CAMBIAR LA MENTALIDAD PERO, ¿CON QUÉ MENTALIDAD? (II)

Por Dr. Carlos Diaz Llorca

¿CONOCEMOS LOS PARADIGMAS QUE NOS DOMINAN Y FRENAN?

La situación planteada es la de cambiar la mentalidad pero, ¿con cuál mentalidad?, esto puede resultar una paradoja y obviamente, no es posible. Cambiar la mentalidad implica cambiar los “haceres”, las formas de hacer y obrar, para que la paradoja no sea real.

Desde el punto de vista de cambiar los haceres, un cambio importante es cambiar los paradigmas. ¿Y qué son los paradigmas? Los paradigmas son los modelos percibidos que no importa cuanta verdad tengan, sino cómo influyen en nuestro pensamiento.

Cuando Galileo dijo que la tierra se movía alrededor del sol, la iglesia lo combatió, porque si la tierra no estaba en el centro, entonces: ni la iglesia, ni el Rey, estaban en el Centro.

Esto es lo que sucede en el marco de la economía cubana, que existen muchos preceptos establecidos en la mentalidad de las personas, ya sean establecidos por carácter legal o por la situación que se ha desenvuelto el país o porque se le considera apropiado así. Sin embargo, dichos paradigmas o modelos no nos ha llevado por el mejor camino.

Por eso, aquellas personas que tienen funciones directivas tienen que ser personas de mentalidad abierta, porque una característica de los paradigmas es que bloquean la percepción. Apertura mental significa en este caso ver y analizar los matices. No existe la verdad absoluta y los paradigmas nos pueden servir para observar las situaciones pero, también nos pueden servir para tener claro cuáles cuestiones ignorar.

El desconocimiento de los paradigmas que se vuelven dominantes puede llevar a querer cambiar la mentalidad, con la misma mentalidad que se tiene y en tal sentido se dice que se está operando bajo “los efectos paradigmáticos” que:

• Tratan de acondicionar los datos al paradigma.
• Impiden identificar los cambios que se han producido.
• Crean dificultad para “ver” algo que choque con los paradigmas.
• Asumen que los éxitos del pasado continuaran existiendo en el futuro.

¿ANTE QUÉ PARADOJAS DE ENFRENTARSE UN DIRECTIVO?

Hasta el momento se puede decir que el trabajo de dirección que se despliega es un trabajo dicotómico. Es decir, las cosas tienen que ser blancas o negras, no puede haber matices. Esta es una característica de un modelo centralizado, donde la burocracia es dominante y regula todo bajo la premisa de dejar claro lo que se puede y lo que no se puede hacer.

Sin embargo, a partir de la necesidad de hacer una actualización del modelo económico imperante, la visión tiene que ser más holística y debe encontrar el blanco y el negro mezclado con sus matices y esto debe alegrarnos. Pero, no deja de ser una paradoja, ya que el nuevo modelo crea una nueva cultura que requiere congeniar lo blanco y lo negro, con sus matices.

Es decir, hay que congeniar la burocracia, que tiene y tendrá que seguir existiendo, (lo blanco) con evitar el exceso de regulaciones (lo negro) que es fuente de burocratismo. Por lo que se hace necesario buscar los matices en la humanización de las organizaciones y esto hay que lograrlo con un nuevo enfoque hacia las personas y sus valores.

Con esta actualización del modelo, muchas paradojas van a relucir en el trabajo cotidiano de los directivos y hay que congeniarlas. Algunas de esas paradojas pueden ser:

• Es necesario tener una visión clara y un plan definido pero, hay que trabajar con métodos de influencia flexibles que genere satisfacción en los que trabajan.
• Hay que aplicar las técnicas disponibles pero, sin olvidar que las mismas la operan personas y hay que considerarlas como lo que son, seres humanos.
• Las organizaciones tienen que operar dentro de un equilibrio pero, teniendo en cuenta que es necesario asumir riesgos.
• No se puede perder la visión sistémica de la organización pero, hay que estar en el detalle de lo concreto.
• Hay que trabajar por acercar las decisiones donde se producen los factores claves pero, no se puede abdicar, hay que controlar.
• Finalmente, hay que trabajar en equipo pero, con responsabilidad individual.

Muchas otras paradojas se pudieran enunciar pero, estas y otras se dejan para la reflexión. Estas son sólo una provocación para pensar en los caminos por los que hay que moverse para poder entender y gestionar las organizaciones actuales y futuras.

Como un franco tirador un directivo tiene que buscar dar en la diana pero, con nuevas ideas. Y aquí está de nuevo la paradoja, hay que transformar conceptos pero, sin errores y este es un riesgo que inevitablemente hay que correr.

La paradoja de la burocracia y el burocratismo.

Como se expresó, el directivo tiene que congeniar y conjugar cómo operar con cierta burocracia pero, evitando el burocratismo. Esto sólo es posible si busca un equilibrio entre los diferentes métodos de dirección y los opera con un adecuado estilo de dirección.

Pero, en un inicio hay que ver qué es la burocracia y por qué tiene y tendrá que seguir existiendo. En principio la burocracia no se debe ver con sentido despectivo, ni se debe satanizar. La burocracia está presente en todos los actos de la vida. ¿Y qué es la burocracia?

La burocracia es un modelo de organización creado por Max Weber, que es propio para que el trabajo se realice racionalmente mediante una división funcional de las tareas y estableciendo una jerarquía que opera de acuerdo a un conjunto de normas y procedimientos, para alcanzar los fines propuestos.

Es decir, la burocracia en su mejor sentido preestablece y define qué hay que hacer y cómo hacerlo. Luego la burocracia es necesaria para garantizar el orden y la funcionalidad de las organizaciones, estableciendo una jerarquía de las operaciones y determinadas normas.

Entonces, ¿por qué se critica tan severamente la burocracia? Porque se le señalan un conjunto de críticas, entre ellas:

• Despersonificación de las relaciones.
• Sobrevaloración de las normas.
• Centralización de las decisiones.
• Exagerado apego a las reglas.
• Prevalece el uso y abuso de la autoridad.
• Participantes buscan defenderse contra presiones externas.
• Conformismo.
• Resistencias.

Justo estás críticas son el caldo de cultivo para que empiece aparecer el burocratismo, que es la antítesis de la burocracia. Se puede decir que el burocratismo es una manifestación de rasgos negativos que se derivan del mal empleo de las reglas establecidas por la burocracia. Y, ¿cómo practicar la burocracia y evitar caer en las garras del burocratismo?

En el medio de esta paradoja parece que hay que trabajar con los criterios de la filosofía y tomar en consideración la unidad de virtudes de Aristóteles, que dice que hay que llevar a cabo acciones virtuosas, unas de carácter intelectual y otras de carácter moral.

En el caso de las organizaciones, las virtudes intelectuales se pueden ver de un lado en la propia burocracia. Ella refleja las ordenanzas establecidas en las normas y reglamentaciones que nos dicen las buenas prácticas y dónde está la verdad, esa verdad de lo que hay que hacer.

De esta forma, un directivo tendrá virtud intelectual en la medida que cuente con la capacidad de interpretar las ordenanzas y hacerlas cumplir en el marco de una realidad concreta y donde son personas las que son objeto de dichas ordenanzas.

Se pueden complementar estas ideas tomando como referencia las palabras del Ché Guevara en su trabajo “El cuadro, columna vertebral de la revolución”:

“A esta altura podemos preguntarnos. ¿Qué es un cuadro? Debemos decir que un cuadro es un individuo que ha alcanzado el suficiente desarrollo político como para poder interpretar las grandes directivas emanadas del poder central, hacerlas suyas y trasmitirlas como orientación a la masa, percibiendo además las manifestaciones que ésta haga de sus deseos y sus motivaciones más íntimas”.

Pero, enfrentar la realidad no puede verse como un simple acto burocrático fortalecido por la virtud intelectual, sino que este enfrentamiento requiere de una sabiduría práctica que es reflejo de cómo ser capaces de combinar la virtud moral con la habilidad moral.

La virtud moral, se puede observar en el discurrir del directivo, de cómo es capaz de distinguir entre lo que debe hacer y lo que hay que hacer; la capacidad que tiene para actuar de una manera atípica, de forma que se favorezca al personal y a la propia organización.

Del otro lado está la habilidad moral que es aquella capacidad o no que tienen los directivos para adoptar decisiones que escapen al control de las ordenanzas (burocracia), en la medida que esa salida del camino señalado lo sea en beneficio de los subordinados.

Sin embargo, la validación o invalidación de esta capacidad está determinada por las instancias superiores que cuidan de que se ejecuten las directrices. A más control y exigencia o estímulo de que se cumpla, menos habilidad moral dispondrá el directivo.

Este último planteamiento pone en evidencia que la habilidad moral se puede corroer a través de la propia dependencia de las reglas, toda vez que limita la improvisación y el aprendizaje consecuente de los resultados de la misma.

Por otro lado, la virtud moral queda socavada por los argumentos que destruyen el deseo de hacer lo correcto sustituyéndolo por hacer lo que han mandado.

Algunas conclusiones de la paradoja burocracia vs burocratismo.

¿Cuáles son entonces las posibles conclusiones que se pueden derivar de esta paradoja? ¿Qué peligros se pueden correr?

1. Una conclusión que se puede presentar se deriva de una paradoja que ya se enunció: “Las organizaciones tienen que operar dentro de un equilibrio pero, teniendo en cuenta que es necesario asumir riesgos”. Es decir, las ordenanzas pueden limitar a hacer lo que se entienda hay que hacer pero, no se puede depender de ellas porque limitaría la iniciativa y el aprendizaje y se dejaría de hacer lo correcto.

Hoy en día es conocido en la literatura de dirección que el uso intensivo de ordenanzas es característica propia de las organizaciones del siglo pasado donde el miedo funciona como instrumento de gestión. En estos tiempos el miedo hace que las personas se cierren, no se comuniquen, ni se arriesguen, ni se desarrollen, ni creen y esto conspira contra la eficacia y la eficiencia.

Decisiones y riesgos están muy unidos, por lo que deben tratarse como grados de libertad que conducen a los resultados del futuro y hay que asumirlos con valentía.

2. Obviamente, esto también plantea la introducción de un nuevo aspecto en el trabajo directivo y es la tolerancia ante el error. Un directivo tiene que tomar decisiones y obviamente, puede equivocarse. El error es humano y se puede tomar como referencia algo de la doctrina cristiana que manifiesta que Cristo dijo “el que esté libre de pecado que tire la primera piedra”. Luego haciendo una analogía podemos decir, el que esté libre de errores que tire la primera piedra.

De esta forma el error es un elemento que forma parte del trabajo directivo y un aspecto de aprendizaje. No se puede penalizar al directivo que cometa un error, sino que hay que ayudarlo y de ello sacar un aprendizaje.

3. Las ordenanzas hay que aprenderlas y llegar a saber interpretarlas. Ellas enuncian los elementos de una buena práctica basada en una verdad. Pero, las verdades no son absolutas y por ello hay que basarse en que la práctica es el mejor criterio de la verdad.

4. Esta otra conclusión es para resaltar que las ordenanzas antes de instrumentarlas deben ser muy bien evaluadas. Cada regulación es una regla que está asociada a un método e implica una decisión, que deriva un tipo de influencia. Por eso, para conocer sus efectos, hay que evaluarlas y se pueden utilizar herramientas como: 

• Considerar todos los factores (CTF)
• Consecuencias y secuelas (CYS)
• Propósitos, metas y objetivos (PMO)
• Prioridades básicas (PB)
• Alternativas, posibilidades y opciones (APO)
• Positivo, negativo e interesante (PNI)

Con ello se quiere expresar que una regulación no es un simple instrumento administrativo o jurídico que debe ejecutarse de ukase. Se debe tener en cuenta que una ordenanza es un elemento de influencia sobre las personas y estas no pueden operar como computadoras, por un programa establecido en una regulación.

Un ejemplo se puede observar si se hace un símil con los ensayos clínicos que se hacen Cuba por el Centro Nacional Coordinador de Ensayos Clínicos (CENCEC). Estos ensayos no son más que la investigación que se hace sobre un nuevo producto con el objetivo de demostrar la eficacia y seguridad del mismo.

Si se está obligado a seguir la metodología de los ensayos clínicos para garantizar la eficacia y seguridad en seres humanos. ¿Por qué no seguir el mismo criterio para evaluar las ordenanzas y normas que tienen su influencia en los seres humanos?

Además, ¿no pudiera pensarse que no todo tiene que tener un carácter legal? ¿Por qué no utilizar las asociaciones profesionales que pueden orientar las buenas prácticas con carácter de una norma orientadora? Estas son cuestiones para reflexionar y pensar.

5. Hay que destacar con este párrafo un elemento de gran significación. En la misma medida que se regule más, se disminuye la confianza. Si usted regula demasiado es porque siente una gran desconfianza. Esto es una relación inversamente proporcional, sí aumenta el círculo de las regulaciones, disminuye el de la confianza. Hay que preguntarse entonces ¿qué prefiere o qué necesita su modelo de gestión?

Continuará