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(Dedicado a la memoria del Dr. Alexis Codina Jiménez, recientemente fallecido, que contribuyó a las ideas del texto)
“Se impone reforzar nuestras estructuras y equipos de dirección con los aportes de especialistas y expertos en Ciencias Económicas en particular, y de otras en general. No podemos cansarnos de oir a los que saben, valorar sus propuestas y articularlas con lo que nos proponemos lograr” (M. Díaz Canel. Clausura del segundo período ordinario de sesiones de la IX legislatura, ANPP 22 de diciembre de 2018.)
“El principal obstáculo de la felicidad de los pueblos son los gobiernos moral o intelectualmente incapaces” (proverbio chino)
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LA UTILIZACIÓN DE ASESORES PARA LA FUNDAMENTACIÓN DE LAS DECISIONES DEL GOBIERNO DEBE SER OBJETO ESPECÍFICO DE UN PROYECTO DE INVESTIGACIÓN.
La intención de la dirección del país de convertir la ciencia en la fundamentación de la toma de las decisiones gubernamentales no es tarea sencilla, probablemente será un proceso prolongado y complejo.
En nuestra opinión este debe ser objeto de un programa de investigación ad hoc para así reducir al máximo los espacios de improvisación, pues no son pocos los factores que lo condicionan.
Probablemente haya personas que harán todo lo posible por hacerlo fracasar o limitarlo porque podría afectar intereses. Si lo logran, aunque sea parcialmente, ocasionarán grandes daños al país. De ahí la necesidad de ayudar en todo lo posible para que esta política de nuestro gobierno tenga éxito.
Este tema cae en el campo de los estudios sobre gobernanza y gobernabilidad (1), terreno en el cual se observa una intensificación de la actividad investigativa a partir de la década de los 90 cuando los científicos comenzaron a cobrar conciencia de que el planeta se encontraba en el corredor de la muerte. Las evidencias de que las consecuencias del cambio climático podrían hacer desaparecer de la tierra a la especie humana fueron contundentes.
La equivocada gestión por los gobiernos de los recursos naturales por la mayoría de los países fue considerada como culpable, y colocada por la ciencia en el banquillo de los acusados. Pero los problemas de los malos gobiernos no solo se restringen a este terreno sino también a la gestión de las expectativas de los ciudadanos. Es decir, los que ellos esperan del trabajo de los funcionarios estatales y los directivos empresariales en cuanto a los diferentes aspectos de la vida social y económica de cada país.
El desprecio y subestimación sistemáticos hacia lo que sienten y piensan los sectores mayoritarios de la población mas temprano que tarde dañará la sostenibilidad de los sistemas sociopolíticos. Esto sucede cuando una parte significativa de la población pone en duda la capacidad de los gobiernos para tomar decisiones legítimas y efectivas.
De manera que el monitoreo de los niveles de confianza y credibilidad de la población en las instituciones que integran los sistemas de gobierno tales como cámaras parlamentarias, los ministerios, tribunales y medios de comunicación es asunto estratégico para la dirección de un país (2).
CARACTERISTICAS DE ALGUNOS DE LOS FACTORES CLAVE DEL ÉXITO PARA LA FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA DE LAS DECISIONES DEL GOBIERNO.
Son muchos los factores que influyen en este asunto. Algunos son de carácter intangible por lo que el proceso debe ser clasificado como de alta complejidad. El primero y mas importante de ellos es el de la valentía moral tanto de los gobernantes como de los asesores. Pero habida cuenta del creciente y decisivo papel del estamento científico en el seno de los gobiernos de un número significativo de países, y su responsabilidad en la fundamentación de las políticas gubernamentales, el componente ético asume una función determinante en tanto el compromiso con la verdad.
Aquí hemos realizado una selección de solo cuatro, lo que significa que nuestra propuesta tiene un enfoque un tanto reduccionista. Pero no convirtamos un objetivo de un artículo lo que debería ser de un libro. Un texto cuya autenticidad dependería en gran medida si fuera el resultado de una investigación, como apuntamos antes.
El manejo inadecuado y superficial de estos factores puede conducir a un seudoproceso de utilización de la ciencia en la fundamentación de la actividad gubernamental. Y que por tanto, las decisiones no alcancen sus objetivos.
Los factores son los siguientes:
1- Tamaño de los grupos y las técnicas y métodos de trabajo (3).
2- los trastornos cognitivos asociados al modelo mental de cada persona, que condiciona sus capacidades para interpretar correctamente la realidad.
3-La selección de los coordinadores de los equipos de trabajo (4).
4-Criterios de selección de los integrantes y sus diferentes perfiles de comportamiento (no solo académicos).
Aquí solo vamos a examinar este último. Quedan para después el análisis de los restantes.
UNA INVESTIGACIÓN CLAVE.
La investigadora británica M. Balbin realizó uno de los estudios mas reconocidos con relación a los diferentes roles que deben cumplirse dentro de los grupos que trabajan en las organizaciones-incluido los gobiernos- para elaborar alternativas de solución a los problemas que se analizan.
El objetivo de este trabajo es glosar el contenido de las tesis de la investigadora inglesa incorporando experiencias personales derivadas de nuestro trabajo como consultor. Como se sabe, esta profesión requiere un intensivo trabajo de conducción de grupos.
Nuestra experiencia de años nos ha permitido comprobar en la práctica muchas de sus observaciones. Esta esfera de actividad se caracteriza por su abundancia de detalles aparentemente insignificantes pero cuya influencia en los resultados esperados no debe subestimarse.
Así, podría afirmarse que aunque pudiéramos disponer de una buena estrategia en cuanto a esta temática se refiere, ella por si misma no garantiza el éxito.
Este depende decisivamente de las competencias de las personas involucradas en el control de los microprocesos que se producen en el seno de los pequeños grupos de trabajo. Aquí pretendemos identificar algunos factores que si no se gestionan adecuadamente pueden dañar la calidad de las propuestas de los equipos asesores, sin dejar de reconocer los riesgos de intentar absolutizar las ideas de esta experta.
CARACTERISTICAS PERSONALES DE LOS MIEMBROS DE LOS EQUIPOS QUE GARANTIZAN LOS RESULTADOS ESPERADOS.
Lo primero que debemos reconocer es que la efectividad del trabajo de los equipos asesores, sean de gobierno o de otras organizaciones, depende de que sean integrados por personas con rasgos de personalidad diferentes para que puedan cumplir las distintas funciones que conducen a la efectividad de esta tarea. En principio se debe lograr que el equipo desde este punto de vista muestre cierto equilibrio, y sean compensados los puntos fuertes con los débiles de unos y otros de los miembros. Es preciso adecuar el talento de cada persona a la función que debe cumplir. Esta tarea debe estar sujeta a técnicas fundamentadas en ciencias como la Psicologia y la Sociología.
La importancia de los resultados de la investigadora británica radica en que han permitido identificar al menos 8 tipos de personas útiles para alcanzar los objetivos de esta misión. Son los siguientes:
1-REALIZADOR. Tiene la capacidad de convertir los conceptos estratégicos en planes de acción. Muestra una personalidad estable y controlada. Se reconoce como un organizador práctico. Se caracteriza por su fuerza de carácter y su aptitud para aplicar enfoques disciplinados a la mayoría de las cosas. Es capaz de recibir instrucciones generales y convertirlas en tareas concretas delicadas y manejables.
Sin la presencia de una persona como esta es difícil que el equipo obtenga resultados. De ahí la necesidad de que estos grupos no estén formados solo con investigadores, sino también con aquellos que tengan experiencia de administración y manejo de organizaciones complejas, como altos funcionarios de gobierno o directivos de grandes empresas.
2-COORDINADOR. Tiene condiciones de líder, se caracteriza por ser calmado y estable. Puede no ser un líder jerárquico pero sí asumir un función de líder en caso necesario. Funciona como coordinador de cosas y personas, para encausar los esfuerzos del equipo en pos de sus fines. Es inteligente sin ser brillante, reconoce las buenas ideas aunque no sean suyas. Es disciplinado, con autoridad natural, tiene capacidad para integrar ideas, y es tolerante y flexible con opiniones que lo contradigan.
Es la persona ideal para ser designado como representante ante los decisores. Puede ser dominante sin ser tiránico. Es capaz de reconocer los puntos fuertes de otros y promover el trabajo conjunto con eficacia y obtener el equilibrio deseado entre las diferentes funciones. Debe ser alguien con elevadas competencias como comunicador, y capacidad para el contacto personal, lo cual debe utilizar para una eficaz gestión de los conflictos que surjan dentro del equipo.
3.MODERADOR-IMPULSOR. Es una persona estratégica que mantiene la mente concentrada en la tarea y comprueba que los demás se mantengan dentro de los límites. Puede ser excitador extravertido y dinámico, también sociable y emotivo lleno de energía impaciente e inquieto. Se estimula con facilidad y acepta desafíos. Su función principal en el equipo es concentrar esfuerzos utilizando su energía de manera directa y positiva mas que el coordinador. Establece pautas en las discusiones y posee habilidades para unir ideas e integrarlas a los objetivos. Es la persona de equipo que hace que las cosas marchen y no se desborden aunque lo haga a su manera.
4. CREADOR-INTRODUCTOR. Es la persona de las ideas, la que encuentra nuevos puntos de vista y enfoques mas adecuados a los problemas. Tiene habilidades para distinguir y entender la diferencia entre la identificación del problema y su adecuada formulación. Habilidad que deben tener todos los miembros del equipo pero él esta especializado en las técnicas de solución de problemas. Puede ser brillante, introvertido y tender a ser dominante. Es fuente de ideas originales, de sugerencias y propuestas que tengan un efecto estimulador sobre el equipo. Es emprendedor y carece de inhibiciones.
El riesgo de este personaje es que puede dedicar demasiada energía competitiva a ideas por las cuales se apasiona, sin tomar en cuenta las necesidades del equipo. Puede ser despistado y con poca aptitud para valorar la importancia de los detalles en la práctica. Puede mostrar dificultades para aceptar las críticas; y ofenderse si sus ideas no son aceptadas y negarse a seguir participando. Pero a pesar de sus defectos, son muy valiosos por su capacidad para proporcionar chispas que enciendan las llamas del debate. Funcionan como bujías emprendedoras.
5.INVESTIGADOR DE RECURSOS. Es la persona hacelotodo y que por las funciones ejercidas con anterioridad, tiene contactos y amplio capital relacional que pone al servicio de las necesidades del equipo. Suele ser el más agradable de equipo. Muestra gran capacidad para relacionarse con la gente y explorar lo nuevo.
Mediante sus relaciones fuera del grupo obtiene información y viabiliza canales de mucha utilidad para el equipo. Visualiza y explora nuevas ideas desde el mundo exterior y regresa al grupo con lo que ha descubierto. No es persona de ideas pero es un buen comunicador. Sus funciones son de recolector y adaptador. Da respuestas positvas y muestra entusiasmo ante las nuevas ideas. Suele perder el interés después de la fascinación inicial. Su actitud puede ser similar al llamado “efecto Alkaselzer”: después de una rápida ebullición se desvanece. Es decir, sus estallidos de energía tienen poca duración. Su defecto es no continuar con las tareas ya iniciadas. Su papel principal es proteger al equipo del estancamiento y de la “paralisis por análisis”. Pero es capaz de promover hacia el interior del grupo una visión del mundo exterior, lo que sin duda eleva la eficacia del trabajo y mejora la comprensión de los objetivos de las tareas.
6.EVALUADOR.
Es el que establece cómo deben ser las actividades, controlarlas y evaluarlas. Tiende a ser sobrio, no emotivo y prudente Sus principales cualidades son: buen juicio, discreción y pragmatismo. Es poco probable que produzca una idea original, pero es capaz de evitar que el equipo asuma actitudes imprudentes o acciones que dañen su credibilidad. Es mas crítico que creador. No hace críticas por hacerlas sino que tiene habilidad para detectar defectos. Una de sus habilidades mas importantes es la de asimilar relaciones con otras personas de manera constructiva y evaluar gran cantidad de material complejo. Es muy objetivo en valorar opiniones y criterios de otros. No tiene mucho tacto y puede dar criterios fuera del momento adecuado, lo que puede disminuir su popularidad en el equipo.
7. COMUNICADOR.
Es alguien que promueve el desarrollo continuo del trabajo sin preocuparse por obtener el control. Es el mas sensible del equipo y tiene mayor capacidad de percepción de las tendencias emocionales ocultas dentro del equipo, reaccionando positivamente antes ellas. Se interesa por la vida personal y las preocupaciones de sus miembros. Es extrovertido, estable y no dominante. Suele ser un comunicador activo pero reservado, popular y tímido. Es leal al equipo como unidad y busca la armonía.
Promueve el trabajo duro e intenta estimularlo en los demás. Evita las confrontaciones personales y puede abandonar el equipo por esta razón. Cuando el equipo atraviesa una etapa de tensión, su simpatía, lealtad y apoyo pueden ser inestables, consecuencia de su aversión ante la confrontación. De ahí que pueda dar la impresión de ser indeciso o inestable. Pero esta actitud puede operar como una fuerza permanente que evita la división del equipo. Su ausencia en las sesiones de trabajo puede disminuir la cohesión del equipo.
8. REMATADOR –PERFECCIONADOR.
Es una persona preparada para impulsar hasta el final los proyectos, especialmente preocupado por los detalles responsabilizándose por ellos. Su comportamiento se caracteriza por ser esmerado, consciente e inquieto. Se concentra en el seguimiento del proceso con tendencia al perfeccionismo. A veces se excede en la atención a los detalles. Comprueba una y otra vez los resultados del trabajo, tiene a desestimar las presiones de otros y resiste el pragmatismo de aquellos que intentan concluir el trabajo a toda costa.
Detesta la improvisación y las conductas precipitadas. Se preocupa por los incumplimientos de fechas, el engaño y las promesas infundadas. Su mayor preocupación es el orden que en su opinión es mas importante que el pragmatismo. Muestra una actitud compulsiva por “hacerlo todo bien” lo que puede generar conflictos con los demás. Cuando es una persona que respeta los límites, su función puede ser decisiva y esencial, pues la continuidad y el énfasis en el seguimiento del trabajo es una ventaja importante para el equipo.
CONCLUSIONES.
Esta investigación no agota toda la complejidad de los fenómenos que se producen en el seno del trabajo de grupos. Seria una ingenuidad sugerir como una recomendación aplicar a pie juntillas estos criterios de selección de miembros, en los equipos de asesores en las condiciones de nuestro país. Se trata de un instrumento demasiado refinado, que por otra parte desconoce otros factores que influyen en el trabajo de grupo y que los consultores de experiencia conocen muy bien, como por ejemplo las inteligencias rápidas y las lentas, y su manejo dentro del proceso de solución de problemas dentro de las organizaciones.
A pesar de estas limitaciones no debemos restarle importancia a los estudios de la investigadora británica. Serian de extrema utilidad si los miembros de los equipos de asesores de gobierno los conocieran y fueran sensibles a las enseñanzas que se derivan de sus propuestas. Les serviría para elevar su perspicacia para reconocer las tendencias de comportamiento de los miembros de los equipos a los que pertenecen, e identificar con mayor precisión las conductas personales de cada uno.
Una importancia especial reviste el problema de la selección y preparación de los facilitadores del trabajo de equipo, que es asunto decisivo.
Sin embargo, el autor se atreve a proponer que se analice la posibilidad de crear un pequeño equipo de investigadores experimentados, compuesto por sicólogos y sociólogos que conozcan el tema y que tenga por objetivo realizar una transferencia de tecnología orientada a una reducción racional de su complejidad para crear instrumentos que sean compatibles con el tejido social de la realidad cubana. Las investigaciones de Balbin concluyeron en un cuestionario que permite evaluar los perfiles de los miembros de los respectivos equipos. Este cuestionario podria ser objeto de una validación para ajustarlo a nuestras condiciones.
Notas:
1) D´ramo Daniel. Gobernabilidad, Gobernanza…en definitiva el Estado. Rev. Administración Pública y Sociedad. Junio 2017. El texto explica la actualidad del concepto de gobernabilidad como resultado de la crisis sistémica del capitalismo de bienestar en el contexto generalizado de la falta de capacidad y estabilidad de los gobiernos para tomar decisiones objetivas y efectivas. Según el autor, la respuesta a la crisis de gobernabilidad se centra en la capacidad del Estado para establecer una red de relaciones horizontales y de interdependencia con otros actores institucinales, tanto estatales como no.
2) Jiménez Ghetón R. y Rodríguez Glez Y. Gobernabilidad y connivencia democrática en Cuba. Rev. TEMAS # 78 abril-junio 2014. Los autores muestran los resultados de un estudio que revela los niveles de confianza de la población cubana sobre diferentes instituciones: el parlamento, tribunales y los medios de comunicación entre otros.
3) Muchielli R. Preparación y dirección eficaz de las reuniones de grupo. Edit Iberoeuropea de ediciones S.A. Madrid 1984. El texto aporta valiosa información acerca de las dificultades de las personas que dirigen reuniones sin una adecuada formación. Expone las diferencias del manejo de los grupos según su tamaño, su grado de madurez y el papel de los animadores. Incluye algunas técnicas de procesamiento de información y la utilización de los resultados. Muchas grandes compañías contratan personal especializado para dirigir las reuniones trabajo y utilizar el tiempo con mayor eficiencia y calidad.
4) Maier F.N. La toma de decisiones en grupo. Edit. Trillas México 1983.Este libro es considerado entre los especialistas como esencial en el campo de la toma de decisiones. Entre sus tesis principales está la de que la conducción de reuniones debe ser considerada como una ciencia. Esta exige tanto el conocimiento de principios sólidos como de habilidades prácticas. El autor analiza el comportamiento humano ante situaciones problémicas. Parte de la importancia de la identificación y solución del problema. Siguiéndole la clasificación de los tipos de discusiones, la obtención de decisiones de calidad y la relación entre estas y las habilidades del conductor.
5)En el ya amplísimo terreno u objeto de estudio relativo a las bases científicas de la actividad estatal se reconocen textos clásicos de obligatoria lectura. Solo mencionaremos tres de los más importantes. Debemos comenzar por el clásico entre los clásicos: La República de Platón. Los expertos sobre el tema en años recientes están recomendando una revisión del texto platónico. En él podemos encontrar muchísimos pasajes de una sorprendente actualidad.
Otro texto también considerado esencial es el conocido texto de Max Weber El político y el científico (Edit. Alianza Editorial Madrid 1969) Una de cuyas ideas mas importantes es la de que las personas que aspiren a gobernar un país deben ser objeto de un proceso de planeación de su formación. Nada de dejarlo al azar.
Por último incluimos aquí un clásico contemporáneo: Ciencia y gobierno del sociólogo y novelista británico Charles P. Snow (Edit. Seix Barral S.A. Barcelona 1963) Snow describe la experiencia utilizada por W. Churchill al utilizar como asesores un grupo de destacados científicos, principalmente en la forma de conducir la guerra contra Hitler. Publicado en 1960, aún se vende en Amazon.
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Fuente : HABANA INSIDER: ARTE|CULTURA|IDEAS (EL PLACER DEL SLOW READING)
22 NOVIEMBRE 2022/ LA HABANA, CUBA/ EDICION 1506 ISSN en proceso
EDITOR: ABELARDO G. MENA CHICURI CONTACTO: MENAABELARDO@GMAIL.COM
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