“La falacia del feedback”: por qué para algunos la crítica constructiva en las empresas no funciona

El feedback es una de las herramientas más utilizadas para mejorar el desempeño de los empleados en las empresas y, según la perspectiva del escritor Marcus Buckingham, “es una mentira”

4 de octubre de 202209:40

BBC Mundo

El feedback también puede entenderse como crítica constructiva o retroalimentación (Foto ilustrativa: Unplash)

¿Cómo mejorar el desempeño del recurso humano dentro de una organización productiva? Desde que en los años 50 se introdujo el término “capital humano” en las empresas en Occidente, constantemente se promocionaron herramientas con el único fin de optimizar el desempeño de las personas que trabajan para una organización.

Y de estas herramientas, una de las más extendidas es el llamado feedback - que también puede entenderse como crítica constructiva o retroalimentación. Aunque durante mucho tiempo se consideró un método eficaz para mejorar el ámbito de trabajo, en los últimos años los expertos en empresas y personal comenzaron a cuestionar su eficacia.

Uno de los más críticos fue Marcus Buckingham, autor del artículo publicado en el Harvard Business Review: “Por qué el feedback rara vez hace lo que realmente debe hacer”. Allí, se refiere al feedback como una “falacia”. “Se supone que debes cada día ser mejor y mejor en lo que haces porque otra persona te lo dice y eso, simple y llanamente, es una falacia. Una mentira”, dice el autor, en conversación con BBC Mundo.

Buckingham trabajó como jefe de investigación en el Instituto ADP de EE.UU., especializado en el estudio de recursos humanos y entornos laborales, y escribió varios libros sobre el tema.

El feedback es una de las herramientas más utilizadas para mejorar el desempeño de los empleados en las empresasOHLALÁ!

Y el artículo, que fue coescrito con el también investigador Ashley Godall, fue elegido recientemente como uno de los más influyentes e innovadores en los 100 años que tiene la prestigiosa Harvard Business Review e hizo parte de un especial para celebrar el centenario de la revista estadounidense.

En BBC Mundo conversamos con Buckingham para conocer más sobre las razones por las que considera que el feedback no debe ser usado en las organizaciones.

Marcus Buckingham trabajó en el estudio de entornos laborales en EE.UU.Marcus Buckingham

—¿Qué define usted como la “falacia del feedback”?

—Es creer que alguien puede llegar a ser mejor si otra persona le dice qué está haciendo mal o bien, y además le dice cómo puede mejorar en su trabajo. Eso es una falacia.

—¿Y cómo llega a esa conclusión?

—Yo comencé a interesarme en esto después de trabajar por años en distintas compañías alrededor del mundo y darme cuenta de la enorme inversión, no solo de dinero sino de tiempo y de recursos humanos, que las empresas gastan no solo en diseñar herramientas y sistemas para permitirle a los gerentes, líderes de equipo o incluso pares y colegas calificar fortalezas, debilidades y atributos, sino también en generar espacios donde se señale lo que la gente tiene que cambiar o hacer diferente con el objetivo de mejorar su desempeño laboral.

Lo que vi es que esto funciona dentro de un modelo de competencia donde las empresas generan un estándar de lo que debe ser. Le pongo un ejemplo: una compañía establece que las personas que están en ventas deben tener ciertas cualidades, ciertos atributos. Entonces, califican a la gente bajo esos atributos que están puestos en el modelo.

Y después se dirigen a las personas de ventas y les dicen lo que deben hacer bajo la premisa de acercarse a ese modelo que establecieron previamente. Como una prescripción médica, con indicaciones, con acciones que deben tomar. Esto que digo se aplica igual a todo tipo de trabajo: modelos de competencia para líderes, para gerentes, para enfermeros, para ingenieros…

"Se supone que debes cada día ser mejor y mejor en lo que haces porque otra persona te lo dice y eso, simple y llanamente, es una falacia. Una mentira", aseguróMego Studio en Freepik

Se supone que debes cada día ser mejor y mejor en lo que haces porque otra persona te lo dice y eso, simple y llanamente, es una falacia. Una mentira” Entonces lo que se crea es que todo el mundo esté ansioso por eso: porque les digan qué es lo que tienen que hacer para ser mejores, para poder ascender.

Y ahí radica la falacia, en que todo este proceso es subjetivo, está rodeado de parcialidad, algo que varios expertos en psicología y en temas de recursos humanos llamaron “efecto calificador idiosincrático” (idiosyncratic rater effect, en inglés).

—¿Me puede explicar ese término y que tiene que ver con la subjetividad cuando se da feedback?

—A ver, cabe aclarar que esta es una conclusión científica de varios expertos en el tema, no es una conclusión a la que yo haya llegado solo. Y básicamente consiste en mirar lo que ocurre cuando una persona califica en otra persona atributos que esta persona ni siquiera posee.

Un ejemplo de lo que estamos hablando: un gerente o un coordinador hace una evaluación de una persona sobre un estándar que podemos llamar, por ejemplo, pensamiento crítico. Cuando yo, como gerente, califico cinco o seis aspectos de una persona sobre este tema, dos tercios de esos me reflejan a mí y no a la persona a la que estoy calificando. Por eso se llama efecto calificador idiosincrático.

O sea, lo que señalan estas investigaciones es que calificar a otra persona no solo es algo totalmente subjetivo, sino que además es posible que esté reflejando mis debilidades y mis fortalezas sobre el atributo que estoy evaluando. La gente piensa que cuando hace feedback es como si estuviera delante de un vidrio mirando cómo se comporta la otra persona, cuando en realidad está delante de un espejo, donde en parte se ve a sí mismo.

Por eso es que señalo que es humanamente imposible hacer crítica constructiva, retroalimentación o feedback, como lo quieras llamar.

Para Buckingham es humanamente imposible dar un feedback adecuados

—Sin embargo, aunque humanamente imposible funciona según un modelo bastante establecido - el de dar y aprender a recibir “buen feedback”- y las empresas basan sus modelos de desarrollo humano gran parte en esa retroalimentación.

—La gran conclusión a la que llegamos mi colega y yo es que claramente a los humanos no se les puede confiar una tarea como la de dar feedback. De entrada, yo, gerente, tengo un sesgo sobre la persona que voy a calificar. Y eso me convierte en una persona poco fiable para llevar a cabo esa tarea.

Lo que podemos hacer es expresar nuestras sensaciones, relatar nuestras experiencias. Por eso es que funcionan tan bien las reseñas o las calificaciones de restaurantes, hoteles, tiendas, etcétera: “Me gustó el restaurante, me gustó el lugar, me gustó la comida”. Ahí funciona nuestra experiencia. Nuestros sentimientos.

—Una de las ideas que usted señala en su artículo es que la falacia comienza cuando se parte de la premisa de que el cerebro es como un “recipiente vacío”.

—En esta experiencia de la que te hablo de ver cómo se trabaja la retroalimentación o la mejora del personal, una de las grandes conclusiones a la que llegué es que estas herramientas que se crearon se basan enteramente en la idea de que los cerebros de los empleados son recipientes vacíos listos para ser llenados con todas estas apreciaciones.

Y bien sabemos que eso no es así. Lo peor de esto es que esa es la idea en la que se basan para el diseño de las escuelas, para el armado de nuestros lugares de trabajo. Esa idea, impuesta desde que somos niños, es que podemos ser lo que queremos ser.

Algo que una profesora de la Universidad de Stanford (Carol Dweck) llamó la “mentalidad del crecimiento”, que señala que podemos aprender todo lo que necesitamos aprender. Que podemos ser cualquier cosa que queramos ser.

Y esa idea entraña dos problemas: primero, que a una persona se le puede enseñar los mínimos requerimientos para hacer un trabajo. Por caso, enseñarle a una enfermera a poner una inyección de forma segura, o enseñarle a un vendedor los beneficios de un producto para que luego lo pueda vender.

O sea, podemos dejar en claro lo mínimo que se espera. El problema es que no exigimos eso, sino el “máximo desempeño”: lo que queremos ser. Y el máximo desempeño no se puede enseñar. No se puede mostrar, ¿cómo mostramos un modelo de desempeño excelente?

Segundo problema, el desempeño excelente no es algo homogéneo. Si ponemos como ejemplo de desempeño excelente al mejor jugador de fútbol del planeta, es imposible para los demás poder seguirlo, precisamente porque ese jugador es único. Pero, aun así, cuando vamos a la crítica constructiva, cuando usamos el feedback, exigimos el “máximo desempeño”.

Porque se cree que las personas se pueden moldear a partir de un modelo de competencia, sin tener en cuenta que el cerebro humano ya es una red compleja de neuronas que establecieron muchas cosas en las personas desde que son niños. No somos empaques vacíos.

"La gente piensa que cuando hace feedback es como si estuviera delante de un vidrio mirando cómo se comporta la otra persona, cuando en realidad está delante de un espejo", comentóShutterstock - Shutterstock

—Entonces, ¿cómo se llena algo que no está vacío?

—No sé si haya una respuesta totalmente adecuada. Lo que sí es cierto es que dentro de este estudio que hemos llevado a cabo vemos que, si nuestro cerebro no es un “empaque vacío”, tenemos que pensar cómo podemos mejorar lo que ya tiene incorporado.

Por eso es tan complejo este tema, porque necesitamos identificar cómo viene ese empaque, qué tiene, cómo funciona. Y ya lo hemos dicho: esto no es algo homogéneo. Es heterogéneo, no solo implica saber cómo funciona cada persona sino identificar cuál es la mejor manera para que esa persona pueda mejorar lo que está haciendo.

Todo esto en términos de cómo piensa, cómo construye sus relaciones, cómo interpreta las cosas, cómo es su proceso creativo. Entonces volvemos a aquello que hablamos antes: si quieres el máximo desempeño, primero hay que ver qué es lo que la persona tiene.

—Ahora, a partir de estas nociones, ¿cómo sugiere que podemos lograr que las personas mejoren en lo que hacen?

—Partamos de una idea: si queremos que los empleados cumplan con un trabajo, simplemente eso, entonces se puede establecer unos estándares mínimos que un gerente puede lograr que sus empleados alcancen. Ahora, si hablamos de querer el máximo desempeño, creo que hay tres cosas que se pueden aplicar.

Una es estar atento a lo que hacen las personas y cómo lo hacen. Preocuparse por lo que hacen a diario. Si hay algo que he visto a través de estos años de estudiar estas dinámicas es que, en una escuela o en el mundo laboral, la gente se siente realmente mal si es ignorada en su individualidad.

A la gente le gusta la atención. Se dijo que la gente está ansiosa por el feedback, que lo piden y buscan recibirlo. Yo no estoy de acuerdo, yo creo que lo que la gente quiere es atención. Ya lo decía Nietzsche: somos una bestia con mejillas rojas que quiere la atención de los otros.

Segundo, poner mucha atención a la persona que está haciendo las cosas bien, para que las haga mucho mejor. Por ejemplo, el matrimonio: enfocarse en los momentos más felices y, si se quiere mejorar, entonces hay que revisar lo que funcionó en aquellos momentos.

Lo mismo en el trabajo: ¿qué se hizo bien? Fijarse en los detalles, cómo se lograron los objetivos. Porque me quedó claro que los cimientos de cosas buenas que pasan en el futuro son las cosas buenas que se hacen en el presente. Ahora, no se trata de alabar a alguien: se trata de fijarnos qué nos puede servir para hacerlo bien nosotros.

Y tres: ponerle atención a lo que ama hacer una persona. Preguntarles: ¿qué amas hacer?, ¿instintivamente, qué cosa harías de forma voluntaria? Lo decimos porque sabemos que las emociones y el aprendizaje están realmente relacionados cuando estás haciendo algo que amas.

Para el autor, la idea de excelencia es muy difícil de definir dentro de un entorno laboral Shutterstock

—Usted dejó claro el tema del máximo desempeño, pero en su texto también dice que “la excelencia y el fracaso no son términos opuestos”, ¿por qué lo dice?

—Tendemos a pensar que la excelencia es lo opuesto al fracaso, entonces evaluamos nuestros fracasos para aprender sobre la excelencia. Lo vemos todo el tiempo en los diarios: la historia de los empresarios exitosos que fallaron muchas veces para llegar a ser exitosos. Y la historia se repite, con esa máxima de moda de que solo a través del fracaso se puede lograr la excelencia.

Y eso no es cierto en el mundo real. El mundo real funciona de otra manera. Le pongo un ejemplo: cuando hablamos de matrimonios fallidos o de relaciones que no funcionan, una de las cosas que se repiten es que las personas discuten mucho. Pero la investigación muestra que esto no es así. Hay un estudio sobre esto de la Universidad de Búfalo (Estados Unidos), que se dedicó a investigar los matrimonios felices y los que se consideraban infelices.

Lo que contaron fue el número de discusiones (no peleas físicas) y llegaron a la conclusión de que no había mucha diferencia en el número de discusiones de unos y otros. La gran diferencia era lo que pasaba en el espacio que había entre cada discusión. En los matrimonios calificados de infelices, se trataba más de tomar medidas para protegerse de la otra persona. Pero en los felices, las discusiones llevaban a momentos de intimidad, de curiosidad, de apertura a nuevas cosas.

Según el modelo vigente del que hablemos, deberíamos seguramente enfocarnos en el matrimonio infeliz: en resolver esos problemas. Diríamos que la excelencia en el matrimonio es totalmente lo opuesto y estaríamos haciendo un diagnóstico totalmente equivocado de la situación. Con esa misma lógica es que nosotros llegamos a esta conclusión: no es posible considerar que el fracaso te va a decir algo sobre la excelencia.

Para muchos empleados el momento de recibir un feedback por parte de su superior puede ser un momento muy estresantePATRICIO PIDAL/AFV

—Entonces, si hay que redefinir la forma en que se da el feedback, también habría que exigir que se enseñe cómo recibirlo, ¿no?

—No, porque no se trata de capacitación. Esto es un tema de fondo: no importa qué tan bien capacitada esté una persona para dar feedback, todo se queda en buenas intenciones.

Pasa lo mismo si hacemos el proceso a la inversa: si capacitamos a la gente para que reciba el feedback. Simplemente no es posible. El problema es el proceso. El proceso está roto, la forma en que se hace, los resultados que se buscan. Ahí radica la dificultad de este modelo que hay que replantear totalmente.

—Habla de la falacia de alcanzar la excelencia, ¿qué es para usted la excelencia y cómo se puede aspirar a ella?

—La excelencia es un resultado. Por eso decimos que cuando algo funciona hay que identificar cómo se logró ese resultado y llevar la atención de las personas hacia el proceso exitoso que está detrás.

Ahora, dado que la excelencia no se puede aprender estudiando el fracaso, nunca podemos ayudar a otra persona a tener éxito comparando su desempeño con un modelo prefabricado de excelencia, dándole retroalimentación sobre lo que no cumple en ese modelo preestablecido y diciéndole que llene los vacíos. Eso nunca va a funcionar.

*Por Alejandro Millán Valencia

Unas notas sobre la reposición de la fuerza de trabajo

 Por Nils Castro *

Un concepto básico del pensamiento marxista es el relativo al trabajo como cualidad humana, a la fuerza de trabajo, su producto y valor, y a su necesaria reposición. Carlos Marx dedicó a ese tema las páginas iniciales del primer tomo de El capital[1]. Resumidamente, allí nos dice que la capacidad o fuerza de trabajo es el conjunto de las facultades físicas e intelectuales que la persona pone en acción, mediante el trabajo, para crear un producto, el cual tiene valor de uso si resuelve una necesidad.

Esta es una cualidad exclusivamente humana. Aunque laboriosas abejas construyan las celdas de un panal con una pulcritud “que avergonzaría al mejor maestro de obras”, el trabajo humano las supera largamente en algo que ningún animal puede hacer: concebir en su mente al objeto útil y los posibles modos de producirlo antes de emprender su elaboración.

En su respectiva sociedad, prosigue Marx, ese producto además tiene valor de cambio respecto a los productos elaborados por otras personas, con quienes es posible intercambiarlos. Sin embargo, los humanos elaboramos numerosos productos diversos, y lo que posibilita establecer un mercado donde canjearlos no son las características propias de cada uno, que difieren, sino lo que todos ellos poseen en común: son productos de la fuerza de trabajo empleada en producirlos.

Más exactamente, el tiempo de trabajo socialmente necesario invertido en confeccionar un objeto útil es lo que determina su valor y, en consecuencia, la posibilidad de estimar las cuantías en las cuales unos y otros productos pueden intercambiarse. No obstante, eso que nos permite tasar el valor del producto, no nos dice cuál es el valor de la fuerza de trabajo invertida en elaborarlo.

La fuerza de trabajo, continúa Marx, solo se hace efectiva por medio de su exteriorización: ella se plasma por medio del trabajo que la persona efectúa. Ese trabajo posee además una cualidad excepcional, que es su poder de producir valor. Por eso, en el capitalismo, el burgués dueño de los necesarios medios de producción, le paga al obrero cierto tiempo de trabajo, y al concluir la jornada laboral, el producto que el burgués así ha obtenido vale más que los medios gastados y la cantidad pagada al trabajador.

No obstante, al cabo de varias horas de laborar esa capacidad de trabajar se agota, por la fatiga física y mental que ese esfuerzo le ocasiona al trabajador, lo que exige reponerla. Solo así pueden restaurarse, cada día, las energías y productividad del trabajador.

La existencia humana es imposible sin actividades productivas y, por lo mismo, tampoco es posible sin reponer la fuerza de trabajo necesaria para ejercer esas actividades. Reponer esa fuerza es un proceso que tiene lugar en otro ámbito, normalmente el de la familia, en su barrio o comunidad. Por lo tanto, el valor de la fuerza de trabajo equivale al coste de la suma de los medios necesarios para mantener y reproducir la vida del trabajador y la de su familia.[2]

Una vida social y familiar satisfactoria es funcional para restaurar a diario la salud física, mental y laboral. Y las energías físicas, psicológicas e intelectuales que allí se reponen, igualmente son las requeridas para renovar las aptitudes indispensables para la sociabilidad, el desarrollo cultural y la creatividad, no solo para laborar. Lo que implica reconocer que la recuperación de la fuerza de trabajo no puede ser satisfactoria en condiciones familiares, vecinales o ambientales disfuncionales.

Ahora bien, las necesidades y expectativas de los trabajadores y de sus familias evolucionan en el decursar de la historia. El desarrollo cultural de la sociedad nacional y de su pueblo genera demandas espirituales y técnicas progresivamente más complejas, que incrementan los costos de la reposición de la fuerza de trabajo mientras esta, por su parte, al adquirir mayor desarrollo cultural puede mejorar su productividad.

Ello demanda precisar tres elementos del proceso: la naturaleza del descanso restaurador de la fuerza de trabajo; la naturaleza y papel de la familia, y de su ámbito; y el papel del complejo trabajo de las mujeres que “no trabajan”, quienes hacen posible el trabajo de los hombres, además de criar las siguientes generaciones de trabajadores.

No cabe rebajar a nivel animal el concepto de reposición de fuerza de trabajo: dormir, comer y haraganear. Como función humana, esa reposición también abarca cambiar de quehaceres, actividades físicas y recreativas que contribuyan a eliminar estrés, convivencias donde disfrutar de relaciones e ideas, y retos cognitivos que estimulen aprendizajes y ayuden a sentirse renovado.

Su ámbito normal es la familia. En general, por familia entendemos un grupo estable constituido por personas de distinto sexo y edades, enlazadas por relaciones de parentesco por consanguineidad o afinidad, entre quienes hay una convivencia habitual y cierta privacidad. Ahí tienen sitio cosas tan importantes como el mantenimiento personal, la reposición de la fuerza de trabajo, la socialización primaria de los niños y, con ello, la reproducción cultural de ese sector social, además de la procreación de las siguientes generaciones de trabajadores.^[3]

Por otro lado, el tratamiento del tema con frecuencia omite el papel que las mujeres desempeñan en hacer posible la vida familiar, y en que esta sea ámbito idóneo para reponer la fuerza de trabajo. La mujer que “no trabaja” carga con el grueso de la limpieza y mantenimiento de la casa y la ropa, el cuidado de los niños, cocinar y conseguir los insumos necesarios para todo eso, mientras la que “sí trabaja” no por ello deja de ser responsable por todo eso. Aunque Marx no se extienda en el tema, el trabajo doméstico también consume fuerza de trabajo, satisface necesidades y tiene valor. Incluso si una parte del salario del trabajador pareciera solventar las labores domésticas, eso apenas cubre los gastos que la mujer le paga a los proveedores, no el valor del trabajo que ella realiza, no su fatiga ni la reposición de sus energías.

Una situación familiar satisfactoria, en un entorno aceptable, son funcionales para restablecer a diario la salud física, mental y la aptitud laboral. Y las energías físicas, psicológicas e intelectuales que allí se recuperan son, asimismo, las requeridas para renovar las aptitudes humanas para la sociabilidad, el desarrollo cultural, la creatividad y la capacidad de innovar, no solo las exigidas por el trabajo corriente. En otras palabras, eso también es parte medular del desarrollo social y, en el tiempo, condición necesaria para una existencia humana que progresivamente pueda hacerse más humana.

Panamá, noviembre de 2021.

* Escritor y diplomático panameño.

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[1]. Principalmente en el Capítulo I, La mercancía; el Capítulo II, Cómo se convierte el dinero en capital; el Capítulo V, Proceso de trabajo y proceso de valorización; y en el Capítulo VIII, La jornada de trabajo.

[2]. En el trabajo por turnos u otras formas de labor, como las marítimas y en la minería, el descanso puede tener lugar temporal en un área anexa a la de trabajo. Sin embargo, esto no cambia la base de cálculo de su valor, que asimismo debe incluir el sostenimiento de su familia.

[3]. Ver INFOCOP, Valeria Colombo y Eva Cifre Gallego, “La importancia de recuperarse del trabajo”.

Las empresas evaluarán a los alumnos en la nueva Formación Profesional

La norma que prepara la ministra Celaá, y que será presentada el martes al Consejo de Ministros, otorga más competencias a las compañías

Alumnos y profesores en un aula del instituto de Formación Profesional Puerta Bonita (Carabanchel, Madrid), en octubre de 2020.KIKE PARA

GORKA R. PÉREZ

|CLAUDI PÉREZ

Madrid - 13 JUN 2021 - 22:45 CDT

La empresa será la piedra angular de la futura ley de Formación Profesional que ha desarrollado el Gobierno y que pretende aprobar a finales de año. La norma, que la ministra de Educación, Isabel Celaá, llevará este martes al Consejo de Ministros en primera lectura —y a partir de ahí se dará a conocer a los distintos sectores productivos y se abrirá el turno para recibir aportaciones—, contará con una inyección de fondos de más de 5.000 millones de euros, unos 2.000 de ellos procedentes del Fondo de Recuperación y Resiliencia. Y concede más competencias al entorno empresarial tanto en materia de diseño de los cursos como en la evaluación de los alumnos, según el texto al que ha tenido acceso EL PAÍS.

España tiene muchos trabajadores con estudios universitarios, a menudo sobrecualificados, y muchos empleos de baja cualificación, pero flojea en perfiles con cualificaciones intermedias: las empresas tienen dificultades para cubrir uno de cada dos puestos de esas características, algo paradójico en un mercado laboral que duplica la media de paro europea. Para tratar de resolver ese cuello de botella y potenciar la relación entre el mercado de trabajo y la empresa se potencia el sistema de Formación Profesional Dual —una vieja demanda de la patronal— en el que la parte formativa que los alumnos recibirán desde la empresa crece sustancialmente con respecto a los baremos actuales. Podrá llegar hasta el 50%, y siempre con un contrato de trabajo de por medio.

Con este nuevo sistema se busca satisfacer la carencia de perfiles técnicos que vienen demandando las empresas, y ofrecer una nueva dimensión a la FP con la que combatir la alta tasa de paro juvenil. El desempleo entre los menores de 25 años asciende al 37,7%, más del doble que la media de la eurozona y una cifra sin comparación en el mundo desarrollado. La nueva ley, además, prevé incorporar “a los interlocutores sociales a la gobernanza del sistema”, según el anteproyecto, con la creación del Consejo general de la Formación Profesional.

“La formación no puede ser profesional si no está vinculada al mundo de la empresa”, asegura Juan Carlos Tejeda, director del departamento de Educación y Formación de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE). Aunque no será hasta el miércoles cuando la patronal de los empresarios conozca de manos del Ministerio de Educación las líneas maestras del anteproyecto de ley, desde CEOE aseguran que lo que se les ha transmitido hasta el momento satisface esa demanda de una mayor vehiculación entre los centros formativos y las empresas.

Dos figuras serán claves en la supervisión del desarrollo de los alumnos: el tutor del centro y el tutor de la empresa. “Para que la empresa tenga un carácter marcadamente formador creemos que esta figura es muy necesaria”, indica Guillem Salvans, Project Manager de la Fundación Bertelsmann y responsable de la Alianza para la FP Dual. “Este tutor de empresa debería estar formado y acreditado, como sucede en otros países como Alemania”, añade Salvans. De hecho, para que estas figuras también mantengan una vinculación entre ellas se establecerá un mecanismo de integración de los profesores de los centros dentro de las empresas que permita una actualización de los conocimientos y una mayor percepción de la realidad empresarial. El órgano encargado de la supervisión de toda esta estructura será el Consejo General de Formación Profesional, aunque según trasladan desde Educación, “la ley apunta hacia cómo ajustarlo para mejorar su participación en el diseño del sistema”.

“Los agentes sociales fuera de España, como pueden ser las Cámaras de Comercio, sindicatos y asociaciones empresariales, tienen roles operativos dentro de la FP Dual, no está solo en la gobernanza. En Dinamarca, por ejemplo, se acreditan las empresas que pueden formar. En Alemania, es la Cámara de Comercio la gestora del programa, y quien controla y organiza el examen final. Tienen un rol muy práctico”, explican desde Educación.

El término que emplean desde el departamento que dirige la ministra Celaá para dar más protagonismo a la empresa es el de “corresponsabilidad”. Diseminando en funciones su significado, tiene que ver con la integración de los interlocutores sociales tanto en la gobernanza del sistema, como en el diseño de las necesidades estratégicas que han de cumplir los cursos.

Una profesora y sus alumnos en un aula del instituto de Formación Profesional Puerta Bonita (Carabanchel, Madrid)KIKE PARA

Pero hay más. España presenta un alto número de trabajadores —más de 11 millones según estimaciones empresariales— sin ningún título que acredite sus competencias, y con un alto grado de experiencia desarrollando funciones concretas. Es aquí donde la nueva ley de FP introduce un nuevo factor: el reconocimiento. Un “proceso de acreditación de competencias” en el que también intervendrán las empresas y con el que se permitirá recualificar a los trabajadores incrementando el capital humano.

Según un estudio de Adecco, ocho de cada diez directores de recursos humanos reconoce tener problemas a la hora de reclutar talento para su compañía. Un porcentaje que se ha disparado 30 puntos en los últimos cinco años, según la compañía. Además, los puestos más demandados (y al mismo tiempo más difíciles de cubrir) siguen siendo los perfiles técnicos y/o con titulación de FP asociados al desarrollo de la industria.

La elevada cualificación de muchos trabajadores y la imposibilidad de absorción del mercado de trabajo —castigado por dos crisis en apenas dos décadas— ha sido otro de los condicionantes para que la bolsa de empleo española tenga forma de reloj de arena (entendiendo el punto más estrecho como la parte correspondiente a la formación media), y no de barril (más achatada por la zona de los perfiles más elevados y más bajos), como sucede en otros países del entorno.

Para explicar el desarrollo del proceso formativo desde el Gobierno emplean otra metáfora: la de la muñeca rusa. Consiste en trocear el proceso de formación y que cada trabajador entre en el momento formativo necesario.

Incentivos indirectos para fomentar la participación

Dado el crecimiento en la presencia de las empresas en el desarrollo formador de los alumnos de la FP que pretende implementar el Gobierno, algunas voces apuntan hacia una estimulación adicional para que la mayor parte de ellas, especialmente las pymes —que son las que conforman fundamentalmente el tejido productivo— se apunten a este proceso. “Nosotros somos partidarios de que se les reporten unos incentivos indirectos”, señala Guillem Salvans, de la Fundación Bertelsmann. “No apostamos por subvencionar el coste salarial de los chicos, sino que lo hacemos en favor de ayudar a estas empresas para que den un salto de calidad”, indica. Para ello, han propuesto la implementación de nuevas figuras que las orienten y guíen durante todo el proceso formador. “En el caso de las micropymes —aquellas que cuentan con una plantilla inferior a 10 trabajadores y cuyo volumen de negocio y balance no llega a los dos millones de euros— hemos propuesto la creación de la figura del tutor externo de micropymes. Se encargaría de gestionar la relación con el centro formativo, dar de alta al estudiante en la Seguridad Social, rellenar los partes de desempeño del aprendiz en la empresa... En resumen, liberarlo de todas estas tareas y dejar a la micropyme con la única función de formar”, amplía Salvans.

Desde el gabinete de la ministra de Educación, Isabel Celaá, valoran fórmulas que permitan a las pequeñas y medianas empresas recurrir a estos alumnos también a la hora de dar un salto en innovación en sus procesos productivos. Que gracias al diseño actualizado de los cursos puedan encontrar en ellos una vía para modernizarse y adaptarse a las necesidades del mercado.