen a quién promocionar, pese a lo cual incluso en estos caso sigue apareciendo evidencia de que el Principio de Peter se cumple.
Las implicaciones de este trabajo son importantes en tanto en cuanto nos obligan a pensar con cuidado en las decisiones de promoción. Está claro que una de las razones por las cuáles hay malos líderes es por la corrupción, el nepotismo y el enchufismo en general. Lo que ocurre a la vista de estos resultados es que la meritocracia, cuando se basa en el desempeño en el puesto que actualmente se ocupa, aunque esté bien intencionada, no está libre de problemas ni es un seguro contra la elección de malos líderes. De hecho, hay suficiente evidencia de que para ocupar puestos de manager son más importantes las cualidades de relación interpersonal y otras habilidades generales que el cómo lo hacía la persona cuando era la que estaba por debajo del manager.
Si, como yo hacía sin necesitar este estudio, pero ahora con más motivo, aceptamos que el Principio de Peter es un factor importante en las organizaciones humanas, solo hace falta pensar un poco para verlo aparecer, con sus nefastas consecuencias, en todas partes. Un caso paradigmático, del que NeG se ha ocupado mucho, y en particular Jesús Fernández-Villaverde, es el de las oposiciones (véase por ejemplo este post y los que cita). Claramente, se está seleccionando a personas por méritos que no tienen absolutamente nada que ver con lo que será su trabajo futuro, así que es de esperar que de nuevo nos encontremos con un sistema que genera liderazgos fallidos. Es interesante también citar el ejemplo de la Universidad, donde aunque las oposiciones fueran absolutamente justas, se selecciona a los profesores y luego a los catedráticos por investigación (daría igual que fuera por docencia) que no les capacita en absoluto para gestionar un departamento, un grupo de investigación, o ser Rectores de Universidad (y podría citar muchos ejemplos con nombre y apellidos, pero voy a contenerme). Este es un tema al que alguna vez tendrían que dedicar tiempo y reflexión seria nuestros políticos. Pero claro, el problema es que a los políticos se les selecciona por su desempeño como militantes de base, por su disciplina y por su capacidad de quitarse de enmedio a los compañeros a codazos y puñaladas traperas, así que estamos de nuevo ante el Principio de Peter en acción. Que no nos pase nada...
Anxo Sánchez es Doctor en Física Teórica y Matemática por la Universidad Complutense de Madrid y Catedrático de Matemática Aplicada en la Universidad Carlos III. Tras dedicar quince años a estudiar solitones, dispositivos semiconductores y crecimiento de materiales, en los últimos años sus áreas de investigación tienen que ver con las aplicaciones de herramientas físicas y matemáticas en campos que van desde la biología a la economía, casi siempre desde la perspectiva de los sistemas complejos.
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