trad. Mariana Díaz
Hace poco, un joven amigo comentó que el peor jefe que había tenido le elogiaba con comentarios que siempre consistían en frases como: "Está haciendo un gran trabajo". Sin embargo, ambos sabían que no era cierto: la organización estaba desordenada, la rotación de personal era excesiva y los clientes no estaban contentos. Mi amigo se estaba esforzando al máximo, pero necesitaba más apoyo y mejores comentarios que los que recibió. Quería un jefe que estuviera cerca cuando lo necesitara y que le diera consejos contundentes, no tópicos. Como reflejo de su frustración señaló: "Preferiría tener un jefe que me gritara o hiciera demandas poco realistas que a este que me elogia con comentarios vacíos".
Durante muchos años, los investigadores han estudiado el descarrilamiento de dirección, o el lado oscuro del liderazgo. Las características clave del descarrilamiento de los malos gerentes están bien documentadas y se dividen en tres amplias categorías de comportamiento:
1. "Alejamiento de comportamientos": que crean distancia entre los demás a través de la hiper-emocionalidad, comunicación disminuida y escepticismo que erosiona la confianza,
2. "Moverse contra comportamientos": que domina y manipula a las personas mientras engrandece el yo,
3. "Avanzar hacia conductas": que incluyen ser condescendientes, demasiado conformistas y reacios a correr riesgos o defender al equipo.
Los medios de comunicación más populares publican una gran cantidad de ejemplos de malos líderes con estas características en el Gobierno, las universidades y los negocios. Sin embargo, mi amigo estaba describiendo algo posiblemente peor que un jefe incompetente. Su gerente no se comportaba abiertamente, ni era un sociópata narcisista. Por el contrario, su jefe solo tenía de líder el título, su papel era el liderazgo, pero no proporcionó ninguno. Mi amigo estaba experimentando un liderazgo ausente y, desafortunadamente, él no está solo. El liderazgo ausente rara vez aparece en el liderazgo o la literatura empresarial actual, pero las investigaciones señalan que es la forma más común de liderazgo incompetente.
Los líderes ausentes son personas en puestos de liderazgo que están psicológicamente ausentes. Consiguieron un aumento y disfrutan de los privilegios y recompensas de un rol de liderazgo, pero evitan la participación significativa con sus equipos. El liderazgo ausente se asemeja al concepto de búsqueda de rentas en economía, sacar valor de una organización sin poner en valor. Como tales, representan un caso especial de liderazgo laissez-faire (deje hacer), pero que se distingue por ser destructivos.
Tener un jefe que le permita hacer lo que le plazca puede sonar ideal, especialmente si su jefe actual le intimida. Sin embargo, una encuesta de 2015 a 1.000 trabajadores adultos demostró que ocho de las nueve quejas más importantes sobre jefes se referían a comportamientos ausentes; los empleados estaban más preocupados de lo que sus jefes no hacían. Está claro que, desde la perspectiva del empleado, el liderazgo ausente es un problema importante y es más problemático que otras formas más claras de mal liderazgo.
La investigación afirma que ser ignorado por el jefe es más alienante que recibir un mal trato. El impacto del liderazgo ausente en la satisfacción laboral dura más que el impacto de formas constructivas y abiertamente destructivas de liderazgo. El liderazgo constructivo mejora inmediatamente la satisfacción laboral, pero los efectos disminuyen rápidamente. El liderazgo destructivo degrada inmediatamente la satisfacción laboral, pero los efectos se disipan tras unos seis meses. Por el contrario, el impacto del liderazgo ausente tarda más en aparecer, pero degrada la satisfacción laboral de los subordinados durante al menos dos años. También se relaciona con una serie de otros resultados negativos para los empleados, como ambigüedad de roles, quejas de salud y mayor intimidación de los miembros del equipo. El liderazgo ausente crea estrés en los empleados y esto puede llevar a resultados deficientes en su salud y al agotamiento del talento, que a su vez afecta el resultado final de una organización.
Si el liderazgo ausente es tan destructivo, ¿por qué no leemos más sobre esto en la literatura sobre gestión? Considere una historia que escuché hace poco sobre el decano de una conocida facultad de Derecho: dos reconocidos miembros de la facultad llamaron al rector para quejarse de su decano porque, dijeron, no hacía nada. El rector respondió diciendo que era un decano estaba borracho, acusado de acoso sexual y de malversar fondos, pero que no le causó ningún problema. Así que, los miembros de la facultad simplemente tendrían que lidiar con su decano, según apuntó el rector.
Al igual que el rector en este ejemplo, muchas organizaciones no enfrentan a los líderes ausentes porque tienen otros gerentes cuyo comportamiento es más destructivo en abierto. Debido a que los líderes ausentes no generan problemas activamente, su impacto negativo en las organizaciones puede ser difícil de detectar y, cuando se detecta, a menudo se considera un problema de baja prioridad. Por lo tanto, los líderes ausentes a menudo son asesinos silenciosos de la organización. Si no se controla, los líderes ausentes obstruyen las arterias de sucesión de una organización, impidiendo que personas potencialmente más efectivas asuman roles importantes y añadan poco a la productividad. Los líderes ausentes rara vez participan en episodios imperdonables de mal comportamiento y rara vez son objeto de investigaciones éticas derivadas de las llamadas a los teléfonos de los empleados. Como resultado, su efecto negativo en las organizaciones se acumula con el tiempo, en gran medida sin control.
Si su organización es una de las pocas que cuenta con métodos efectivos de selección y promoción, podrá identificar líderes eficaces y destructivos. Incluso si su organización no es excelente para la identificación del talento, ambos tipos de líderes son fáciles de detectar una vez que están en el trabajo. También producen resultados organizacionales predecibles: el liderazgo constructivo crea un alto compromiso y productividad, mientras que un liderazgo destructivo elimina el compromiso y la productividad. Sin embargo, hay buenas posibilidades de que su organización no tenga conocimiento de sus líderes ausentes, porque se especializan en volar por debajo del radar al no hacer nada que llame la atención. No obstante, la adhesividad de su impacto negativo puede dañar lentamente a la empresa.
La guerra por el talento de liderazgo es real y las organizaciones con los mejores líderes ganarán. Revisar los puestos administrativos de su organización en búsqueda de líderes ausentes y hacer algo al respecto puede mejorar su arsenal de gestión del talento. Es probable que sus competidores pasen por alto este problema o decidan no hacer nada al respecto, como el rector de la universidad. No hacer nada acerca de los líderes ausentes es fácil. Simplemente pregúntele a cualquier líder ausente.
es director ejecutivo de Hogan Assessment Systems. Es un experto en selección ejecutiva, desarrollo y coaching y un orador frecuente sobre la personalidad en el lugar de trabajo.es director ejecutivo de Hogan Assessment Systems. Es un experto en selección ejecutiva, desarrollo y coaching y un orador frecuente sobre la personalidad en el lugar de trabajo.
