trad. Mariana Díaz
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¿Quién mató a General Electric (GE)?
Por supuesto, GE no está muerto y podría revivir y florecer como empresa. Después de todo, IBM volvió de entre los muertos en la década de 1990. Sin embargo, el modelo de GE sí está muerto y hay una larga lista de posibles sospechosos.
El conglomerado empresarial de GE combinó una amplia gama de empresas industriales bajo un mismo techo. A diferencia de una compañía de holding pura o un moderno fondo de cobertura, el modelo de GE pretendía crear valor al compartir activamente las capacidades de sus diferentes negocios, que, salvo una importante excepción, estaban todos arraigados en la fabricación.
El modelo de GE se remonta al menos al mandato del CEO de la década de 1970 Reginald Jones. Jones introdujo un proceso de planificación estratégico dirigido desde el centro. El modelo fue perfeccionado por Jack Welch en las décadas de 1980 y 1990, con nuevas estrategias de reestructuración de carteras y una expansión frontal hacia las finanzas. Jeff Immelt intentó mantener vivo este modelo frente a las nuevas amenazas en la década de 2000. A día de hoy, John Flannery lo está rechazando al vender todo menos un núcleo de negocios relativamente relacionados entre sí.
Los estrategas corporativos han debatido durante mucho tiempo cómo se puede crear valor con el modelo de GE y otros parecidos. Simplificando un poco, las principales explicaciones fueron estas: en primer lugar, GE se benefició de la economía de escala y de una posición dominante en el mercado. En segundo lugar, GE tenía una ventaja tecnológica en industrias complejas y sus tecnologías podían compartirse en todos sus negocios. En tercer lugar, la gran cartera de GE les daba acceso preferencial a los fondos y le permitió asignar de mejor manera que si las empresas se mantuvieran solas. En cuarto lugar, algunos argumentaron que la ventaja de GE residía en su sistema de gestión profesional, personificado por sus inversiones en educación ejecutiva y desarrollo gerencial.
Dependiendo de su teoría sobre qué hizo que el modelo funcionará, se puede sospechar de diferentes asesinos. Aquí están mis principales sospechosos:
China y otros países que siguen la estrategia china. En esa estrategia, el país usa las empresas estatales, la política industrial y el poder de su mercado interno para aumentar drásticamente la producción industrial del país. Aunque, a día de hoy, China es el ejemplo más importante de esta estrategia, la idea no es nueva. Fue desarrollada por Japón y Corea del Sur en la década de 1980 y se utiliza ampliamente por los mercados emergentes desde Brasil a la India.
Estas estrategias erosionaron la ventaja competitiva de GE en todo, desde electrónica de consumo y electrodomésticos hasta trenes y motores de aviones. La difusión de la tecnología de fabricación a través del comercio mundial, la inversión y la educacióntambién han perjudicado a la empresa. GE había podido mantener algunas de estas empresas con empresas conjuntas en los mercados emergentes, pero el conglomerado industrial fue herido en su núcleo.
Silicon Valley (EE. UU.) y el auge de la tecnología de la información. Incluso si la publicidad de GE alguna vez marcó una transición al software, la publicidad se ha puesto al día en todas las nuevas industrias basadas en software y redes. Incluso en el cuidado de la salud, donde GE tiene una posición de hardware y pionera en el software de registros electrónicos, ha ido perdiendo su posición ante compañías de software mejor enfocadas, como Epic.
En estas industrias de la información, la escala y el alcance siguen siendo importantes, pero a menudo son impulsados por efectos de red externos a la empresa, no por la escala de fabricación. Y el modelo de conglomerado no está muerto en Silicon Valley, como se ve con Alphabet de Google. Sin embargo, este juego se le escapó a GE, que nunca fue un actor real.
Capital privado y los nuevos mercados de capitales. Los conglomerados prosperan en los mercados de capital que son opacos y donde el capital no fluye fácilmente de peores inversiones a mejores. Esa es una razón por la cual los conglomerados aún son populares en las economías emergentes, pero han disminuido en los países con mercados de capital más eficientes.
El aumento del capital privado, los inversores activistas y las demandas de una mayor transparencia han desafiado a GE para que demuestre que vale más que la suma de sus partes. En su mayoría no ha podido cumplir con este desafío; incluso en su nueva configuración, los inversores parecen no estar convencidos de que las piezas agregan valor entre sí. La nueva demanda de transparencia ha sido particularmente dañina para GE debido a su dependencia anterior en prácticas contables opacas. Además, la abundancia de capital en la última década ha significado que la escala de una GE ya no era una ventaja para recaudar capital, si es que alguna vez lo fue.
Escuelas de negocios. GE, y Jack Welch en particular, fueron héroes de las escuelas de negocios. Sin embargo, el papel de las escuelas de negocios en la desaparición del modelo de GE afecta en ambos sentidos. Si cree que a día de hoy las escuelas de negocios enseñan cosas equivocadas, entonces podría culpar al sistema de gestión profesional de GE por desviar a la empresa. Por otro lado, si cree que las escuelas de negocios generalmente enseñan las cosas correctas, eso también puede verse como una causa de la desaparición de GE.
El modelo de GE afirmó que creaba valor compartiendo buenas prácticas de gestión entre sus negocios y adoptando las "mejores prácticas" de los demás. Si las escuelas de negocios ahora enseñan estas prácticas en todo el mundo, entonces esta lógica para el modelo de GE ya no tiene sentido.
La Gran Recesión. No hay duda de que el colapso del mercado financiero mató a GE Capital, justo en el momento en que llegó a dominar la cartera de GE. No es de extrañar que fuera la primera gran empresa en ser desmantelada en la disolución del modelo de GE. La Gran Recesión y la revolución del petróleo de esquisto también debilitaron los negocios de petróleo y gas en los que Jeff Immelt había invertido, para disgusto de los observadores que habían apostado para que GE se volviera una empresa verde.
No obstante, la Gran Recesión fue solo el golpe final para un modelo que había sido paralizado por fuerzas más grandes y sostenidas. El modelo de GE murió debido a la competencia mundial, la revolución tecnológica, el poder de los inversores y la difusión de la gestión profesional.
Como GE fue un gran modelo, todavía existen mini conglomerados GE en todas partes. Algunos grandes, como Tyco, se disolvieron temprano. Sin embargo, otros permanecen, incluso en mercados emergentes. Estos conglomerados harían bien en aprender de la muerte del modelo de GE, como lo hicieron en la vida.
es un experto en estrategia de alianzas y profesor en el International Business School de la Universidad de Brandeis (EE. UU.). Ha sido profesor y consultor de estrategia de combinación de negocios durante treinta años, y es el autor de tres libros, incluyendo Remix Strategy: The Three Laws of Business Combinations (HBR Press, 2015). Para aprender más sobre los trabajos y herramientas que ha desarrollado, visite remixstrategy.com.
