Qué debes saber sobre el liderazgo.

Por carlos díaz llorca, posted in liderazgo

INTRODUCCIÓN.

El 20 de noviembre de 2020 hice la presentación del libro “El liderazgo de los incapaces” en la sede de la Editorial Universitaria Félix Varela, sito en la calle A y 29, en la barriada del Vedado. En la presentación, el libro tuvo muy buena acogida y su título resultó bastante atractivo. Los asistentes pudieron percatarse que la obra no busca criticar a los líderes, sino es resultado de una investigación que matiza la actividad desde el otro de la acera. Como decimos, es un libro espejo, que no critica a nadie pero, cualquiera puede verse en uno de los matices presentados.

Los lectores que han accedido a la obra dicen que la misma les ha parecido fantástica, según me han manifestado. Dicen, que ven en el libro muchos personajes que han tenido cerca y que presenta situaciones muy reales. Otros me han pedido entregue algún ejemplar a determinadas personalidades y en la medida de mis posibilidades lo he hecho.

Siempre hay alguien que me ha dado aliento para que amplíe las páginas del libro y que presente nuevas situaciones. En este caso estimo que la idea no es ampliar el lado negativo de algunos líderes, sino hacer un reforzamiento positivo con otra visión de cuáles son las principales causas que originan esta incapacidad. Desde mi punto de vista no es lo que se ha hecho, sino lo que se deja de hacer. Sobre esto he venido escribiendo en los últimos tiempos, durante el año 2021.

No obstante, pienso que no hay muchas causales del liderazgo de los incapaces. Sigo trabajando sobre la base de matices y si partimos de que el liderazgo busca “influir en las personas” la principal causa de las incapacidades es la de no considerar los intangibles de las organizaciones.

En esta oportunidad no voy hablar de que exista liderazgo de los incapaces o un liderazgo de los capaces, sino que simplemente existe liderazgo. La incapacidad o la capacidad del liderazgo dependen, en principio, de las competencias que tenga el líder y de la forma personal que sea capaz de aplicarlas dependiendo de la situación y los grupos con los cuales trabaja.

Creo que en el mundo laboral una de las actividades más interesante que existe es la de ser líder de una organización. Ser líder es una actividad creativa de manera continua y donde se pone en evidencia las potencialidades que uno tiene en su propio ser: la habilidad para escuchar, dialogar, procesar y adecuarse a las circunstancias. Saca de sí sentimientos, valores y acciones que dan el camino a seguir.

Además, ser líder es interesante porque uno se siente comprometido con las situaciones, es capaz de influir a otras personas y se siente empoderado para que otros sigan el curso de lo que el líder piensa. Ejerciendo el liderazgo el líder muestra quién es realmente, cuáles son sus principales características como persona y en qué medida es capaz de conducir por el buen camino a una organización, cualquiera que esta sea.

Pero, ser líder no es algo tan simple y sencillo como se ha presentado en las palabras anteriores. En el ejercicio del liderazgo hay un grado de complejidad y esta depende de la situación y el nivel de decisiones que se tenga. No es lo mismo ser líder de un negocio individual, de una microempresa, de una pequeña empresa, ni de una mediana empresa. Tampoco es lo mismo dirigir una empresa familiar, que una corporación.

Por otro lado, hay organizaciones que tienen actividades de carácter local a nivel de municipio, provincia o nación y que el grado de complejidad cambiaría según el alcance del nivel del territorio que se atienda.

El enfocar la atención de una pandemia como Sars-CoV 2 o Covid-19 a nivel de municipio, donde está la población que se enferma, así como los hospitales y policlínicos, no es lo mismo que a nivel de provincia, comunidad o nación, según la división político-administrativa que tenga el país en particular. Es obvio que a nivel operativo del municipio las decisiones que se tomen son más de carácter táctico y en función de que suba el nivel se va combinando lo táctico con lo estratégico, hasta el punto que sólo llegan a ser decisiones estratégicas para un país determinado.

Dado esta situación, pensemos el grado de responsabilidad que tienen los líderes a los diferentes niveles y la tensión en que se deben poner en la atención para tomar las decisiones más adecuadas, porque además, están siendo evaluados continuamente por el público objetivo que atienden, el pueblo. Luego ser líder no es sólo estar empoderado es también ser consciente que son evaluados continuamente, ya sea una actividad de servicio público, como privado, como una empresa con fines de lucro. Siempre hay alguien en el nivel superior, intermedio o más bajo que evalúa a los que dirigen.

Con estas ideas se puede decir que la actividad de un líder se va a caracterizar en primer lugar por su complejidad, en segundo lugar por la incertidumbre con que tiene que trabajar y finalmente por los resultados que es capaz de alcanzar en función de la influencia que sea capaz de ejercer y las decisiones que tome.

Teniendo en cuenta como campo de acción el ejercicio del liderazgo, el objetivo de este trabajo es “hacer un análisis sobre la importancia del ejercicio del liderazgo en las organizaciones”.

DESARROLLO.

Como siempre, hay que empezar despejando cuál es el significado de la categoría que analizamos. ¿Qué se entiende por liderazgo? Ya al inicio del libro El liderazgo de los incapaces, para satisfacer a dos expertos que plantearon que sí eran líderes no podían ser incapaces, presenté 12 criterios de diferentes autores sobre lo que entendían era el liderazgo y a partir de las ideas presentadas, elaboré una definición propia. En ella expresaba:

“El liderazgo es la capacidad que tengan los líderes para influir en las conductas de las personas para que trabajen con entusiasmo, fundamentados en el poder que tienen y considerando que accionan sobre personas, no sobre máquinas. El ejercicio de un buen liderazgo debe gestionar el cambio con nuevos diseños y el uso de métodos participativos”.

Con esta definición se da la idea de que líder es aquel que tiene poder para mandar y hacerse obedecer. Esta es la diferencia entre un líder y cualquier otro trabajador, tiene facultades para decidir sobre otros.

Algunos autores quieren marcar una diferencia entre el líder y el directivo e introducen el criterio sobre la fuente del poder. Consideran que el directivo tiene el poder formal del cargo y el líder es alguien que la fuente del poder se lo dan las personas con las que trabaja. Esto marca una diferencia donde se puede ser directivo y no líder o se puede ser líder y no directivo. Lo ideal es que concurran las dos variables, de manera que el directivo a su vez sea líder.

Esta idea conllevaría a la existencia de tres tipos de liderazgos. Sin embargo, en este trabajo se considera un solo tipo de líder, el que es capaz de influir en otros para que hagan lo que él quiera, cuando él quiera.

Obviamente, para ser este tipo de líder es necesario que cuente con determinadas aptitudes y actitudes. Es decir, mostrar competencias en el nivel de actividad que desempeña y que la gente no sólo lo reconozca y lo sienta su representante, sino que también él tiene que sentir la necesidad de la gente, que son importante para él y que hay que considerarlos, que cuando no tiene el apoyo de la gente siente le falta algo y sobre todo, que los necesita, que comprenda que sin ellos no puede alcanzar lo que él requiere.

Para conceptualizar el liderazgo sería necesario considerar más variables, no sólo la fuente de poder. Habría que considerar aspectos como las características personales del líder, la influencia que es capaz de ejercer para satisfacer expectativas y necesidades, el alcance del poder y la forma de utilización, la efectividad de las decisiones que toma y sobre todo, las situaciones a las que tiene que enfrentarse, así como el grado de preparación que tenga para ejercer el liderazgo.

De estos aspectos se hablará más adelante pero, para continuar dentro del estilo de trabajo seguido, es necesario plantear algunos ejemplos reales de ejecución del liderazgo.

Situación 1.

El primer ejemplo está asociado al Presidente de una corporación que solicitó nuestros servicios de consultoría porque estaba al perder la corporación por situaciones de carácter político con los proveedores; esto lo llevaría a incumplir los planes de venta con los clientes y con ello el cierre de la organización.

El Presidente estaba lleno de incertidumbres, no sabía qué hacer, qué decisiones tomar, y discutía el asunto con los miembros de su Consejo de Dirección pero aquello se le iba de las manos terminaba en un alteración total. Eran 18 hombres en pugna porque había muchos intereses entre las partes.

La decisión que tomó fue solicitarnos ayuda y después de solucionar el conflicto entre las partes trazamos una estrategia, se zanjó la situación y en poco tiempo se solucionó el cambio de proveedores y establecimiento de nuevos mercados.

El Presidente era una persona de unos 58 años, con años de experiencias al mando, tuvo estudios y cargos militares, carácter fuerte y cierto rasgo de autosuficiencia pero, no podía controlar la situación, su equipo de trabajo era más fuerte que él. Hombres con experiencia también y liderado informalmente por dos de ellos, que hacía dividir el grupo en dos bandos enfrentados. Una situación bien compleja y difícil de maniobrar, hacían falta consultores externos para emplearan las técnicas requeridas.

Situación 2.

La segunda situación es muy parecida, lo que el teatro de operaciones es otro y los actores son diferentes: este caso es en otro país, con otra cultura, una mediana empresa, con grandes ingresos y una junta directiva controlada por una persona muy autosuficiente, con altos conocimientos y un grado elevado de maldad.

Producto de una crisis económica a nivel mundial, la empresa perdió ingresos, estaba en un punto de equilibrio en cuanto a su solvencia y la tendencia era por igual, a perder la empresa.

Dado los rasgos de este directivo la situación aquí fue de otro tipo, el personaje tenía unos 58 años, es graduado de nivel medio en contabilidad, sabía qué decisiones tomar y tomó el camino de la corrupción. Encontró determinadas amistades vinculadas con el gobierno e hizo una alianza para trabajar en un negocio algo sucio de altos ingresos, que permitieron la supervivencia de la empresa.

El trabajar en esta alianza motivó que la actividad vinculada a la misma él la contralara personalmente, vinculado a dos o tres acólitos que operaban en el mismo secreto. Esto motivó la separación de la empresa en dos grupos: los de arriba y los de abajo. Los de arriba vinculados directamente al Presidente y los de abajo buscando la sostenibilidad del resto de la empresa.

Al poco tiempo, con el cambio de gobierno, este empresario abandonó la empresa, el país, dijo enamorarse de una mujer de otro país, se fue y dejó todo, esposa e hijos y se llevó una buena suma de dinero de la empresa. El resto de los accionistas lo estuvo buscando y ya había abandonado el país, en principio no se sabía a donde. En el otro país formó una nueva empresa pero, repentinamente se le presentó un infarto cardiaco y murió.

Situación 3.

Esta otra situación tiene otras características. Es un Director de empresa, por igual de unos 58 años, graduado de Economía en la universidad, que había sido Subdirector Económico y conocía las razones de la sustitución del Director anterior.

Asumió el cargo con dignidad, abnegación, valentía y sacrificio, por lo que era el primero en llegar a la Empresa y el último en salir. Era una persona muy inteligente, con otras habilidades diferentes a la economía y a la dirección, era lo que se conoce como un “bricoleur”. Además humilde, sencillo, muy carismático, buen padre y con muchas cualidades humanas.

Después de su nombramiento como Director de Empresa llevaba tres años sin salir de vacaciones y con el ritmo de trabajo que tenía estaba agotado.

Lo conocí porque fue a pasar un curso que impartíamos para directivos de empresa y lo interesante fue que al terminar el curso sacó sus propias conclusiones. Me dijo era el primero en llegar y el último en irse, tenía un grupo de subdirectores donde él hacía en parte el trabajo de ellos pero, al llegar el día del cobro todos cogían su salario y se lo llevaban por completo, nadie le daba una parte por lo que había hecho por ellos.

Así que su primera conclusión fue buscar una organización interna de la empresa en su conjunto y el trabajo de sus subdirectores y secretarias que a veces andaban viajando por toda la empresa. Es decir, busco agregarle valor al trabajo de dirección con una organización determinada de los tiempos y las tareas de las personas, de los intangibles.

Como segunda conclusión, se dio cuenta que con el curso su lenguaje había cambiado, había incorporado nuevos elementos del argot técnico de la dirección, y buscó enseñarle a su equipo de dirección lo que él había aprendido. Con esto encontró condiciones para delegar actividades y le dio a cada cuál autoridad para hacer lo que tenía que hacer. La empresa avanzó significativamente y ante cualquier contingencia los subordinados le traían propuestas de solución.

Al poco tiempo la empresa era otra y se diferenciaba del resto de las empresas de la corporación. Esto motivó fuera ascendido al cargo de Presidente de la Corporación, donde buscó agregarle valor a todas las empresas.

Sin embargo, un error de un subordinado de gran magnitud no le quitó la responsabilidad que tenía y lo quitaron. No fue respaldado por los que dirigían la junta directiva dado la magnitud del error, que no fue de él. Un director exitoso que fue frustrado en su labor pero, al poco tiempo estaba dirigiendo otra empresa de otro sector de la economía.

El liderazgo.

Se han presentado tres situaciones diferentes, donde los líderes tienen más o menos la misma edad, todos tienen experiencia dirigiendo, todos tienen un grado de preparación determinado, son habilidosos, decididos, inteligentes, capaces de impulsar una empresa durante un tiempo pero, que al final fracasan. ¿Por qué?

Obviamente, porque hay algo de lo que siempre hablo: las obras, los actores y los teatros son diferentes. Si una obra de teatro la montan diferentes directores y actores, en diferentes teatros, aunque la obra sea la misma, los resultados son diferentes. El público la recibe diferente. Por eso, hoy no existe ningún remake de una obra que ha pasado a ser clásica de la cinematografía norteamericana, la película Casablanca. Es difícil repetir y superar las actuaciones de Humphrey Bogart, Ingrid Berman, Peter Lorre y otros.

Lo mismo sucede en el trabajo del liderazgo, no es lo mismo dirigir en situaciones (obras) diferentes o parecidas, con personas y personalidades (trabajadores y líderes) diferentes y en empresas (teatros) diferentes, aunque sean del mismo sector.

Esto nos da la idea que en el ejercicio del liderazgo existen cuatro variables que hay que tener en cuenta: las características de personalidad de los líderes, las situaciones y los colectivos de trabajo con sus culturas imperantes, que por países y territorios son cambiantes, así como las características de las organizaciones en particular.

Complementariamente a estas cuatro variables, hay que considerar otras dos más. Estas dos variables son propias del liderazgo; lo que distingue al líder del resto de los trabajadores, ellas son: por un lado el poder, la capacidad de mandar y hacerse obedecer, por otro lado la capacidad de tomar decisiones, que le es otorgada unida al poder.

El poder.

Así, nuestro análisis tendría que empezar por el poder ¿qué es esa cosa extraña que se llama poder? En primera instancia, el poder es esa facultad que se les da a los líderes para decidir ante situaciones determinadas. Y, ¿cuál es el límite de esa facultad? He aquí el drama, he aquí la tragedia.

El límite teórico se supone que esté hasta donde llega el nivel de autoridad delegado y que limita con la autoridad del nivel superior. Pero, el límite real a veces trasciende esas fronteras.

Es el caso de la Situación 2 que se describió más arriba. La alianza con el estado pasaba los límites permitidos pero, la Junta Directiva lo aprobó porque convenía a los intereses económicos de la empresa. Pero, el llevarse dinero para invertir a otro país fue más allá de la frontera de la misma Junta Directiva. Sin embargo, las Situaciones 1 y 3 trabajaron desde los límites permitidos a las facultades dadas.

Pero, a veces el poder se utiliza dentro de los límites permitidos y se usa con malas intenciones. Evitar el crecimiento o desarrollo de algunos de los subordinados, un ejemplo de lo que es la miseria humana, que por momentos aparece con malas pretensiones. En ocasiones he sufrido en carne propia y he visto estas malas intenciones, llenas de envidia, celos, protagonismo y todas esas miserias que realmente deshumanizan a algunos de los que dirigen. Esto es muestra de un mal empleo del uso del poder y de un liderazgo que caracteriza a los incapaces.

Las decisiones.

Como se observa, el poder está muy asociado y vinculado a las decisiones y a las situaciones en particular. No siempre está vinculado a decisiones con malas intenciones, más bien hay que decir que esas malas intenciones son excepcionales. No obstante, las buenas intenciones regularmente tienen un grado de complejidad, que hace que ese poder haya que compartirlo y asesorarse.

Es el caso de la Situación 1 planteada, se observa que el Presidente de la Corporación procedió correctamente y llamó a un equipo de consultores, en este caso profesores de la Universidad, que le pusieron ciencia a la situación presentada y resolvieron satisfactoriamente lo planteado y la dirección tomó las mejores decisiones.

Por tanto, muy unido al uso del poder y las decisiones, está unida la situación determinada en un momento dado. Hacer uso del poder y tomar decisiones a veces se convierte en un proceso bien difícil. Hoy en día se ha puesto de manifiesto con la aparición de la pandemia del Sars-CoV-2. Esto no estaba previsto y había que hacer uso del poder y tomar decisiones.

En este caso, hay líderes de países que se han asesorado de determinados equipos temporales de científicos para asesorarse en cuanto a qué medidas tomar para disminuir los efectos de la pandemia. Por igual ha sido necesario crear otro equipo para determinar qué hacer ante la paralización de la economía. Situaciones como estas han mostrado hasta qué punto determinados países tienen líderes incapaces y cuáles no.

Las situaciones.

Pero, unido al poder y las decisiones, están las situaciones. Y, ¿qué son las situaciones? Las situaciones vienen dadas por aquellas circunstancias que afectan en determinado momento al líder en el uso de su poder y la toma de decisiones y se convierte en un factor clave de las mismas.

La pandemia es una situación, la falta de liquidez es otra situación, la introducción al mercado de nuevos productos es otra, el aseguramiento de los proveedores, la fidelidad de los clientes, el buen servicio a la población, el mantener una determinada calidad de vida, asegurar la salud del pueblo, el encontrar fuentes de empleo. Todas estas son situaciones determinadas y en las organizaciones hay muchas otras más. Cada situación requiere del uso del poder y la toma de decisiones, a veces compartida no para encontrar quién tiene la razón, sino que es lo más razonable.