Por Rafael Alhama Belamaric
Sería este un título más apropiado para significar la “participación de los trabajadores en la elaboración del plan”, anunciado en el VIII Congreso de la ANEC para el próximo período; de una manera muy práctica resume y contiene el fundamento de muchos años de prácticas de autogestión y cogestión obrera en otras sociedades.
Capacidad política, porque se trata no sólo de preservar la visión de un pasado, sino de conjugarlo con la visión del presente y de futuro comunes. La crisis de representación actual de un futuro en el mundo, de lo político, se encuentra en la facilidad o dificultad de realización de los proyectos, de sus estrategias y tácticas.
Capacidad política, porque la nueva concepción del plan sin directivas específicas ni límites, con la participación activa de los trabajadores de cada empresa, implica no sólo otras nuevas y cualitativamente superiores relaciones sociales, de producción y laborales dentro de la empresa, o debería implicar, sino que esto no sólo abarca un grupo mayor o menor de indicadores, cifras e información a elaborar en colectivo, debatirlo, llegar a acuerdos y decisiones.
Debe implicar otros aspectos, que también son parte del plan, relacionados con la propia vida laboral y vida en general, personal y social de los trabajadores. Es algo que formó parte de la cultura empresarial en el pasado, que se ha ido perdiendo en las últimas dos décadas, y es imprescindible recuperarlo, y potenciarlo. Esto es parte también, no sólo de la experiencia propia de nuestra empresa en el pasado, sino es un aspecto fundamental de otras experiencias de cogestión y autogestión del siglo pasado.
Un fortalecimiento institucional empresarial, sobre la base de unas relaciones más democráticas, también fortalece las relaciones sociales fuera de la empresa estatal. Desde luego esto es válido para todo tipo de propiedad y de gestión presentes.
Capacidad política, porque es un proceso que, en busca de una mayor eficiencia económica, ante todo debe basarse en mutua confianza interinstitucional e intrainstitucional; así como transparencia dentro de la empresa y hacia fuera.
Una eficiencia así alcanzada, es un fuerte estímulo, que se puede convertir en una fuerza poderosa para cambiar el estado de cosas hacia arriba, administrativa, institucional, estructuralmente, que establezca unas relaciones cuantitativas y cualitativas nuevas. Y esto, de hecho es o se convierte en un objetivo político.
De lo contrario las mejores experiencias que se puedan alcanzar a nivel de empresa, chocarán con la cultura, hábitos y normativas establecidas del “nivel superior decide”, es el que “tiene el poder”, “los recursos a disposición”, que se “balancean arriba”.
Sin entrar en historias, ni análisis críticos de otras experiencias, no es cierto, como a veces se lee, que fueron “los empresarios”, o management, los “culpables” de fracasos o malas decisiones; estas al final casi siempre llevaban la huella de decisiones de niveles superiores.
Ya no es posible practicar ni permitir la empresa que, teniendo capacidades suficientes en la empresa, en el país, con calidad probada de determinado producto, se aproveche la mitad de esta, porque la otra mitad de la demanda necesaria implica compra fuera del país, implica tres o cuatro viajes.
Tampoco lo permitirán los trabajadores de la empresa, que teniendo el 80% de la fuerza de trabajo calificada o altamente calificada, con un buró de proyectos de cientos de ingenieros, estos tengan que pasar por algún organismo de la capital para recibir el visto bueno y un cuño, absurdos que eran prácticas cotidianas en el pasado reciente.
Así que vamos a pasar tangencialmente a un gran desarrollo teórico-práctico sobre las diferentes formas y modelos posibles, que se ha descuidado o ignorado en estos últimos años, para centrarnos en algunos aspectos prácticos, que es absolutamente imprescindible instrumentar para que la experiencia inicial cumpla con los objetivos deseados.
Esto es, cambios trascendentales en y de la gestión empresarial, de tal manera que la estimulación y apoyo a la (auto) gestión a favor de la empresa, o un mayor balance a favor de esta, de su colectivo laboral, frente a los niveles centrales, se concrete más allá de la empresa, y se convierta en punto de partida para una “economía negociada” o de negociación.
Es parte de una descentralización necesaria a favor de la participación activa y efectiva de los trabajadores. Pero, debe quedar claro que este no es un problema o problemática, ni cuestión empresarial, que se puede limitar a esta; es un problema político, y como tal debe ser entendido y tratado por todos.
Sin entrar en el análisis si es una participación dirigida desde arriba, con limites, o que puede convertirse en formal, o si es formulada desde abajo, lo cual no sería difícil de argumentar con todas las propuestas de los últimos 10 años, centrémonos en aspectos importantes a atender, preparar y desarrollar, sin dilación de tiempo. Sólo apuntar que estamos hablando de participación activa, dinámica, como parte de unas relaciones sociales más amplias, no de modelos representativos.
Por tanto, se descartan modelos de élites, de “especialistas en nombre de“, con estatus o funciones “por encima de“. Claro, que los técnicos y especialístas deben jugar un papel central, y ayudar tanto metodológicamente como en la ejecución y seguimiento del proceso (s) de elaboración y control colectivo del plan(es); no presentación de cifras y datos para votar a mano alzada.
Desde luego, esta es una responsabilidad mucho mayor de lo que ha tenido la empresa y el colectivo laboral hasta ahora. Se trata de administrar, “gestionar desde abajo“, tomar decisiones que implican a todos.
Otro punto de partida, diáfano, debe ser que una apertura a la empresa, a su colectivo laboral, y su participación en todos los aspectos de la vida económica y laboral, es la activación y potenciación del MERCADO, con mayúscula, o de los mecanísmos de mercado, hoy secuestrados, o tímidamente tratados; aunque es imprescindible potenciarlo como herramienta, como indicador social de necesidades y gastos.
También es necesario alertar que estos mecanísmos no pueden pasar a la dominación por encima de todo, pues, fácilmente puede inclinar la balanza hacia su absoluto dominio, y esto, también son lecciones del pasado. A la duda de ¿a cuánto debe ascender?, la respuesta es sencilla, a lo necesario para no desatender ningun aspecto del plan de mercadeo, al menos.
¿Están preparados, la empresa, los trabajadores, la CTC, los organísmos ramales y rectores? No.
¿Qué debemos hacer? Y ¿Que se puede esperar si se hace lo que se debe? Trataremos de resumirlo.
De entre la amplia bibliografía existente, puede tomarse a Kenneth Andrews y Mintzberg H. (1993) con su marco conceptual del plan de negocios, antes de elaborar ni un sólo dato o número de algún indicador del plan, puesto que se visibiliza fácilmente como se interelacionan los diversos elementos de la Estrategia, que toda empresa, en mayor o menor medida tiene, los recursos disponibles, la identificación de oportunidades, riesgos, hasta ahora dominando éstos, sin arriesgar para llegar a nuevas oportunidades.
Este proceso organizacional, mucho más que el plan, y que la empresa, de alguna manera ha desarrollado en estos años, pudiera formularse así, en su formulación principal:
Esto implica
actualización de información disponible por la empresa, socializarla, es decir,
compartirla con el colectivo laboral, que salga del consejo de dirección,
ampliado. Implica también activar la INTERNET, buscar modelos de planes de
negocios apropiados, así como software especializados, casi todos en inglés, y
dirigidos en su mayoría en la búsqueda de recursos, lo cual, en este caso,
puede ser muy bueno.
De la visión, misión, no vamos a hablar.
Todos, de alguna manera, unos más consciente y profunda, otros más
superficialmente han pasado este proceso.
Si se ha elaborado
bien, debe ser material de primera, para recordar, identificar, o buscar nuevos
posibles “socios“, stakeholders“ o partes interesadas. Porqué no, reelaborar la
misión y visión, así como el concepto de NEGOCIO, identificar a los reales
COMPETIDORES, a las fuerzas externas con las que se cuenta, y en definitiva
definir o redefinir los OBJETIVOS.
Esto nos lleva
directamente a la estructura del negocio, y a las estrategias a desarrollar.
Identificar los valores diferenciadores y las claves de éxito; tres
estrategias, la de penetración de mercado (demanda, participación,
adquisición, defensa); desarrollo de
mercados (nuevos canales, segmentos, territorios); desarrollo por productos
(calidad, innovación).
Con ello se pasa al
plan de mercadeo: posicionamiento y mercado objetivo, con ello trabajar en
producto-servício; precio (percepción del consumidor); canales de distribución;
servicios(pre y posventa); promoción y publicidad.
Luego, el Plan
Operativo, con abastecimiento, calidad, tecnología, procesos de producción, y
la estructura organizacional.
Luego, el Plan
Financiero, donde casi todo se trata la mayor parte del tiempo, por diversas
razones, aunque todo lo anterior se elabore. Y es ahora, en estas SUPOSICIONES
BÁSICAS, donde más se puede desarrollar el pensamiento, voluntad y acciones
colectivas. Desde Ventas proyectadas, pasando por Costos, hasta Pérdidas y
ganancias, Indicadores de negocio, Evaluación de inversiones.
Todos y cada uno de
estos aspectos pudieran estar visualizados en una gran tabla informativa,
preparado por los especialistas correspondientes en la empresa, que, además de
brindar información y datos actualizados, brindaría información de la marcha en
la preparación de cada aspecto, su evaluación; y la evaluación dada por el
“Comité de seguimiento y control“, escogido a propuesta de los trabajadores,
que colabora activamente con la dirección, pero también vigila el proceso de
participación, y el cumplimiento de lo acordado por los trabajadores.
De esta manera, todos
los trabajadores tendrían el mínimo necesario de información y de conocimientos para participar realmente en las
propuestas, en el seguimiento de los procesos, y en las decisiones decisivas
para la empresa y sus trabajadores.
