martes, 28 de febrero de 2017

Uber y su cultura de trabajo abusiva

Por MIKE ISAAC , New York Times


Las oficinas de Uber en Berlín, el año pasado. Algunos extrabajadores y actuales empleados de Uber describen su cultura de trabajo como desenfrenada. CreditKrisztian Bocsi / Bloomberg


SAN FRANCISCO — Cuando los nuevos empleados llegan a Uber, les piden que se apeguen a 14 valores centrales de la empresa, entre ellos hacer apuestas audaces, estar “obsesionados” con el cliente y “trabajar muy arduamente”. El servicio de transporte enfatiza sobre todo la “meritocracia”: la idea de que los mejores y más brillantes ascenderán con base en su esfuerzo, aunque eso signifique pasar por encima de los demás.

Esos valores han ayudado a Uber a tener una de las historias de éxito más grandes de Silicon Valley. Según inversionistas privados, la empresa tiene un valor cercano a los 70.000 millones de dólares y ahora opera en más de 70 países.

Sin embargo, su enfoque de esforzarse para obtener el mejor resultado también ha provocado que los empleados actuales y antiguos de Uber describan el ambiente de la empresa como hobbesiano, en el que los trabajadores a menudo se enfrentan unos a otros y se ignoran las infracciones de los mejores.

Entrevistas con más de 30 empleados actuales y antiguos de Uber, así como la revisión de correos electrónicos internos, registros de chat y el audio de reuniones grabadas, brindan un panorama de una cultura de trabajo desenfrenada. Entre las acusaciones más atroces por parte de los empleados, que fueron testigos o sufrieron incidentes y pidieron conservar el anonimato por los acuerdos de confidencialidad, se encuentran estas: un gerente de Uber tocó los senos de sus compañeras en un retiro de la empresa en Las Vegas. Un director gritó ofensas homofóbicas a un subordinado durante una confrontación en una reunión. Otro gerente amenazó con golpear en la cabeza a un empleado de bajo rendimiento utilizando un bate de béisbol.


Hasta ahora solo eran rumores en Silicon Valley. Pero Susan Fowler, una ingeniera que se fue de Uber en diciembre, publicó una entrada de blog sobre el tiempo que pasó en la empresa. Detalló un historial de discriminación y acoso sexual por parte de sus jefes; además, dijo que el departamento de recursos humanos ignoró esas acusaciones. Fowler dijo que este tipo de comportamiento era promovido por los dirigentes de la compañía.

“Parecía que cada gerente estaba peleando con sus compañeros e intentando socavar a su supervisor directo con tal de tener ese puesto”, escribió Fowler. “Estos gerentes no hacían intento alguno por ocultar lo que estaban haciendo: lo presumían en juntas, hacían sus informes directos acerca de esto, etcétera”.


Travis Kalanick, director ejecutivo de Uber, ha tomado varias medidas desde que una exempleada dijo que los gerentes de la empresa cometían actos de discriminación y acoso sexual. CreditMarlene Awaad/Bloomberg

Sus revelaciones han generado preocupación por lo poco amigables que pueden ser los lugares de trabajo en Silicon Valley para las mujeres, y la situación también provocó una crisis interna en Uber. El director ejecutivo de la empresa, Travis Kalanick, ha abierto una investigación interna sobre las acusaciones y ha traído a Arianna Huffington, integrante del consejo de Uber, y al exfiscal general Eric H. Holder para que revisen los problemas de acoso, así como al departamento de recursos humanos.

Para contener las repercusiones, Kalanick también divulgó más información. Hace poco dijo que el 15,1 por ciento de los puestos de ingeniería, ciencia y gestión de producto estaban ocupados por mujeres, y que esas cifras no habían cambiado sustancialmente a lo largo del año pasado.

Kalanick y otros ejecutivos sostuvieron una reunión general de 90 minutos durante la cual se vieron asediados por decenas de preguntas y peticiones por parte de empleados que estaban horrorizados —o que se identificaban mucho— con lo que relató Fowler, y exigieron cambios.

El suceso fue descrito por cinco asistentes como un momento emotivo y, según un video de la reunión que The New York Times pudo ver, Kalanick se disculpó con los empleados por dejar que la empresa y su cultura de trabajo llegaran a ese punto. “Lo que puedo prometerles es que mejoraré cada día”, dijo. “Puedo decirles que estoy dedicado total y auténticamente a llegar al fondo del asunto”.

Algunos empleados dijeron que las iniciativas aceleradas de Kalanick eran positivas. “Me complace la velocidad con que Travis ha respondido al problema”, escribió Aimee Lucido, una ingeniera de software en una entrada de blog. “Ahora estamos mejor situados para controlar este tipo de problemas”.

Como director ejecutivo, Kalanick ha dictado las pautas de Uber durante mucho tiempo. Bajo su mandato ha tomado un acercamiento combativo respecto del negocio, desacatando leyes locales y criticando a sus competidores en una carrera para expandirse tan rápidamente como sea posible. Kalanick, de 40 años, ha dado muestras mordaces de su ego: en un artículo de GQ en 2014, se refirió a Uber como “Boob-er”, una referencia en inglés a los senos pues, según él, la empresa lo ha ayudado a atraer mujeres.

Ese tono se ha repetido en el lugar de trabajo. Al menos dos exempleadas dijeron que habían notificado a Thuan Pham, el oficial técnico en jefe, acerca del acoso en el lugar de trabajo por parte de gerentes y colegas en 2016. Una de ellas también le envió un correo a Kalanick.

Uber enfrenta tres demandas en al menos dos países por parte de antiguos empleados, quienes alegan haber sufrido acoso sexual o abuso verbal por parte de gerentes, según documentos legales que revisó The New York Times. Otros empleados y exempleados dijeron que estaban considerando iniciar acciones legales contra la empresa.

Liane Hornsey, la encargada de recursos humanos en Uber, dijo en una declaración: “Estamos completamente comprometidos con curar las heridas del pasado y construir una mejor cultura de trabajo para todos”.

La cultura agresiva de trabajo comenzó con su fundación en 2009, cuando Kalanick y Garrett Camp crearon una empresa que permitiría a los clientes pedir un taxi con tan solo tocar la pantalla de su celular… con lo que se superaron muchos de los dolores de cabeza que la gente sufría con la industria de los taxis.

Kalanick también comenzó a hacer vigentes los que terminarían por convertirse en los 14 valores principales de Uber, que se inspiraron en los principios de liderazgo de una de las más grandes compañías de tecnología pública: Amazon.

Para crecer rápidamente, Uber mantuvo su estructura descentralizada y así enfatizó la autonomía entre oficinas regionales. Se anima a los gerentes generales a que “sean ellos mismos”, otro de los principales valores de Uber, y se les empodera para tomar decisiones sin la supervisión intensa de las oficinas centrales de San Francisco. La prioridad principal: lograr metas de crecimiento e ingresos.

Aunque Uber es la empresa de transporte privado dominante en Estados Unidos, y está creciendo rápidamente en América del Sur, India y otros países, su crecimiento explosivo ha tenido un costo interno. Conforme contrataron a más personas, su política interna se hizo más compleja. Avanzar, dijeron los empleados, a menudo involucraba socavar a los líderes de los departamentos o a sus colegas.


A Arianna Huffington, miembro del consejo de Uber, se le asignó la supervisión de los casos de acoso y la revisión del departamento de recursos humanos. CreditAndrew Burton / Getty Images

Trabajadores como Fowler, quienes avisaron a recursos humanos sobre sus problemas, dijeron que a menudo los dejaban desamparados. Ella y otra media decena de empleados dijeron que recursos humanos a menudo justificaba a quienes tenían mejor desempeño gracias a su habilidad de mejorar el negocio. A veces, los gerentes problemáticos, objeto de numerosas quejas, eran asignados a distintas regiones; los despidos eran menos comunes.

Al parecer, un grupo en particular era inmune al escrutinio interno, dijeron empleados y exempleados. Los miembros de ese grupo, llamado A-Team y compuesto por ejecutivos cercanos a Kalanick, no tenían por qué rendir cuentas de sus actos.

Uno de los miembros del A-Team era Emil Michael, vicepresidente sénior de Uber, quien estuvo involucrado en un escándalo público por los comentarios que hizo en 2014 acerca de indagar en las vidas privadas de periodistas que se oponían a la compañía. Kalanick lo defendió y dijo que creía que Michael podía aprender de sus errores.

La cultura agresiva de trabajo de Uber se reveló en una reunión general global a fines de 2015 en Las Vegas, en la que la empresa contrató a Beyoncé para que se presentara en el bar de la azotea del Palms Hotel. Entre bebidas y apuestas, los empleados consumieron cocaína en los baños de las fiestas privadas, dijeron tres asistentes, y un gerente manoseó a varias empleadas (fue despedido en un lapso de 12 horas). Un empleado secuestró un autobús privado, lo llenó con amigos y se lo llevó a un paseo, dijeron asistentes.

En la salida a Las Vegas, Kalanick también dio una conferencia en la que se revisaron los 14 valores principales de Uber, dijeron los asistentes. Durante la conferencia, Kalanick subió al escenario a empleados que según él eran ejemplo de cada uno de esos valores. Uno de ellos fue Michael.

Desde que Fowler publicó su entrada de blog, varios empleados han dicho que están considerando irse de la empresa. Algunos están esperando a que les llegue su plan de compensación que consiste en unidades accionarias. Otros dijeron que habían comenzado a enviar currículos a empresas rivales.

No obstante, otros empleados dijeron que tenían la esperanza de que Uber cambiara. Kalanick ha prometido entregar un informe de diversidad para detallar de mejor manera el número de mujeres y minorías que trabajan en Uber, y la empresa tendrá sesiones de escucha con empleados.

En la reunión general del martes, Arianna Huffington también prometió que la empresa tendría otro cambio. De acuerdo con los asistentes y el video de la reunión, Huffington dijo que ya no contratarían a “imbéciles brillantes”.

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