“Roger Martin puso a la Rotman en el mapa. La transformó en una escuela de negocios que retaba el statu quo existente, generando ideas rompedoras y valientes en la búsqueda de soluciones a problemas. Para mí, es un tremendo desafío ocupar su puesto”, afirmó Susan Christoffersen, decana de Rotman School of Management desde 2021, durante el evento organizado por la escuela para la presentación de la obra. “En mi personal viaje como nueva decana, este libro –que definiría como una clase magistral de crítica al management que abarca desde la estrategia a la innovación– me ha permitido apreciar todavía más el impacto transformador de Roger”. Por su parte, la periodista de WST Elena Cherney fue desgranando los múltiples golpes de efecto al management que el autor, bajo un prisma aristotélico, propone en su obra. RETANDO LO ESTABLECIDO
ELENA CHERNEY: ¿Cómo sabe un CEO que algo no funciona, que algo está roto?
ROGER MARTIN: Se da cuenta cuando, conociendo los objetivos a alcanzar y utilizando un modelo de negocio, los resultados obtenidos no se corresponden con los prometidos. Entonces hay que poner el modelo bajo escrutinio, porque si se reutiliza, seguirá cosechando los mismos resultados. Es necesario plantearse la adecuación del modelo y buscar otro. Esto que parece evidente ocurre con más frecuencia de lo que pensamos. Hay que “testear” adjudicando responsabilidades sobre los rendimientos esperados.
E.C.: Pedimos a las personas que hagan más cosas, mejor y más deprisa, pero cuando el modelo está roto, eso no funciona y las personas no responden. ¿Qué primeros pasos hay dar para generar un nuevo modelo? ¿Qué debería hacer el líder?
R.M.: Lo primero es plantearse qué está intentando solucionar. Tras definir esto, lo más probable es que no tenga un modelo de solución preciso. Si por ejemplo el WSJ necesita duplicar el número de nuevos suscriptores por mes, el primer paso sería proponer cómo afrontar este problema desde una óptica diferente a la que viene haciendo. Simplemente decir no “estar contentos” con la situación no permite desarrollar el nuevo modelo necesario para ese “objetivo”.
E.C.: Preparando esta entrevista, me explicaba que hay que dar un paso atrás y enfrentarse a lo que se teme. ¿Podría darme el ejemplo de una organización que, para descubrir un nuevo modelo, haya hecho eso con éxito?
R.M.: Oracle, ante el advenimiento del modelo de suscripción en el año 2012, tuvo que dejar de vender licencias para empezar a crear una base de suscripción, algo muy complejo. Los resultados llegan a largo plazo, pero el equipo de la empresa vio entonces cómo se aproximaba una tormenta, pues su base de negocio era la venta de licencias, y fueron conscientes de que tenían que aceptar las dificultades temporales para poder sobrevivir. Hoy sabemos cómo ha sido la trayectoria; pero, si no hubiesen sido capaces de asumir la situación inicial, posiblemente habrían desaparecido o se habrían transformado en una subsidiaria de otra gran empresa.
E.C.: ¿Cuál sería el ejemplo inverso, el de una compañía que haya visto la necesidad de dar un paso atrás, pero no haya sido capaz?
R.M.: Hay alguien a quien conozco, pero con quien no he tenido el placer de trabajar: Jeff Immelt, ex CEO de General Electric. La compañía tenía un modelo que definiría como cándido, creado por Jack Welch. Immelt continuó con el modelo heredado y decidió adquirir dos empresas gigantescas: Baker Hughes, del sector gas y petróleo, y Alstom Power and Grid Business. Ambas adquisiciones fueron desastrosas. Mi percepción es que no fue capaz de enfrentarse al modelo de negocio que había heredado y acabó siendo el hombre que destruyó la posición líder de General Electric en el sector industrial americano.
Hace falta valentía para dar un paso atrás, observar un problema y crear formas nuevas para solucionarlo, experimentando para alcanzar una situación mejor
E.C.: ¿Por qué un líder como Immelt se “acobardó” ante un reto de tal magnitud?
R.M.: Por un lado hace falta valentía, pero también es necesario pensar desde la perspectiva de los principios. Hay quienes simplemente se sienten más cómodos gestionando una aplicación, sin saber cómo funciona ni cómo se creó. Y cuando son preguntados por ello, su respuesta es: “Yo a eso no me dedico. Utilizo las aplicaciones, pero no sé crearlas”. También hay otras personas que, aun siendo capaces de dar un paso atrás y pensar cómo se crearon, no lo hacen. Son muchos los que adoptan la actitud de que algo tiene que funcionar a la fuerza, pues no sabrían qué hacer si no fuese así. Otros en cambio dan un paso atrás, observan el problema y crean formas nuevas para solucionarlo, experimentando para alcanzar una situación mejor.
La siguiente cuestión sería por qué algunos escogen el camino de gestionar aplicaciones en vez de crearlas. En esto interviene la naturaleza de las personas y cómo se preparan. Si pensamos en la educación que recibimos, deberíamos preguntarnos cuánto se prepara a los alumnos para que estos sean capaces de crear nuevos modelos versus cuántas veces se les explica que este determinado modelo sirve para este problema. Lo habitual es ofrecerles la lente a través de la cual deben mirar las cosas, en vez de enseñarles a crear lentes. Tenemos que reflexionar sobre esto.
Si pensamos en la educación, deberíamos preguntarnos cuánto se prepara a los alumnos para que sean capaces de crear nuevos modelos vs. cuántas veces se les explica que este determinado modelo sirve para este problema
E.C.: Según cuenta en el libro, una de las formas de romper un modelo es evitar la sobredependencia de los datos (históricos), a la hora de tomar decisiones. Afirma que las start-ups no parten con una “mochila”, ya que carecen de una experiencia previa, de historia. ¿Por qué se interponen los datos en el camino de las empresas?
R.M. Esto es algo que se enseña en la educación moderna de management. Todas las buenas decisiones han de basarse en datos. Esta es la política del sector público donde todo tiene que estar basado en lo que define la “ciencia”. Es un tema muy interesante porque, para mí, el científico más importante e inventor del método científico, Aristóteles, no decía eso, sino todo lo contrario. Él planteó sus principios enseñando más cómo utilizar los datos para demostrar las causas de un efecto dado. El mundo recibió de Aristóteles la data analytics, pero él hizo una distinción que hoy no se enseña en casi ningún sitio.
Esta metodología de los datos sirve para una parte del mundo que no puede ser otra cosa que lo que es. Cuando suelto un lápiz este caerá, hoy, ayer y hace cien años. En esa parte, Aristóteles enseñaba a utilizar los datos, porque el pasado será absolutamente representativo del futuro. Pero lo que decía –y repito, no se enseña– es que hay otra parte del mundo donde las cosas pueden ser diferentes.
Un ejemplo es el caso del smartphone. ¿Cuántos había en 1999? Cero. Hasta que apareció BlackBerry en el año 2000. La última vez que consulté había 4.4 billones (US) de smartphones. Aristóteles decía inequívocamente que no había que utilizar su método científico para el mundo que puede cambiar.
Existe una razón lógica, y cualquiera que haya hecho un curso de estadística sabe que para realizar un pronóstico o una deducción de una muestra hacia el universo al que se está mirando, esa muestra ha de ser representativa. Cuando el futuro es idéntico al pasado, está bien tomar muestras de él. Todos los datos de análisis son producto del pasado. Pero querer analizar con datos del pasado esa parte del mundo donde las cosas pueden ser diferentes a lo que son hoy (utilizando una muestra que no es representativa) hace que se cometan errores. Por eso, cuando las compañías se vuelven demasiado analíticas, van al contrario de aquellas que han decidido imaginarse un futuro y hacer que se convierta en realidad, como es el caso de las start-ups.
Esa es la rigurosa metodología que enseñaba Aristóteles para el mundo cambiante, donde el pensamiento consiste en imaginar posibilidades y elegir de entre ellas la que resulta más atractiva y que aporta argumentos más convincentes. Cuando nos negamos a seguir este camino, argumentando que todas las decisiones han de estar basadas en datos y que necesitamos ser científicos y rigurosos, estamos negando la posibilidad de hacer algo nuevo.
Querer analizar con datos del pasado esa parte del mundo donde las cosas pueden ser diferentes a lo que son hoy nos lleva a cometer errores
E.C.: ¿Sería ese el caso de BlackBerry?
R.M.: Lo abordo en un capítulo del libro. Que Apple y Google decidieran entrar en el mercado de BlackBerry supuso un reto tremendo. Habiendo dicho esto, se cometieron muchos errores. Creo que, cuando ambas marcas invadieron el terreno de BlackBerry, el único resultado posible en términos de viabilidad era que Microsoft se hubiese quedado con BlackBerry, transformándolo en el smartphone para business definitivo. Tenían la mejor salesforce y la mejor oferta para empresas del mundo en aquellos momentos.
E.C.: ¿Cómo pueden los CEOs confiar en los modelos cuando el contexto es tan volátil?
R.M.: Todo el mundo habla de VUCA y de que vivimos en un mundo que nunca antes había sido tan complejo, pero yo no comulgo con ese planteamiento. Comparemos esto con el 11 de diciembre de 1941. Los japoneses bombardean Pearl Harbor y podían atacar la costa este de EE.UU. Los nazis controlan Europa y atacan Rusia…, ¿era esa una situación tranquila respecto al mundo VUCA que ahora tenemos?
Vayamos a 1918, en cuyo verano fallecían a causa de plaga bubónica más personas que en un siglo. Hablamos de cifras de mortalidad 100 veces superiores a las del COVID, que proporcionalmente hoy supondrían la muerte de 500 millones de personas… O una guerra donde en un día morían el equivalente a la quinta parte de los muertos en Vietnam. El mundo siempre ha sido VUCA, sin un futuro claro. Siempre se han tenido que tomar decisiones. No decidir es una decisión en sí misma, y profunda; así que no hay elección. Nunca hemos tenido la posibilidad de no tomar una decisión, pero debe siempre existir una forma de pensar sobre cómo hacerlo, lo cual es un modelo en sí mismo.
Uno elige basándose en un modelo determinado por las condiciones en las que se encuentra. La opción de evadir responsabilidades porque vivimos en un entorno VUCA, y que cuando este cambie volveremos a tomar decisiones, no es aceptable. Los gestores han de contar con una metodología para elegir el modelo que van a utilizar, y esta debe basarse en definir lo que uno quiere conseguir. Para eso se elige un modelo, se hace una predicción basándose en él y se comprueba si lo predicho ha ocurrido; partiendo de esa base, se actualiza dicho modelo. Esa es –y ha sido siempre– la situación, como la que tenía Winston Churchill en Dunkerque. Se enfrentaba a la posibilidad de que muriesen muchos soldados en la playa y eligió un modelo de evacuación donde se utilizaron barcos pequeños. Acertó.
SOBRE EL RETORNO AL ACCIONISTA
E.C.: Habla de retar los modelos establecidos, enfatizando que, en vez de focalizarse en el retorno al accionista, hay que centrarse en los clientes de primera línea. ¿Por qué hace esa distinción?
R.M.: No hay una ruta directa para la maximización del retorno al accionista, sino que, como decía Peter Drucker, este se incrementa cuando consigues y retienes a los clientes.
Cuando J&J salió a bolsa, Robert Wood Johnson, uno de los hermanos fundadores de la compañía, grabó en la central: Cuidamos (primero) de los pacientes, (segundo) los empleados, (tercero) las comunidades donde trabajamos y a nuestros accionistas (lo último). Y esto lo enfatizaba añadiendo que no tendrían retornos espectaculares, sino retornos atractivos. Sin embargo, cuando se cuida a los tres primeros, los accionistas consiguen su retorno. No recuerdo de memoria, pero creo que su primera capitalización en bolsa rondaba los 500 millones y la última vez que vi el precio de la empresa rondaba los 350 billones de dólares… grandes resultados para los accionistas. Lo que es cierto es que los accionistas nunca estuvieron entre los intereses prioritarios de la compañía. Intentar incrementar per se el retorno para ellos es algo estúpido, lo cual me lleva de nuevo a mi admirado Aristóteles. Decía que, si un hombre se propone ser feliz, difícilmente lo logrará. Pero si un hombre se plantea llevar una buena vida –que para él era una vida de servicio a otros–, posiblemente llegaría a ser feliz. Ocurre lo mismo con el valor para los accionistas. No se logra aunque se intente incrementar el valor per se.
No hay una ruta directa para la maximización del retorno al accionista, sino que, como decía Peter Drucker, este se incrementa cuando consigues y retienes a los clientes
E.C.: En el trasfondo de ese comentario está el capitalismo accionarial, sobre el cual discrepa. ¿Cómo debería pensar un CEO al respecto?
R.M.: El CEO ha de crear una ecuación que una a todos los stakeholders definiendo el rol de los empleados, clientes, reguladores… y qué hacer con los proveedores, las cadenas de distribución, las de suministro, etc. Debe tomar decisiones y hacer elecciones que permitan alcanzar los objetivos deseados.
Cuando hay clientes muy satisfechos servidos por empleados productivos, que crecen profesionalmente y están contentos, y además existe buena relación con los proveedores y con los canales de distribución –algo que se demuestra cuando ambos quieren trabajar para ti mejor que para otros–, el retorno para los accionistas funcionará por sí solo.
En cambio, y esto es algo de lo que pronto escribiré, si se tiene un sistema que depende de la explotación de alguno de esos actores, las cosas no funcionarán. Es por ello que soy menos fan de Amazon que de otras empresas. Cuando una compañía piensa que puede explotar a estos grupos para obtener beneficios, mi impresión es negativa. Esa estrategia aplicada para no pagar impuestos a la venta no me parece correcta. Es como si pudiese fastidiar impunemente a las comunidades a las que se sirve. Si todos pagan IVA excepto Amazon, ya que tiene esa forma de evadirlo, ¿por qué les parece bien? Todos hemos de contribuir y, si hay IVA, todos tenemos que pagarlo. Lo mismo diría de Uber. Me preocupa si realmente les importa la situación de sus conductores. ¿Por qué siempre están incrementando el porcentaje que les sacan? Debe existir un modelo donde se muestre cómo todos se benefician del sistema del cual somos el integrador.
Cuando hay clientes muy satisfechos servidos por empleados productivos, que crecen profesionalmente y están contentos, y además existe buena relación con los proveedores y con los canales de distribución, el retorno para los accionistas acaba funcionando por sí solo
E.C.: Parece que hoy resulta más difícil que las compañías se salgan con la suya, gracias a las exigencias de transparencia.
R.M.: Hay que reconocer que las cosas están mejor. Creo que la mayor transparencia impuesta a los negocios es positiva. Antes, como no se entendía o no se sabía lo que hacían muchas empresas, se les dejaba hacer. Con anterioridad a la Agencia de Protección Ambiental, y sus equivalentes en el mundo, General Electric podía hacer descargas no solo de basura sino de materias tóxicas en el río Hudson, cosa que llevó a cabo durante muchos años. Hoy resulta más complicado, aunque estoy seguro de que algunas compañías siguen pensando en cómo “saltarse la ley” para aumentar sus beneficios; si bien también estoy convencido de que sus CEOs se van a la cama mucho más preocupados que hace años, pensando que les pueden pillar. Además, hoy la imagen de las compañías es internacional y, a través de Internet y las plataformas sociales, puede verse afectada; lo cual también es positivo.
ALGUNAS RECOMENDACIONES PRÁCTICAS
E.C.: En tiempo de incertidumbre, necesitamos seguir tomando decisiones de una forma práctica. ¿Qué modelos podrían utilizar las empresas “legacy”? ¿Cómo y cuándo se ha de empezar a evaluar modelos para no acabar como Kodak o Blockbuster? Si no hemos de tener en cuenta los datos y operamos en incertidumbre, ¿en qué nos basamos?
R.M.: Se ha de tener cuidado con los datos y con los medios analíticos que se utilizan con esos datos para hacer predicciones, y distinguir entre ambos. Yo me fijaría en un tipo de dato y lo utilizaría de forma diferente a como lo utilizan los data analytics.
¿Qué idea nueva ha existido en el mundo que no tuviese precedentes? Ninguna. Quien buscaba una nueva idea necesitaba algún punto de referencia. Ese punto de referencia, tanto si eres Blockbuster como Kodak, sería el de las anomalías. Hay que observar anomalías que no encajan con el patrón de datos. Hay una obsesión con los datos estadísticamente significativos, cuando lo que puede distinguirte es una anomalía.
Analizando los datos significativos, en el caso de Blockbuster, se veía que en un consumo basado en desplazarse a una tienda, ver la oferta de películas y alquilar una para esa noche, los mayores ingresos se producían en forma de alquileres de última hora. En el momento de analizar las anomalías, había una compañía que enviaba DVDs a las casas. En aquel entonces, tenía un 0,3% del mercado. Los análisis del mercado habían revelado que los usuarios de esa compañía hablaban de forma relevante de ella, aunque su cuota fuera insignificante. ¿No es eso una anomalía? ¿No debería estar la gente hablando de nosotros y no de ellos, con respeto?
Quien busca una nueva idea siempre necesita algún punto de referencia. Hoy ese punto sería el de las anomalías. Hay que observar aquello que no encaja con el patrón de datos
Si prestamos atención a las anomalías, tenemos que ser capaces de crear un modelo donde esta sea la mediana, o lo que es lo mismo: a qué se debería parecer el mundo para que esa anomalía sea la mediana y la moda, la cosa más común. Después hemos de preguntarnos si eso podría ocurrir y, en caso afirmativo, qué es lo que nos está frenando para no ser nosotros la entidad que haga que eso ocurra.
E.C.: Como gestores de una empresa que se enfrenta a problemas de incremento de precio de los proveedores o inflación, ¿qué cosas podríamos argumentar que son anomalías (al menos históricamente)?, ¿qué recomendaría?
R.M.: En este contexto, me preguntaría quién está prosperando o de quién podríamos adquirir un “insight”. Sabiendo quién prospera en un entorno de inflación y qué es lo que hace para avanzar en esas condiciones, o quién prospera con su cadena de suministros –para lo cual tendríamos que averiguar si tiene una forma diferente de gestionar o de realizar su cadena de distribución–, podríamos obtener respuestas. Si tienen un modelo distinto de tarificación cuando sufren la inflación o un modelo diferente al nuestro en la estructura de costes, podremos obtener respuestas.
La analítica de datos lleva hacia la mediana, haciendo que focalicemos la atención en ella, o en la moda. Lo que argumento es que hay que mirar hacia los extremos de ese gráfico. Esos extremos también incluyen industrias diferentes. Al fijarnos en ellos y preguntarnos cómo funcionarían las cosas si esos extremos fueran la moda o la mediana, obtendremos resultados muy interesantes. En algunos casos, llegaremos a la conclusión de que no es aplicable a nuestro modelo en su totalidad, pero en cualquier caso descubriremos formas diversas de hacer las cosas.
E.C.: Hemos pasado por una pandemia, ¿qué lecciones podemos extraer?
R.M.: El COVID ha sido la mayor interrupción de hábitos desde la Segunda Guerra Mundial y la Gran Depresión. En casi un siglo, no hemos vivido algo igual; y cuando un hábito se interrumpe por la fuerza, se desarrollan otros nuevos. Por ejemplo, nos vimos obligados a adoptar un nuevo hábito denominado trabajo en remoto; y, tras dos años practicándolo, hemos cambiado. Un hábito tarda seis semanas en establecerse. Para muchos, lo habitual hoy es trabajar desde casa, que ahora es nuestra oficina. En nuestro subconsciente, cuando las empresas dicen que vamos a volver a la oficina, nos están haciendo salir de nuestra “oficina” para trabajar en remoto. Es decir, la oficina es el nuevo trabajo en remoto.
En nuestro subconsciente, cuando las empresas dicen que vamos a volver a la oficina, nos están haciendo salir de nuestra “oficina” (que es nuestra casa) para trabajar en remoto
Al interrumpirse un hábito, las personas son más conscientes sobre cómo deberían establecerse otros nuevos. Se está generando una Gran Resignación, en buena parte porque durante estos procesos, los individuos piensan conscientemente no en cómo restablecer viejos hábitos, sino en crear otros nuevos y mejores.
Pero las empresas no están mentalizadas y esto traerá problemas. Uno de ellos es el burn out que, desde mi perspectiva, se produce cuando alguien hace algo que no le gusta hacer. Para eliminarlo, solo hay que preguntar a los empleados cómo podría ser su función más satisfactoria. Es un proceso incómodo, pero necesario. De hecho, es una práctica que institucionalicé en Rotman. Preguntar a los profesores lo que ellos querían hacer, independientemente de los deseos de la escuela, fue –y es– muy importante.
Roger Martin, asesor de estrategia, profesor emérito y ex decano de Rotman School of Management (University of Toronto) y autor de A New Way to Think, entrevistado por Elena Cherney, Coverage editor en The Wall Street Journal.
Publicado en Executive Excellence n180 mayo 2022.
