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miércoles, 12 de octubre de 2022

Estructuras Organizativas. Organización Horizontal y su reflejo en la Agricultura

                          MINISTERIO DE LA AGRICULTURA

OBSERVATORIO CIENTÍFICO, TECNOLÓGICO Y DE INNOVACIÓN DEL SISTEMA AGRARIO Y FORESTAL.

  La Habana, septiembre de 2022.

 

Índice

Resumen. 2

Introducción. 3

Capítulo I 6

Estructuras Organizativas. Estructura Organizativa Matricial. Ventajas y desventajas. 6

Organización Horizontal. Características, ventajas y desventajas. 14

La Organización Horizontal en la Agricultura. 19

Conclusiones. 27

Bibliografía. 28

Resumen

En este estudio se expondrá la estructura horizontal, qué es, sus ventajas y desventajas y cómo se comporta en la agricultura. Existen diferentes estructuras organizativas y de ellas, las tres principales son estructura organizativa divisional, estructura organizativa funcional y estructura organizativa matricial, y la estructura matricial es aquella que combina a las estructuras divisional y funcional. Este tipo de estructura es compleja y complicada y por eso es casi siempre utilizado por grandes empresas transnacionales con grandes proyectos.

Existen varios tipos de organigrama u organizaciones pero las más comunes son la vertical y la horizontal. La vertical tiene un estilo jerárquico y la horizontal tiene un estilo aplastado, donde la comunicación es mucho más fluida que en la vertical. A lo largo de los años, la organización vertical es una de las más utilizados, sin embargo, en los últimos años debido a los rápidos cambios que se generan en la sociedad, las empresas necesitan ser más eficientes y competentes; es aquí donde la organización horizontal comienza a tomar importancia debido a sus características y beneficios y por lo tanto, comenzando a ser utilizado cada vez más aunque todavía es nueva y necesita más tiempo para instaurarse en el mundo empresarial. 

Introducción

La forma en que se estructuran las compañías organizacionalmente está sufriendo un cambio considerable en los últimos tiempos a medida que las sociedades avanzan. El mundo que nos rodea está en constante cambio y las compañías deben adaptar sus modelos organizativos a las nuevas formas de gestión para aumentar su eficiencia y poder competir en el mercado. Si bien es cierto que la forma más extendida y habitualmente utilizada es la estructura vertical, una nueva fórmula de organización viene pisando fuerte, con afán de instaurarse y quedarse durante mucho tiempo, la estructura horizontal.

Tradicionalmente la estructura vertical, basada en una estructura piramidal donde hay diversos niveles de jerarquía perfectamente estipulados, desde el vértice hacia abajo, es la forma de organización más extendida, en tiempo y volumen. Pero, ahora, la estructura horizontal, cuyo core es el concepto de poner en el centro de importancia a las personas, promueve un cambio sustantivo en el que las organizaciones tienen una dirección única o muy acotada (con pocos niveles de dirección). De esta forma, se le da voz a las personas y las decisiones se toman con un mayor nivel de consenso, aportando un mayor nivel de responsabilidad a los empleados.

La estructura horizontal, como se ha explicado, conlleva múltiples beneficios y se está aplicando con éxito en todo tipo de empresas. También, es cierto, que las grandes compañías siguen manteniendo estructuras verticales. Pero, tal y como se ha empezado diciendo al principio del artículo, el mundo está en constante cambio y a medida que la sociedad evoluciona, también la teoría de las organizaciones y, por lo tanto, han surgido nuevos enfoques como las estructuras horizontales, las cuales promueven la conformación de estructuras organizacionales más planas y más flexibles que resultan más adecuadas para promover el desarrollo organizacional en todas sus dimensiones. Ello conlleva que si ahora pequeñas y medianas empresas se “lanzan” al cambio y establecen estructuras horizontales ¿Cuál será el modelo de estructuración organizativa más habitual y usual de aquí a una década?

Desde la visión de la ruralidad el cooperativismo aparece como una forma de organización colectiva que permite gestionar con criterios de eficiencia y sustentabilidad los recursos territoriales, para alcanzar objetivos comunes vinculados con la reducción de la pobreza rural y el mejoramiento de la calidad de vida de la población. De hecho, en las últimas décadas las cooperativas agrícolas han cambiado considerablemente, rediseñando su estructura tradicional y adoptando modelos no tradicionales y habituales como respuesta a los cambios en sus entornos competitivos e institucionales. Actualmente están presentes en casi todos los países del planeta y en todos los sectores económicos; se trata de entidades cuya estructura funcional de tipo horizontal les ha convertido en alternativas viables en el nuevo escenario global.

En líneas generales, las cooperativas a nivel internacional se rigen por los llamados “principios cooperativistas”.  De todos ellos, son fundamentalmente tres los que aportan las bases para poder hablar de una gestión horizontal: el de adhesión voluntaria y abierta; el control democrático de los miembros y el de autonomía e independencia.  Estos principios confieren a la cooperativa lo que en la literatura se denomina “flexibilidad” organizacional, es decir, mayor capacidad de adaptación y respuesta a las demandas del entorno dinámico y complejo en el que se desenvuelven.

Por lo que, los modelos de organizaciones horizontales como las cooperativas podrían constituir justamente la forma de transición entre la teoría (el ideal de la acción colectiva) y la práctica (organizaciones orientadas a fines específicos comunes), en la medida que al conformarse como empresas sociales integran las dimensiones de lo rural, de lo político y de lo social. Entonces, un modelo de organización basado en la horizontalidad puede ser más adecuado para enfrentar los desafíos del desarrollo rural, en la medida que considera sus distintas dimensiones y proporciona respuestas mejor adaptadas a las especificidades de cada localidad o territorio en el que se desenvuelve.

En la siguiente investigación se ahondará en las estructuras organizativas, sobre todo, en la dirección horizontal, la cual es un nuevo enfoque dentro de las estructuras; además se referirá principalmente al sector de la agricultura y en específicamente en las cooperativas agropecuarias.  

Capítulo I

Estructuras Organizativas. Estructura Organizativa Matricial. Ventajas y desventajas.

Considerado de forma individual, el término organización ser relaciona en una empresa con la estructura actividad-autoridad. En otros términos, la organización es la agrupación de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de dicha empresa para alcanzar sus objetivos, proceso en el cual cada grupo se ellas es asignado a un ejecutivo que tiene la autoridad requerida para administrarla. Por lo tanto, la organización significa también establecer relaciones de autoridad en la estructura de la empresa, indicando la coordinación tanto vertical como horizontal entre ellas. Por otro lado, la estructura de la organización “es un armazón, un esqueleto, una integración particular, especial y armónica de unidades estructurales de la organización, las cuales mantienen una disposición de interdependencia”. Se crea para realizar las distintas funciones, actividades y cumplir con los deberes y responsabilidades de sus componentes sociales. A través de ella de delega la autoridad y se establecen las responsabilidades (Montalvo, 2020).

En tal contexto destaca la existencia de diversas teorías para el abordaje de algunos aspectos clave de la organización, tales como los modelos de gestión, la cultura, el desarrollo organizacional y la estructura. Esta última es precisamente la que permite abordar el desarrollo de las organizaciones a partir de los cambios introducidos en su estructura. Existen muchos y diversos tipos de organigramas de empresa o clases de estructuras empresariales. Dependiendo del producto y servicio en el que nos enfoquemos, nos tendrá más o menos en cuenta, implementar el modelo adecuado. Sin embargo, al final todas las empresas se dedican a producir proyectos, desarrollando productos o servicios. Podemos seguir estructuras basadas puramente en proyectos independientes entre sí, o dividir el trabajo en funciones o especializaciones exclusivamente.

Una estructura organizacional se refiere al andamiaje jerárquico en el que se define el reparto interno de roles dentro de la empresa. Gracias a ella se abordan las formas de organización interna y administrativa, por lo tanto, es necesario definir una estructura empresarial que se adapte a los objetivos individuales de la empresa. La estructura organizativa instituye un marco general donde se establecen las funciones que cumple una empresa, constituyéndose como la base para fijar procedimientos y rutinas en el trabajo diario. Se podría decir que la estructura de la organización es el modo de planificar su trabajo y repartir formalmente sus responsabilidades, es el esqueleto que la sostiene. Toda esta información se plasma en un organigrama que sirve de orientación tanto para la dirección como para los empleados (IONOS, 2021).

Existen varios tipos de estructuras organizativas pero las más básicas son (ThePowerMBA, 2021):

·         Estructura organizativa divisional: las empresas que se apuestan por esta forma de organización se estructuran por zonas geográficas, por productos, etc. En los años 80, las compañías empezaron a descentralizarse en divisiones por líneas de negocio/productos.

·         Estructura organizativa funcional: las empresas que optan por este modelo se estructuran en base a las distintas funciones que hay en una empresa, por departamentos. Esta ha sido la estructura más utilizada durante el siglo pasado ya que el mercado permitía una mayor estabilidad dentro de las organizaciones y por tanto, las empresas mantenían la misma forma de producir, en cierta manera más estandarizada

·         Estructura organizativa matricial: es un mix de las estructuras divisionales y funcionales y casi todas las organizaciones se han decantado por este tipo de estructura en los últimos años. Se divide en dos: por funciones y por divisiones.

Ejemplos de estructuras organizativas de empresas (ThePowerMBA, 2021):

·         Coca Cola: tiene una estructura organizativa divisional geográficamente. Para cada mercado cuenta con una estructura propia lo que permite estar muy alineado con los objetivos generales de la empresa.

·         Amazon: tiene una estructura organizativa funcional en la que los empleados están organizados por departamentos y áreas como finanzas, marketing, ventas, etc. lo que permite a la empresa generar muchas sinergias entre empleados y ser muy competitivas en un entorno estable en la que son líderes y con mucha diferencia. Esto hace que la empresa sea muy eficiente a cambio de sacrificar cierta autonomía por parte de los trabajadores.

·         Google: tiene una estructura organizativa divisional por productos en la que existen diferentes divisiones en función de la línea de negocio (Gmail, Goople Maps, etc.). Por otra parte, mantiene una cierta estructura descentralizada en la que los empleados cuentan con mucha autonomía y poder de decisión, y además están muy orientados a resultados.

·         Apple: tiene una estructura organizativa jerárquica que le permite tener un control exhaustivo sobre el negocio. Además tiene una estructura divisional por producto (App stores, Iphone, Ipad, etc.) y fomenta la autonomía y el poder de decisión de los empleados para lograr innovación y crear.

Como ha sido reseñado ampliamente en la literatura, inicialmente extendió el enfoque burocrático (como modelo generalizado para el análisis organizacional, tanto en la teoría como en la práctica), cuya estructura mecanicista, vertical y centralizada resultaba como la más adecuada para el alcance de los objetivos organizaciones en los términos de eficiencia de sus miembros para el desarrollo de las actividades y funciones (Montalvo, 2020). No obstante, también se tiene la opción de estructurar nuestra empresa obteniendo lo mejor de estos dos modelos. ¿Cómo? A partir de una organización matricial, la cual se organiza en base a estos dos aspectos: funciones y proyectos. Partimos así de una organización horizontal, en lugar de un organigrama vertical.

Una organización matricial es una estructura de trabajo en la que los miembros del equipo dependen de varios líderes. En este tipo de organización, los miembros del equipo (ya sean externos o internos) informan a un gerente de proyecto, así como al líder del departamento. Esta estructura de gestión mantiene una comunicación abierta entre equipos y puede ayudar a una empresa a crear nuevos productos y servicios sin realinear los equipos. Usar esta estructura evita que los equipos deban realinearse cada vez que comienza un proyecto nuevo (Sinnaps, 2018).

Un organigrama jerárquico tiene al director general en la parte superior y al director de operaciones y al de finanzas justo debajo. Luego, debajo de los roles directivos más altos, se incluyen los gerentes de departamentos, y los gerentes de proyectos se ramifican desde allí. Una organización matricial se diferencia de esta estructura clásica porque los miembros del equipo dependen tanto del gerente del proyecto como del líder del departamento (Sinnaps, 2018).

Tipos de estructuras matriciales (Asana, 2021)

Matriz débil

En una matriz débil, el gerente del proyecto tiene la menor cantidad de poder de decisión en comparación con los otros tipos de gestión matricial. Cuando el gerente del proyecto tiene una autoridad limitada sobre el proyecto, la matriz se debilita porque el presupuesto y el cronograma del proyecto están en manos del líder del departamento. Un plan de comunicación puede evitar las fallas de comunicación en una matriz débil.

Matriz equilibrada

En una matriz equilibrada, el líder del departamento y el gerente del proyecto tienen la misma autoridad y los miembros del equipo rinden cuentas a ambos. Esto mantiene una comunicación abierta entre todas las personas en roles de liderazgo y permite que el proyecto avance sin problemas.

Matriz fuerte

En una matriz fuerte, el gerente del proyecto tiene la mayor parte del poder de decisión y el líder del departamento tiene una autoridad más limitada. Esto crea una estructura organizacional sólida, porque el gerente es el encargado pleno del proyecto. El líder del departamento puede supervisar el proyecto, pero no toma decisiones clave.

Ventajas de una organización matricial (Sinnaps, 2018) et (Asana, 2021)

Se trata de un modelo con el que se permite aumentar enormemente la productividad de las empresas, debido a esta especialización del trabajo. Se crean equipos especializados en cada una de sus áreas. Y es que en la estructura matricial, las personas pueden trabajar de manera flexible en diferentes proyectos o productos. Las áreas funcionales mantienen un conjunto de empleados con talento para cumplir con los requisitos de los proyectos.

Objetivos del proyecto claros

El diseño de la organización matricial puede garantizar una mayor claridad sobre los objetivos del proyecto. Cuando el equipo informa su progreso tanto al gerente del proyecto como al líder del departamento, es fundamental consolidar los objetivos del proyecto. Cuando el gerente siente el apoyo de otros miembros de la alta dirección, la organización del proyecto se convierte en una prioridad.

Uso eficiente de los recursos

La estructura matricial permite aprovechar los recursos de forma eficiente, ya que los equipos incluyen especialistas de varios departamentos. Esto reduce los costos generales y la cantidad de tiempo que se necesita para llevar a cabo un proyecto. En una estructura jerárquica donde cada equipo depende de un solo gerente, hay menos gerentes por equipo. Estos equipos pueden necesitar más tiempo para crear el producto final porque no tienen miembros con diferentes conocimientos.

El equipo matricial permite reducir los costos, porque sin un grupo combinado de especialistas, las empresas tendrían que reestructurar los equipos y posiblemente contratar miembros nuevos cada vez que se desarrolla un nuevo producto o servicio.

Libre flujo de la información

Trabajar con una estructura matricial crea un flujo de información libre entre los equipos porque los miembros informan a varios líderes. Y, si bien deben transmitir información en un sistema jerárquico, la matriz hace que el flujo de información sea un requisito. Presentar información a varios líderes puede parecer tedioso, pero con el sistema de gestión de proyectos adecuado, requiere poco o ningún esfuerzo adicional de los miembros del equipo.

Capacitación para los gerentes de proyectos

La estructura única de la organización matricial otorga a los gerentes del proyecto una gran cantidad de responsabilidad. Ellos deben guiar a su equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Además, esta estructura desafía a los gerentes del proyecto y capacita a aquellos que quieren ser gerentes multifuncionales en otros departamentos.

Retención de equipos

La organización matricial es conocida por su gran capacidad de retención, porque cuando los especialistas trabajan juntos, el equipo de Productos se mantiene fuerte. Estas personas tienen líderes de departamento operativos y luego se asignan a los gerentes del proyecto. Los especialistas suelen disfrutar trabajar juntos y esto puede mejorar el rendimiento del proyecto.

Además, otra de las ventajas que supone implantar una organización matricial en nuestra empresa, es la creación de equipos multidisciplinares. Mientras que en las estructuras meramente funcionales o departamentales, las personas a penas se comunican con otras áreas, en la matricial todos los empleados están constantemente relacionados entre sí, con una unidad de trabajo que les une: el proyecto.

De esta manera, se generan sinergias interesantes, se agilizan los procesos, se comparte información y recursos, y se amplían habilidades, enriqueciendo así a todo el talento de la empresa. Por eso, esta colaboración entre las áreas funcionales permite a un equipo de proyecto poder manejar mejor los retos y objetivos complejos.

Desventajas de una organización matricial (Sinnaps, 2018) et (Asana, 2021)

Así como esta estructura organizativa posee numerosas ventajas, también tiene su lado oscuro. Las empresas que se rigen exclusivamente a modelo matriciales, se suelen topar con problemas como el nacimiento de cierta anarquía en los equipos de trabajo. Por ello, el papel del supervisor del proyecto o el director del mismo, deberá definir muy bien lo roles y responsabilidades de cada especialista funcional. La adecuada y constante relación con todos los colaboradores será una de las llaves para mantener el control del proyecto.

Además, existe el riesgo de que se generen luchas de poder que pongan en peligro al proyecto. Cada uno tienen sus intereses, pero hay que transmitir que, por encima de todo, está el interés final del cerrar el proyecto de manera exitosa en su conjunto. Apostar mucho por sólo un área, puede suponer perderlo todo. Así pues, los supervisores deben encontrar el equilibrio de intereses, con el fin de tomar decisiones verdaderamente satisfactorias para el proyecto.

Informes complejos

La complejidad de la organización matricial puede representar una desventaja porque los equipos pueden tener problemas para saber a quién informar y cuándo. Si bien el propósito de esta estructura es beneficiar a los equipos, puede complicar los proyectos y dificultar el proceso general.

La complejidad de la matriz puede generar tiempos de respuesta lentos y retrasos en los proyectos. Los tiempos de respuesta lentos provienen de la necesidad de compartir información con varias personas. Que más personas estén involucradas es algo bueno, pero la desventaja es que transmitir la información a todos lleva tiempo.

Instrucciones contradictorias

Las instrucciones contradictorias ocurren cuando el gerente del proyecto y el líder de departamento no están alineados. Si bien la estructura matricial está destinada a fomentar el trabajo en equipo, puede generar lo contrario dependiendo de las personalidades involucradas.

Posibles conflictos

La principal diferencia entre la estructura jerárquica y la matricial es que en esta última los miembros del equipo informan a dos gerentes. Esto hace que sea más compleja y pone más responsabilidad en los miembros del equipo. Con dos gerentes, pueden recibir más comentarios y orientación, pero también se puede generar fricciones.

Gestión de múltiples prioridades

En una estructura matricial, puede ser difícil para los miembros del equipo hacer malabares con las prioridades si los gerentes no trabajan juntos. Si el líder del departamento cree que sus tareas son las más importantes y el gerente del proyecto piensa lo mismo, el equipo puede tener problemas para determinar qué instrucción priorizar.

Por eso, para implantar una buena organización matricial, es importante que la figura de director de Proyectos se profesionalice. En un momento de crisis, no es sencillo saber atajar la incertidumbre que se genere en el proyecto. El conocimiento de técnicas y la experiencia son aspectos que aseguran la implementación a tiempo de los cambios necesarios. Así como el uso de herramientas que asesoren al profesional para terminar con éxito los proyectos.

Algunos ejemplos de empresas con estructura matricial son (Talenmo, 2016):

·         Nestle: la compañía multinacional Nestle, mayor productora de alimentos del mundo y propietaria de más de 2000 marcas registradas, utiliza una estructura matricial n su organigrama. Con más de 80 billones de euros facturados en 2020, la corporación evidencia el éxito de su estructura descentralizada en forma de matriz, la cual permite gestionar cientos de ramas de negocios al mismo tiempo de forma optimizada. Bajo este sistema de organización, muchas operaciones de gran relevancia se delegan en unidades y departamentos más pequeños, muchas veces de ámbito local.

·         Bimbo: con más de 100 marcas y presente en 33 países de 4 continentes, Bimbo se destaca como una de las compañías de alimentación con mayor volumen de negocio del mundo. Y parte de su éxito radica en una organización matricial optimizada que trabaja por productos y por marcas.

Organización Horizontal. Características, ventajas y desventajas.

Habiéndose visto lo qué es una organización matricial, sus ventajas y desventajas y sobre cómo puede ser una nueva estructura mucho más eficiente y que logra alcanzar los objetivos propuestos de mejor manera; se parte así de la organización y coordinación horizontal en lugar de un organigrama vertical. Por lo tanto, a continuación, se verá el diseño organizacional y cómo se lleva hasta una coordinación y organización horizontal.

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una organización en un organigrama.  Un organigrama es una representación de la estructura interna de una organización, donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o funciones (Taveras, 2012).

Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los puestos de una organización. El diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas. Específicamente, debe (Taveras, 2012):

          Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.

          Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos y divisiones.

          Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos, departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida respuesta a cambios en el ambiente.

Entonces, refiriéndose al último punto, se entiende por coordinación a la acción de coordinar, de poner a trabajar en conjunto diferentes elementos en pos de obtener un resultado específico para una acción conjunta. Todo aquel individuo u objeto que cumple el rol de coordinador en una situación determinada, tiene como tarea principal la de planificar, organizar y ordenar las diversas tareas de quienes formarán parte de un proceso con el fin de generar ciertos resultados y, consiguientemente, triunfar en las metas establecidas. La coordinación puede darse de manera voluntaria y planificada, como así también de modo inesperado y espontáneo de acuerdo a cada situación específica (Slideshare, 2015).

La capacidad de coordinación se hace visible en numerosos aspectos de la vida humana, así como también en la naturaleza. Sin dudas, términos como este aluden a primordialmente espacios empresariales y profesionales en los que es de suma importancia lograr una adecuada coordinación entre las diferentes partes que forman la institución o compañía (por ejemplo, la parte administrativa con la contable, la artística, la de publicidad, la de planificación, etc) para lograr una performance satisfactoria (Slideshare, 2015).

La coordinación, además, es visible no sólo a nivel individual, sino también a nivel social. En este sentido, es una regla casi inherente a las sociedades el trabajo en común y la organización conjunta de proyectos de variado tipo. La creación de instituciones y sociedades civiles, el desarrollo de planes de trabajo, la organización social, son todos ejemplos de coordinación del ser humano.

La sociedad pide que los procesos internos se simplifiquen y las relaciones tiendan a ser menos jerárquicas y más colaborativas. Empresas más tradicionales ya están trabajando en estos cambios, pero, a día de hoy, son los startups y las pequeñas y medianas empresas las que más se están decantando por la organización horizontal (Talenmo, 2016).

El motor de cambio de toda esta transformación son los millenials. Los jóvenes nacidos entre los 80 y los 2000 ocupan ya gran parte del mercado laboral y tienen una concepción muy distinta del trabajo respecto a sus padres, por ejemplo. Valoran tanto, o más, su tiempo de ocio y su desarrollo personal como el éxito profesional, de ahí que busquen la implantación de medidas de flexibilidad como el teletrabajo o la conciliación familiar. Su ya (y todavía más marcada en el futuro) predominancia en las plantillas traerá consigo una adopción generalizada de modelos de gestión más abiertos y flexibles, unos modelos que les permitan tener una relación estrecha con sus jefes, participar e involucrarse en la compañía y desarrollar sus propias ideas. Y si hay un modelo que ejemplifica todo esto, es la organización horizontal empresarial (Flores & Baidal, 2019).

La estructura organizativa horizontal es aquella en la que se han eliminado la mayoría de los mandos medios y sus funciones, con lo que la alta dirección está en contacto directo con los trabajadores. Tienen una corta cadena de mando y un amplio abanico de control de gestión. El organigrama horizontal representa una cultura empresarial basada en el proceso de trabajo y no en un mando de poder jerárquico. Gráficamente, el organigrama horizontal se estructura de izquierda a derecha, representando equipos de trabajo auto responsables capaces de tomar ciertas decisiones sin tener un rango de responsabilidades tan marcado (Flores & Baidal, 2019).

Teniendo lo anterior en cuenta, una organización horizontal es aquella que cuenta con un organigrama plano o “aplastado”. En este tipo de organización no existe una presencia amplia de gerentes y muchos trabajadores están a cargo de un solo manager. Este diseño permite que los colaboradores posean mucha más libertad y autonomía para tomar decisiones y fomenta un ambiente de empoderamiento y motivación que conecta con los objetivos generales.

Las estructuras horizontales te permiten adaptarte la cambio y poner en marcha muchos más proyectos. Dan paso a tener una organización y una cultura más creativa. La información fluye mucho mejor entre personas y departamentos en este tipo de organizaciones y la gente está más motivada. Un aspecto importante a tener en cuenta es que en las planas toda organización está más cerca del cliente. En una estructura muy vertical en la que hay muchos niveles, la información no le llega a la parte de arriba que toma las decisiones importantes lo que hace que muchas veces no conozca a los clientes.

Características y beneficios de la organización horizontal:

1. Pocos niveles de dirección.

2. Modelo colaborativo, donde las personas participan en las tomas de decisión y aportan todo aquello que consideran oportuno.

3. Las personas sienten que forman parte de la compañía y sienten los éxitos como suyos, al haber participado de forma activa.

4. Las personas interiorizan la cultura corporativa y se tornan los mejores embajadores del employer branding. Ello provocará la atracción de talento.

5. Afecta, directamente, aunque sin haber sido su objetivo principal, a la retención del talento.

6. La comunicación interna es más rápida, al no tener que escalar tantos niveles jerárquicos.

7. Los líderes horizontales, tienen o deben tener unas características muy concretas, para que el modelo de gestión opere como debe. Puedes leerlo en nuestro artículo sobre management en positivo.

Ventajas y desventajas de la organización horizontal

Aunque pueda parecer un modelo de organización empresarial muy atractivo para todos los tipos de compañías, también posee ciertas desventajas que conviene analizar para comprender si es el modelo óptimo para nuestra empresa.

Ventajas:

  • Satisfacción. Con este modelo, la plantilla suele estar más motivada, ya que goza de mayor autonomía e independencia para hacer su trabajo.
  • Mejor (y mayor comunicación interna). No hay procedimientos ni jerarquías que impidan la comunicación abierta con todos los niveles de la empresa.
  • Cooperación. Al no existir tantos mandos intermedios con funciones tan determinadas, se fomenta la colaboración entre equipos.
  • Éxitos y fracasos grupales, no individuales. Esta mentalidad de colaboración elimina rivalidades y fomenta el conocimiento compartido.
  • Agilidad. La supresión de intermediarios aumenta la rapidez y agilidad de los procesos.
  • Menos burocracia.
  • La toma de decisiones es rápida.
  • Innovación. El clima colaborativo que se crea permite una mayor fluidez de ideas, haciendo a la empresa y a sus trabajadores más innovadores y competitivos.
  • Formación continua.

Desventajas: 

  • Superposición. Al no establecer claramente las competencias de cada departamento y trabajador, puede provocar solapamiento en los trabajos e incertidumbre, además de una pérdida considerable de tiempo y recursos.
  • Escasa promoción. Al existir pocos puestos directivos, el trabajador no tiene tantas posibilidades de desarrollar una carrera profesional ascendente.
  • Descontrol. Implantar este modelo de organización en startups y pequeñas y medianas empresas es sencillo, pero en grandes compañías podemos encontrar problemas a la hora de organizar las funciones y responsabilidades de cada profesional

La Organización Horizontal en la Agricultura.

En el ámbito de la economía real (i.e., los negocios y las organizaciones en la práctica), desde hace décadas han aparecido y se han consolidado nuevas formas organizativas, basadas tanto en estructuras alternativas al modelo burocrático como en prácticas de dirección que en cierta medida intentaron paliar o corregir las limitaciones derivadas de su adopción. Ejemplos de ello han sido iniciativas como la gerencia con puertas abiertas, el enfoque de la calidad total (Ishikawa, 1986), el justo a tiempo (Ohno, 1988), las iniciativas joint- venture (Pearce, 1997), las redes de empresa, el comportamiento complejo (Navarro, Roe y Artiles, 2015), la teoría de la agencia (Ganga, Quiroz y Maluk, 2015), el enfoque de capacidad absorbente (Mariano y Al-Arrayed, 2018), entre otras.

También han cobrado mayor importancia los modelos de conglomerados, basados por ejemplo en las fusiones, absorciones y adquisiciones –en particular, como parte de los efectos de la globalización sobre el desempeño de la organización–, en última instancia orientados a mejorar la competitividad de tales organizaciones, al tiempo que se encontraban mecanismos y fuentes alternativas para generar e incrementar el valor creado a través de los productos y servicios ofrecidos; todo ello en un mercado no solo más competido, sino con consumidores más informados y comprometidos con la sociedad y el planeta y marcos institucionales –locales, regionales y globales– cada vez más exigentes en aspectos como la sustentabilidad ambiental, la equidad de género, la responsabilidad social corporativa, entre otros. Como resultado, las estructuras tradicionales de gestión de los negocios y de las organizaciones en cualquier sector económico terminaron siendo insuficientes e incapaces de dar respuesta a estos nuevos desafíos.

Sin embargo, ejemplo exitoso de las organizaciones horizontales son las cooperativas, las cuales están actualmente presentes en casi todos los países del planeta y en todos los sectores económicos. Se trata de entidades cuya estructura funcional de tipo horizontal les ha convertido en alternativas viables en el nuevo escenario global.

En décadas recientes y particularmente tras la intensificación de las relaciones económicas globales, han aparecido otros modelos para la organización y gestión de las actividades de actores económicos, tanto en la economía en general como en el espacio rural, en particular. Las mismas han pretendido corregir o paliar las limitaciones impuestas por la rigidez de los modelos burocráticos y en mayor o menor medida han resultado ser una alternativa exitosa. Uno de estos modelos es el de las cooperativas, asociaciones autónomas y voluntarias de individuos, de propiedad conjunta, con una gestión democrática y orientadas a la consecución de objetivos colectivos sobre la base de los principios cooperativistas (Montalvo, 2020).

En líneas generales, las cooperativas –entendidas como asociaciones autónomas y voluntarias de personas en una empresa o iniciativa de propiedad conjunta y de gestión democrática–, a nivel internacional se rigen por los llamados “principios cooperativistas”. Los mismos fueron establecidos en “La declaración sobre la identidad cooperativa” (Alianza Cooperativa Internacional, 2013) y pueden resumirse en los siguientes términos: 1) adhesión voluntaria y abierta: apertura para todos aquellos quienes así lo deseen y que además tengan la capacidad y disposición para utilizar sus servicios y aceptar las responsabilidades derivadas de convertirse en asociado, sin ningún tipo de discriminación; 2) control democrático de los miembros: si bien depende del grado de la cooperativa, la fijación de sus políticas y la toma de decisiones se realiza con la participación de todos los asociados; algunos son elegidos para representar y gestionar los intereses del colectivo (“agentes”) y por lo tanto son responsables ante ellos de su gestión; 3) participación económica de los miembros: en general, todos los asociados contribuyen con el capital de su cooperativa, que –al menos en parte– es propiedad común o colectiva de la entidad (Montalvo, 2020).

Por lo tanto, los asociados son compensados –en caso de excedentes económico-financieros positivos de la gestión–, en proporción al capital entregado; 4) autonomía e independencia: al ser gestionadas por sus asociados –o los agentes nombrados por estos– y ser organizaciones de autoayuda, aunque establezcan acuerdos con otras organizaciones públicas o privadas –incluidos gobiernos y entidades comunitarias–, el control democrático se mantiene en manos de los asociados y deciden sobre la base de la autodeterminación; 5) educación, formación e información: con el fin de alcanzar de manera eficaz y eficiente sus objetivos, estas entidades proporcionan tanto a sus asociados como a sus representantes (agentes), directivos y empleados, capacitación y educación; 6) cooperación entre cooperativas: para alcanzar tales objetivos también se integran con otras estructuras ya sean locales, nacionales, regionales e internacionales, así como para fortalecer el movimiento cooperativo; y, 7) interés por la comunidad: mediante las acciones de sus asociados se preocupan y actúan para alcanzar el desarrollo sostenible de las comunidades de las cuales forman parte indisoluble (Montalvo, 2020).

De todos ellos, son fundamentalmente aquellos tres que aportan las bases para poder hablar de una gestión horizontal: el de adhesión voluntaria y abierta; el control democrático de los miembros y el de autonomía e independencia. En relación con el primero y aunque también en las organizaciones tradicionales (entre ellas, las empresas con fines de lucro) puede haber adhesión voluntaria –un individuo puede decidir si trabaja o no para una entidad, o si compra o no acciones de la misma–, la Gerencia, o la Directiva –en general, cualquiera de los órganos de dirección– puede decidir iniciar o cesar la relación de trabajo; e incluso, adelantar acciones –amistosas u hostiles– para propiciar la salida de determinados accionistas o grupos de ellos, de acuerdo con determinados intereses de un subgrupo. En contraste, generalmente en las cooperativas –donde lo que une a los accionistas es justamente es la existencia de un fin o interés colectivo–, este tipo de decisiones se toman en las asambleas de socios y por lo tanto son decisiones del colectivo (Montalvo, 2020).

Con respecto al segundo, en las organizaciones verticales el control de la entidad –y por lo tanto, de las decisiones inherentes a su funcionamiento– está en manos de un grupo reducido, que generalmente se corresponde con los accionistas mayoritarios. Si bien excepcionalmente esto podría ocurrir en algunas cooperativas, en la mayoría de ellas priva el control del colectivo sobre todas las decisiones relevantes para su desempeño, en la que cualquiera de los asociados tiene la posibilidad real de participar en la toma de tales decisiones. Así, la horizontalidad permite la participación activa en los cursos de acción de la cooperativa, que en el caso de las cooperativas de Primer Grado (“un socio, un voto”), ocurre de forma igualitaria. En contraste, la estructura vertical tradicional prácticamente puede llegar a ignorar las opiniones o propuestas de acción de los grupos minoritarios, carentes de poder (Montalvo, 2020).

Finalmente, con respecto al tercero (autonomía e independencia) es necesario tener en cuenta que los modelos de gestión de negocios en la actualidad –incluso en las cooperativas– tienden a emular los modelos exitosos de gerencia adoptados por las organizaciones tradicionales. Así, cooperativas muy pequeñas o gigantes trasnacionales cada vez más recurren a la contratación de servicios gerenciales, de mercadeo y otros, gestionados por profesionales en dichas áreas y con conocimientos profundos sobre el mercado, competidores y cualesquiera de las variables relevantes para garantizar el éxito de la actividad y el cumplimiento de sus objetivos (Montalvo, 2020).

Entonces, son estos tres, como se mencionó, los principios que aportan las bases de la horizontalidad en tales organizaciones: la de adhesión voluntaria y abierta (que aunque existe en todas las organizaciones, en el asociacionismo solo ocurrirá en la práctica si el actor rural está convencido que la cooperativa realmente satisfará sus intereses y expectativas; en contraste, en las organizaciones tradicionales otras motivaciones como la pobreza rural o necesidades materiales insatisfechas podrían explicar su ingreso y permanencia en ellas); el control democrático de los miembros (las decisiones se toman en las asambleas de los asociados, siendo por tanto colectivas); y la autonomía e independencia (cada vez más las cooperativas, sin importar si son muy pequeñas o se trate de gigantes trasnacionales, contratan profesionales en áreas de gerencia, mercadeo, contabilidad y otras; todo ello con el fin último de garantizar el cumplimiento de sus objetivos pero también la sustentabilidad y permanencia en el tiempo) (Montalvo, 2020).

Gracias a ello el modelo organizativo en el contexto de la ruralidad se torna más flexible, esto es, consigue una mayor capacidad de adaptación y para dar respuesta a las demandas del entorno dinámico y complejo en el que se desenvuelven. Esto a su vez da origen a modelos exitosos reseñados en la literatura, tales como los distritos agroindustriales, los territorios innovadores, entre otros.

En esta dinámica, la organización de agricultores/ productores primarios y la acción colectiva (que se materializa en las cooperativas) constituyen un mecanismo para mejorar el acceso de los agricultores a los mercados, para sustituir o mejorar la prestación de servicios públicos en los territorios rurales, para mejorar el acceso a los insumos, equipos y tecnologías requeridas en las actividades cotidianas, la coordinación horizontal (es decir, la integración en las llamadas cadenas de valor o cadenas agroproductivas), entre otras (Montalvo, 2020).

No obstante, a diferencia de la estructura vertical –organizaciones en las que las decisiones de estos profesionales están sujetas a los intereses y directivas de apenas una parte de los accionistas, propietarios de la mayoría del capital, pero que no representan a todos los grupos de interés–, las decisiones adoptadas en las cooperativas representan y protegen el interés del colectivo. Esto último representa una ventaja frente a las organizaciones tradicionales, pues al privar el interés social y de todo el colectivo, se reducen los riesgos e incentivos para la ocurrencia de fraudes, manejos dolosos y situaciones que se traduzcan en gestiones financiero-económicas deficitarias (riesgo moral). Así, si bien no son los únicos, estos principios confieren a la cooperativa “flexibilidad” organizacional, es decir, mayor capacidad de adaptación y respuesta a las demandas del entorno dinámico y complejo en el que se desenvuelven.

De manera que, tal y como apunta la teoría de la organización, el cambio efectivo en este (y en cualquier otro) tipo de organización se puede lograr si se modifica la mentalidad de sus miembros para que sus comportamientos se alineen con los objetivos y rutinas de ella. Por lo tanto, el desafío está en promover, desde las propias entidades cooperativas o desde fuera (e.g., organismos de la Administración Pública/Estado, ONG, cooperación internacional, entre otros), un cambio en la percepción de los asociados sobre cómo actúan y cómo pueden mejorar el desempeño sus cooperativas. Para ello fomentar la innovación y garantizar la eficiencia son claves esenciales para lograr un desempeño organizativo sostenido.

Frente a estas nuevas realidades en el ámbito rural, los modelos de organizaciones horizontales como las cooperativas podrían constituir justamente la forma de transición entre la teoría (el ideal de la acción colectiva) y la práctica (organizaciones orientadas a fines específicos comunes), en la medida que al conformarse como empresas sociales integran las dimensiones de lo rural, de lo político y de lo social. Pero además este tipo de organizaciones reconoce la interconexión entre las diferentes necesidades y demandas en el ámbito rural y sus posibles soluciones. De esta manera, los desafíos allí presentes pueden convertirse en oportunidades para la creación de las cooperativas y su consolidación en los procesos de desarrollo de la comunidad (cohesión comunitaria), así como alternativas que permitan reorientar la oferta de servicios públicos (mejor adaptados a las especificidades de cada contexto rural), como un enfoque integrado dirigido a enfrentar problemas de naturaleza local desde las propias comunidades (descentralización de funciones y empoderamiento de los actores locales) (Montalvo, 2020).

Otra ventaja de las cooperativas como modelos de gestión es su flexibilidad, que se había mencionado: pueden adaptarse tanto para explotaciones a gran escala (también llamadas en la literatura corporaciones agropecuarias capitalistas), así como a las explotaciones independientes (de menor envergadura), al igual que pueden servir como medios para que los agricultores (originalmente independientes) puedan comercializar a través de ellas sus productos y adquirir sus insumos, en mejores condiciones de realización (mejores precios, plazos, entre otros) y menos excluyentes que los tradiciones mecanismos de mercado (por ejemplo, intermediarios y grandes mayoristas) (Montalvo, 2020).

Pero, además, en el caso exclusivo de la agricultura, las formas cooperativas constituyen (principalmente en las economías emergentes, aunque también en las más desarrolladas) un mecanismo para defender y preservar la independencia del pequeño agricultor o del agricultor familiar. Al mismo tiempo le proporcionan a este tipo de productores para permanecer en la actividad o hacerse más competitivas mediante el mejoramiento de la productividad y mayor calidad en sus productos y/o servicios.

En Cuba, las cooperativas agropecuarias son una parte muy importante dentro de la producción agrícola ya que son las que producen el mayor porcentaje de productos agropecuarios en el país y, por lo tanto, tienen mucho apoyo y especial atención por parte del Estado. Las cooperativas como bien se ha dicho, a lo largo del tiempo han ido perfeccionando las estructuras organizativas tradicionales y adoptando la llamada organización horizontal, y así pasa con las cooperativas agropecuarias cubanas, debido a los principios del cooperativismo, en ellas no existe una rígida burocracia como en empresas u organismos, los cuales tienen una marcada burocracia, donde existe conformada una compleja jerarquía con diversos niveles.

Conclusiones

Se puede concluir con que:

·         Las organizaciones horizontales son un nuevo tipo de organización que está emergiendo en el mundo directivo y que son más eficientes que las organizaciones verticales y muchas empresas están abogando por cambiar su modelo organizacional al horizontal debido a que generan menos costes, se centran en el personal, su motivación, satisfacción, esto genera cooperación, más probabilidades de ideas innovadoras, mayor compromiso en la gestión, rapidez en la transmisión de la información, mejor comunicación, todo ello conlleva a la agilidad y adaptabilidad a las nuevas realidades.

·         La coordinación horizontal se caracteriza por no ser una estructura burocrática ya que en ella no se tiene un organigrama vertical, sino que es más bien aplastado, la comunicación entre los compañeros de trabajo y el director es más directa y no pasa a través de varios canales, lo que conlleva a que se alcancen mejor las metas. Los horizontales fomentan una estructura de trabajo mucho más participativa, ya que, por la naturaleza del propio esquema, implica menos puestos jerárquicos y una mayor horizontalidad.

·         Dentro de sector agrario, las cooperativas son aquellas que son más adaptables y que están haciendo el cambio hacia una organización horizontal ya que su estructura como cooperativa permite cambios mucho más que otras empresas debido al factor social que estas poseen. Se puede observar que los principios de las cooperativas son también factores importantes que permiten su cambio de estructura. 

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Agradeciendo la Colaboración del Dr. Silvio Calves con este importante documento.

1 comentario:

  1. Un valioso trabajo para los estudiosos de estos temas, igual para Coaching, entrenadores y consultores. Los empresarios deben saber y aplicar estos conceptos.
    En lo personal dudo mucho que el MINAGRI en toda su estructura se interese por conocer y aplicar

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