MINISTERIO DE LA AGRICULTURA
OBSERVATORIO
CIENTÍFICO, TECNOLÓGICO Y DE INNOVACIÓN DEL SISTEMA AGRARIO Y FORESTAL.
La Habana,
septiembre de 2022.
Índice
Resumen. 2
Introducción. 3
Capítulo I 6
Estructuras Organizativas. Estructura Organizativa Matricial. Ventajas y
desventajas. 6
Organización Horizontal. Características, ventajas y desventajas. 14
La Organización Horizontal en la Agricultura. 19
Conclusiones. 27
Bibliografía. 28
Resumen
En
este estudio se expondrá la estructura horizontal, qué es, sus ventajas y
desventajas y cómo se comporta en la agricultura. Existen diferentes
estructuras organizativas y de ellas, las tres principales son estructura
organizativa divisional, estructura organizativa funcional y estructura
organizativa matricial, y la estructura matricial es aquella que combina a las estructuras
divisional y funcional. Este tipo de estructura es compleja y complicada y por
eso es casi siempre utilizado por grandes empresas transnacionales con grandes
proyectos.
Existen
varios tipos de organigrama u organizaciones pero las más comunes son la
vertical y la horizontal. La vertical tiene un estilo jerárquico y la
horizontal tiene un estilo aplastado, donde la comunicación es mucho más fluida
que en la vertical. A lo largo de los años, la organización vertical es una de
las más utilizados, sin embargo, en los últimos años debido a los rápidos
cambios que se generan en la sociedad, las empresas necesitan ser más
eficientes y competentes; es aquí donde la organización horizontal comienza a
tomar importancia debido a sus características y beneficios y por lo tanto,
comenzando a ser utilizado cada vez más aunque todavía es nueva y necesita más
tiempo para instaurarse en el mundo empresarial.
La forma en que se estructuran las compañías
organizacionalmente está sufriendo un cambio considerable en los últimos
tiempos a medida que las sociedades avanzan. El mundo que nos rodea está en
constante cambio y las compañías deben adaptar sus modelos organizativos a
las nuevas formas de gestión para aumentar su eficiencia y poder competir en el
mercado. Si bien es cierto que la forma más extendida y habitualmente utilizada
es la estructura vertical, una nueva fórmula de organización viene pisando
fuerte, con afán de instaurarse y quedarse durante mucho tiempo, la estructura
horizontal.
Tradicionalmente la estructura vertical, basada en una
estructura piramidal donde hay diversos niveles de jerarquía perfectamente
estipulados, desde el vértice hacia abajo, es la forma de organización más
extendida, en tiempo y volumen. Pero, ahora, la estructura horizontal, cuyo
core es el concepto de poner en el centro de importancia a las personas,
promueve un cambio sustantivo en el que las organizaciones tienen una dirección
única o muy acotada (con pocos niveles de dirección). De esta forma, se le
da voz a las personas y las decisiones se toman con un mayor nivel de consenso,
aportando un mayor nivel de responsabilidad a los empleados.
La estructura horizontal, como se ha
explicado, conlleva múltiples beneficios y se está aplicando con
éxito en todo tipo de empresas. También, es cierto, que las grandes compañías
siguen manteniendo estructuras verticales. Pero, tal y como se ha empezado
diciendo al principio del artículo, el mundo está en constante cambio y a
medida que la sociedad evoluciona, también la teoría de las organizaciones y,
por lo tanto, han surgido nuevos enfoques como las estructuras horizontales, las
cuales promueven la conformación de estructuras organizacionales más planas y
más flexibles que resultan más adecuadas para promover el desarrollo organizacional
en todas sus dimensiones. Ello conlleva que si ahora pequeñas y medianas
empresas se “lanzan” al cambio y establecen estructuras horizontales ¿Cuál
será el modelo de estructuración organizativa más habitual y usual de aquí a una
década?
Desde la
visión de la ruralidad el cooperativismo aparece como una forma de organización
colectiva que permite gestionar con criterios de eficiencia y sustentabilidad
los recursos territoriales, para alcanzar objetivos comunes vinculados con la reducción
de la pobreza rural y el mejoramiento de la calidad de vida de la población. De
hecho, en las últimas décadas las cooperativas agrícolas han cambiado
considerablemente, rediseñando su estructura tradicional y adoptando modelos no
tradicionales y habituales como respuesta a los cambios en sus entornos
competitivos e institucionales. Actualmente están presentes en casi todos los
países del planeta y en todos los sectores económicos; se trata de entidades
cuya estructura funcional de tipo horizontal les ha convertido en alternativas
viables en el nuevo escenario global.
En
líneas generales, las cooperativas a nivel internacional se rigen por los
llamados “principios cooperativistas”.
De todos ellos, son fundamentalmente tres los que aportan las bases para
poder hablar de una gestión horizontal: el de adhesión voluntaria y abierta; el
control democrático de los miembros y el de autonomía e independencia. Estos principios confieren a la cooperativa lo
que en la literatura se denomina “flexibilidad” organizacional, es decir, mayor
capacidad de adaptación y respuesta a las demandas del entorno dinámico y
complejo en el que se desenvuelven.
Por lo
que, los modelos de organizaciones horizontales como las cooperativas podrían
constituir justamente la forma de transición entre la teoría (el ideal de la
acción colectiva) y la práctica (organizaciones orientadas a fines específicos
comunes), en la medida que al conformarse como empresas sociales integran las
dimensiones de lo rural, de lo político y de lo social. Entonces, un modelo de
organización basado en la horizontalidad puede ser más adecuado para enfrentar
los desafíos del desarrollo rural, en la medida que considera sus distintas
dimensiones y proporciona respuestas mejor adaptadas a las especificidades de
cada localidad o territorio en el que se desenvuelve.
En la
siguiente investigación se ahondará en las estructuras organizativas, sobre
todo, en la dirección horizontal, la cual es un nuevo enfoque dentro de las
estructuras; además se referirá principalmente al sector de la agricultura y en
específicamente en las cooperativas agropecuarias.
Considerado
de forma individual, el término organización ser relaciona en una empresa con
la estructura actividad-autoridad. En otros términos, la organización es la
agrupación de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de dicha
empresa para alcanzar sus objetivos, proceso en el cual cada grupo se ellas es
asignado a un ejecutivo que tiene la autoridad requerida para administrarla.
Por lo tanto, la organización significa también establecer relaciones de
autoridad en la estructura de la empresa, indicando la coordinación tanto
vertical como horizontal entre ellas. Por otro lado, la estructura de la
organización “es un armazón, un esqueleto, una integración particular, especial
y armónica de unidades estructurales de la organización, las cuales mantienen
una disposición de interdependencia”. Se crea para realizar las distintas
funciones, actividades y cumplir con los deberes y responsabilidades de sus
componentes sociales. A través de ella de delega la autoridad y se establecen
las responsabilidades (Montalvo, 2020).
En tal
contexto destaca la existencia de diversas teorías para el abordaje de algunos
aspectos clave de la organización, tales como los modelos de gestión, la
cultura, el desarrollo organizacional y la estructura. Esta última es precisamente
la que permite abordar el desarrollo de las organizaciones a partir de los
cambios introducidos en su estructura. Existen muchos y diversos tipos de
organigramas de empresa o clases de estructuras empresariales. Dependiendo del
producto y servicio en el que nos enfoquemos, nos tendrá más o menos en cuenta,
implementar el modelo adecuado. Sin embargo, al final todas las empresas se
dedican a producir proyectos, desarrollando productos o servicios. Podemos
seguir estructuras basadas puramente en proyectos independientes entre sí, o
dividir el trabajo en funciones o especializaciones exclusivamente.
Una
estructura organizacional se refiere al andamiaje jerárquico en el que se
define el reparto interno de roles dentro de la empresa. Gracias a ella se
abordan las formas de organización interna y administrativa, por lo tanto, es
necesario definir una estructura empresarial que se adapte a los objetivos
individuales de la empresa. La estructura organizativa instituye un marco
general donde se establecen las funciones que cumple una empresa,
constituyéndose como la base para fijar procedimientos y rutinas en el trabajo
diario. Se podría decir que la estructura de la organización es el modo de
planificar su trabajo y repartir formalmente sus responsabilidades, es el
esqueleto que la sostiene. Toda esta información se plasma en un organigrama
que sirve de orientación tanto para la dirección como para los empleados (IONOS, 2021).
Existen varios tipos de
estructuras organizativas pero las más básicas son (ThePowerMBA, 2021):
·
Estructura organizativa
divisional: las empresas que se apuestan por esta forma de organización se
estructuran por zonas geográficas, por productos, etc. En los años 80, las
compañías empezaron a descentralizarse en divisiones por líneas de
negocio/productos.
·
Estructura organizativa
funcional: las empresas que optan por este modelo se estructuran en base a las
distintas funciones que hay en una empresa, por departamentos. Esta ha sido la
estructura más utilizada durante el siglo pasado ya que el mercado permitía una
mayor estabilidad dentro de las organizaciones y por tanto, las empresas
mantenían la misma forma de producir, en cierta manera más estandarizada
·
Estructura organizativa
matricial: es un mix de las estructuras divisionales y funcionales y casi todas
las organizaciones se han decantado por este tipo de estructura en los últimos
años. Se divide en dos: por funciones y por divisiones.
Ejemplos de estructuras
organizativas de empresas (ThePowerMBA, 2021):
·
Coca Cola: tiene una estructura
organizativa divisional geográficamente. Para cada mercado cuenta con una
estructura propia lo que permite estar muy alineado con los objetivos generales
de la empresa.
·
Amazon: tiene una estructura
organizativa funcional en la que los empleados están organizados por
departamentos y áreas como finanzas, marketing, ventas, etc. lo que permite a
la empresa generar muchas sinergias entre empleados y ser muy competitivas en
un entorno estable en la que son líderes y con mucha diferencia. Esto hace que
la empresa sea muy eficiente a cambio de sacrificar cierta autonomía por parte
de los trabajadores.
·
Google: tiene una estructura
organizativa divisional por productos en la que existen diferentes divisiones
en función de la línea de negocio (Gmail, Goople Maps, etc.). Por otra parte,
mantiene una cierta estructura descentralizada en la que los empleados cuentan
con mucha autonomía y poder de decisión, y además están muy orientados a
resultados.
·
Apple: tiene una estructura
organizativa jerárquica que le permite tener un control exhaustivo sobre el
negocio. Además tiene una estructura divisional por producto (App stores,
Iphone, Ipad, etc.) y fomenta la autonomía y el poder de decisión de los
empleados para lograr innovación y crear.
Como
ha sido reseñado ampliamente en la literatura, inicialmente extendió el enfoque
burocrático (como modelo generalizado para el análisis organizacional, tanto en
la teoría como en la práctica), cuya estructura mecanicista, vertical y
centralizada resultaba como la más adecuada para el alcance de los objetivos
organizaciones en los términos de eficiencia de sus miembros para el desarrollo
de las actividades y funciones (Montalvo, 2020). No obstante, también se tiene la
opción de estructurar nuestra empresa obteniendo lo mejor de estos dos modelos.
¿Cómo? A partir de una organización matricial, la cual se organiza en base a
estos dos aspectos: funciones y proyectos. Partimos así de una organización
horizontal, en lugar de un organigrama vertical.
Una
organización matricial es una estructura de trabajo en la que los miembros del
equipo dependen de varios líderes. En este tipo de organización, los miembros
del equipo (ya sean externos o internos) informan a un gerente de proyecto, así
como al líder del departamento. Esta estructura de gestión mantiene una
comunicación abierta entre equipos y puede ayudar a una empresa a crear nuevos
productos y servicios sin realinear los equipos. Usar esta estructura evita que
los equipos deban realinearse cada vez que comienza un proyecto nuevo (Sinnaps, 2018).
Un
organigrama jerárquico tiene al director general en la parte superior y al
director de operaciones y al de finanzas justo debajo. Luego, debajo de los
roles directivos más altos, se incluyen los gerentes de departamentos, y los
gerentes de proyectos se ramifican desde allí. Una organización matricial se
diferencia de esta estructura clásica porque los miembros del equipo dependen
tanto del gerente del proyecto como del líder del departamento (Sinnaps, 2018).
Tipos
de estructuras matriciales (Asana, 2021)
Matriz
débil
En una
matriz débil, el gerente del proyecto tiene la menor cantidad de poder de
decisión en comparación con los otros tipos de gestión matricial. Cuando el
gerente del proyecto tiene una autoridad limitada sobre el proyecto, la matriz
se debilita porque el presupuesto y el cronograma del proyecto están en manos
del líder del departamento. Un plan de comunicación puede evitar las fallas de
comunicación en una matriz débil.
Matriz
equilibrada
En una
matriz equilibrada, el líder del departamento y el gerente del proyecto tienen
la misma autoridad y los miembros del equipo rinden cuentas a ambos. Esto
mantiene una comunicación abierta entre todas las personas en roles de
liderazgo y permite que el proyecto avance sin problemas.
Matriz
fuerte
En una
matriz fuerte, el gerente del proyecto tiene la mayor parte del poder de
decisión y el líder del departamento tiene una autoridad más limitada. Esto
crea una estructura organizacional sólida, porque el gerente es el encargado
pleno del proyecto. El líder del departamento puede supervisar el proyecto,
pero no toma decisiones clave.
Ventajas
de una organización matricial (Sinnaps, 2018) et (Asana, 2021)
Se trata
de un modelo con el que se permite aumentar enormemente la productividad de las
empresas, debido a esta especialización del trabajo. Se crean equipos
especializados en cada una de sus áreas. Y es que en la estructura matricial,
las personas pueden trabajar de manera flexible en diferentes proyectos o
productos. Las áreas funcionales mantienen un conjunto de empleados con talento
para cumplir con los requisitos de los proyectos.
Objetivos
del proyecto claros
El
diseño de la organización matricial puede garantizar una mayor claridad sobre
los objetivos del proyecto. Cuando el equipo informa su progreso tanto al
gerente del proyecto como al líder del departamento, es fundamental consolidar
los objetivos del proyecto. Cuando el gerente siente el apoyo de otros miembros
de la alta dirección, la organización del proyecto se convierte en una
prioridad.
Uso
eficiente de los recursos
La
estructura matricial permite aprovechar los recursos de forma eficiente, ya que
los equipos incluyen especialistas de varios departamentos. Esto reduce los
costos generales y la cantidad de tiempo que se necesita para llevar a cabo un
proyecto. En una estructura jerárquica donde cada equipo depende de un solo
gerente, hay menos gerentes por equipo. Estos equipos pueden necesitar más
tiempo para crear el producto final porque no tienen miembros con diferentes
conocimientos.
El
equipo matricial permite reducir los costos, porque sin un grupo combinado de
especialistas, las empresas tendrían que reestructurar los equipos y
posiblemente contratar miembros nuevos cada vez que se desarrolla un nuevo
producto o servicio.
Libre
flujo de la información
Trabajar
con una estructura matricial crea un flujo de información libre entre los
equipos porque los miembros informan a varios líderes. Y, si bien deben
transmitir información en un sistema jerárquico, la matriz hace que el flujo de
información sea un requisito. Presentar información a varios líderes puede
parecer tedioso, pero con el sistema de gestión de proyectos adecuado, requiere
poco o ningún esfuerzo adicional de los miembros del equipo.
Capacitación
para los gerentes de proyectos
La
estructura única de la organización matricial otorga a los gerentes del
proyecto una gran cantidad de responsabilidad. Ellos deben guiar a su equipo a
lo largo del ciclo de vida del proyecto. Además, esta estructura desafía a los
gerentes del proyecto y capacita a aquellos que quieren ser gerentes
multifuncionales en otros departamentos.
Retención
de equipos
La
organización matricial es conocida por su gran capacidad de retención, porque
cuando los especialistas trabajan juntos, el equipo de Productos se mantiene
fuerte. Estas personas tienen líderes de departamento operativos y luego se
asignan a los gerentes del proyecto. Los especialistas suelen disfrutar
trabajar juntos y esto puede mejorar el rendimiento del proyecto.
Además,
otra de las ventajas que supone implantar una organización matricial en nuestra
empresa, es la creación de equipos multidisciplinares. Mientras que en las
estructuras meramente funcionales o departamentales, las personas a penas se
comunican con otras áreas, en la matricial todos los empleados están constantemente
relacionados entre sí, con una unidad de trabajo que les une: el proyecto.
De
esta manera, se generan sinergias interesantes, se agilizan los procesos, se
comparte información y recursos, y se amplían habilidades, enriqueciendo así a
todo el talento de la empresa. Por eso, esta colaboración entre las áreas
funcionales permite a un equipo de proyecto poder manejar mejor los retos y
objetivos complejos.
Desventajas
de una organización matricial (Sinnaps, 2018) et (Asana, 2021)
Así
como esta estructura organizativa posee numerosas ventajas, también tiene su
lado oscuro. Las empresas que se rigen exclusivamente a modelo matriciales, se
suelen topar con problemas como el nacimiento de cierta anarquía en los equipos
de trabajo. Por ello, el papel del supervisor del proyecto o el director del
mismo, deberá definir muy bien lo roles y responsabilidades de cada
especialista funcional. La adecuada y constante relación con todos los
colaboradores será una de las llaves para mantener el control del proyecto.
Además,
existe el riesgo de que se generen luchas de poder que pongan en peligro al
proyecto. Cada uno tienen sus intereses, pero hay que transmitir que, por
encima de todo, está el interés final del cerrar el proyecto de manera exitosa
en su conjunto. Apostar mucho por sólo un área, puede suponer perderlo todo.
Así pues, los supervisores deben encontrar el equilibrio de intereses, con el
fin de tomar decisiones verdaderamente satisfactorias para el proyecto.
Informes
complejos
La
complejidad de la organización matricial puede representar una desventaja
porque los equipos pueden tener problemas para saber a quién informar y cuándo.
Si bien el propósito de esta estructura es beneficiar a los equipos, puede
complicar los proyectos y dificultar el proceso general.
La
complejidad de la matriz puede generar tiempos de respuesta lentos y retrasos
en los proyectos. Los tiempos de respuesta lentos provienen de la necesidad de
compartir información con varias personas. Que más personas estén involucradas
es algo bueno, pero la desventaja es que transmitir la información a todos
lleva tiempo.
Instrucciones
contradictorias
Las
instrucciones contradictorias ocurren cuando el gerente del proyecto y el líder
de departamento no están alineados. Si bien la estructura matricial está
destinada a fomentar el trabajo en equipo, puede generar lo contrario
dependiendo de las personalidades involucradas.
Posibles
conflictos
La
principal diferencia entre la estructura jerárquica y la matricial es que en
esta última los miembros del equipo informan a dos gerentes. Esto hace que sea
más compleja y pone más responsabilidad en los miembros del equipo. Con dos
gerentes, pueden recibir más comentarios y orientación, pero también se puede
generar fricciones.
Gestión
de múltiples prioridades
En una
estructura matricial, puede ser difícil para los miembros del equipo hacer
malabares con las prioridades si los gerentes no trabajan juntos. Si el líder
del departamento cree que sus tareas son las más importantes y el gerente del
proyecto piensa lo mismo, el equipo puede tener problemas para determinar qué
instrucción priorizar.
Por
eso, para implantar una buena organización matricial, es importante que la
figura de director de Proyectos se profesionalice. En un momento de crisis, no
es sencillo saber atajar la incertidumbre que se genere en el proyecto. El
conocimiento de técnicas y la experiencia son aspectos que aseguran la
implementación a tiempo de los cambios necesarios. Así como el uso de
herramientas que asesoren al profesional para terminar con éxito los proyectos.
Algunos ejemplos de empresas
con estructura matricial son (Talenmo, 2016):
·
Nestle: la compañía
multinacional Nestle, mayor productora de alimentos del mundo y propietaria de
más de 2000 marcas registradas, utiliza una estructura matricial n su
organigrama. Con más de 80 billones de euros facturados en 2020, la corporación
evidencia el éxito de su estructura descentralizada en forma de matriz, la cual
permite gestionar cientos de ramas de negocios al mismo tiempo de forma
optimizada. Bajo este sistema de organización, muchas operaciones de gran
relevancia se delegan en unidades y departamentos más pequeños, muchas veces de
ámbito local.
·
Bimbo: con más de 100 marcas y
presente en 33 países de 4 continentes, Bimbo se destaca como una de las
compañías de alimentación con mayor volumen de negocio del mundo. Y parte de su
éxito radica en una organización matricial optimizada que trabaja por productos
y por marcas.
Habiéndose
visto lo qué es una organización matricial, sus ventajas y desventajas y sobre
cómo puede ser una nueva estructura mucho más eficiente y que logra alcanzar
los objetivos propuestos de mejor manera; se parte así de la organización y
coordinación horizontal en lugar de un organigrama vertical. Por lo tanto, a continuación,
se verá el diseño organizacional y cómo se lleva hasta una coordinación y
organización horizontal.
El
diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,
responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se
pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de
una organización en un organigrama. Un
organigrama es una representación de la estructura interna de una organización,
donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o funciones (Taveras, 2012).
Las
decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el
diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la cultura, el poder, los
comportamientos políticos y el diseño de los puestos de una organización. El
diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de
decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones
estratégicas. Específicamente, debe (Taveras, 2012):
• Facilitar el flujo de información y de
toma de decisiones para satisfacer las demandas de los clientes, proveedores y
dependencia reguladoras.
• Definir con claridad la autoridad y
responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos y divisiones.
• Crear los niveles de integración
(coordinación) deseados entre trabajos, equipos, departamentos y divisiones
construyendo procedimientos para una rápida respuesta a cambios en el ambiente.
Entonces,
refiriéndose al último punto, se entiende por coordinación a la acción de
coordinar, de poner a trabajar en conjunto diferentes elementos en pos de
obtener un resultado específico para una acción conjunta. Todo aquel individuo
u objeto que cumple el rol de coordinador en una situación determinada, tiene como
tarea principal la de planificar, organizar y ordenar las diversas tareas de
quienes formarán parte de un proceso con el fin de generar ciertos resultados
y, consiguientemente, triunfar en las metas establecidas. La coordinación puede
darse de manera voluntaria y planificada, como así también de modo inesperado y
espontáneo de acuerdo a cada situación específica (Slideshare, 2015).
La
capacidad de coordinación se hace visible en numerosos aspectos de la vida
humana, así como también en la naturaleza. Sin dudas, términos como este aluden
a primordialmente espacios empresariales y profesionales en los que es de suma
importancia lograr una adecuada coordinación entre las diferentes partes que
forman la institución o compañía (por ejemplo, la parte administrativa con la
contable, la artística, la de publicidad, la de planificación, etc) para lograr
una performance satisfactoria (Slideshare, 2015).
La
coordinación, además, es visible no sólo a nivel individual, sino también a
nivel social. En este sentido, es una regla casi inherente a las sociedades el
trabajo en común y la organización conjunta de proyectos de variado tipo. La
creación de instituciones y sociedades civiles, el desarrollo de planes de
trabajo, la organización social, son todos ejemplos de coordinación del ser
humano.
La
sociedad pide que los procesos internos se simplifiquen y las relaciones
tiendan a ser menos jerárquicas y más colaborativas. Empresas más tradicionales
ya están trabajando en estos cambios, pero, a día de hoy, son los startups y
las pequeñas y medianas empresas las que más se están decantando por la
organización horizontal (Talenmo, 2016).
El
motor de cambio de toda esta transformación son los millenials. Los jóvenes
nacidos entre los 80 y los 2000 ocupan ya gran parte del mercado laboral y
tienen una concepción muy distinta del trabajo respecto a sus padres, por
ejemplo. Valoran tanto, o más, su tiempo de ocio y su desarrollo personal como
el éxito profesional, de ahí que busquen la implantación de medidas de
flexibilidad como el teletrabajo o la conciliación familiar. Su ya (y todavía
más marcada en el futuro) predominancia en las plantillas traerá consigo una
adopción generalizada de modelos de gestión más abiertos y flexibles, unos
modelos que les permitan tener una relación estrecha con sus jefes, participar
e involucrarse en la compañía y desarrollar sus propias ideas. Y si hay un modelo
que ejemplifica todo esto, es la organización horizontal empresarial (Flores & Baidal, 2019).
La
estructura organizativa horizontal es aquella en la que se han eliminado la
mayoría de los mandos medios y sus funciones, con lo que la alta dirección está
en contacto directo con los trabajadores. Tienen una corta cadena de mando y un
amplio abanico de control de gestión. El organigrama horizontal representa una
cultura empresarial basada en el proceso de trabajo y no en un mando de poder
jerárquico. Gráficamente, el organigrama horizontal se estructura de izquierda
a derecha, representando equipos de trabajo auto responsables capaces de tomar
ciertas decisiones sin tener un rango de responsabilidades tan marcado (Flores & Baidal, 2019).
Teniendo
lo anterior en cuenta, una organización horizontal es aquella que cuenta con un
organigrama plano o “aplastado”. En este tipo de organización no existe una
presencia amplia de gerentes y muchos trabajadores están a cargo de un solo
manager. Este diseño permite que los colaboradores posean mucha más libertad y
autonomía para tomar decisiones y fomenta un ambiente de empoderamiento y
motivación que conecta con los objetivos generales.
Las
estructuras horizontales te permiten adaptarte la cambio y poner en marcha
muchos más proyectos. Dan paso a tener una organización y una cultura más
creativa. La información fluye mucho mejor entre personas y departamentos en
este tipo de organizaciones y la gente está más motivada. Un aspecto importante
a tener en cuenta es que en las planas toda organización está más cerca del
cliente. En una estructura muy vertical en la que hay muchos niveles, la
información no le llega a la parte de arriba que toma las decisiones
importantes lo que hace que muchas veces no conozca a los clientes.
Características y beneficios
de la organización horizontal:
1.
Pocos niveles de dirección.
2.
Modelo colaborativo, donde las personas participan en las tomas de decisión y
aportan todo aquello que consideran oportuno.
3. Las
personas sienten que forman parte de la compañía y sienten los éxitos como
suyos, al haber participado de forma activa.
4. Las
personas interiorizan la cultura corporativa y se tornan los mejores
embajadores del employer branding. Ello provocará la atracción de talento.
5.
Afecta, directamente, aunque sin haber sido su objetivo principal, a la
retención del talento.
6. La
comunicación interna es más rápida, al no tener que escalar tantos niveles jerárquicos.
7. Los
líderes horizontales, tienen o deben tener unas características muy concretas,
para que el modelo de gestión opere como debe. Puedes leerlo en nuestro
artículo sobre management en positivo.
Ventajas
y desventajas de la organización horizontal
Aunque
pueda parecer un modelo de organización empresarial muy atractivo para todos
los tipos de compañías, también posee ciertas desventajas que conviene analizar
para comprender si es el modelo óptimo para nuestra empresa.
Ventajas:
- Satisfacción.
Con este modelo, la plantilla suele estar más motivada, ya que goza de
mayor autonomía e independencia para hacer su trabajo.
- Mejor (y mayor
comunicación interna). No hay procedimientos
ni jerarquías que impidan la comunicación abierta con todos los niveles de
la empresa.
- Cooperación.
Al no existir tantos mandos intermedios con funciones tan determinadas, se
fomenta la colaboración entre equipos.
- Éxitos y fracasos
grupales, no individuales. Esta mentalidad de
colaboración elimina rivalidades y fomenta el conocimiento compartido.
- Agilidad.
La supresión de intermediarios aumenta la rapidez y agilidad de los
procesos.
- Menos burocracia.
- La toma de decisiones es
rápida.
- Innovación.
El clima colaborativo que se crea permite una mayor fluidez de ideas,
haciendo a la empresa y a sus trabajadores más innovadores y competitivos.
- Formación continua.
Desventajas:
- Superposición.
Al no establecer claramente las competencias de cada departamento y
trabajador, puede provocar solapamiento en los trabajos e incertidumbre,
además de una pérdida considerable de tiempo y recursos.
- Escasa promoción.
Al existir pocos puestos directivos, el trabajador no tiene tantas
posibilidades de desarrollar una carrera profesional ascendente.
- Descontrol.
Implantar este modelo de organización en startups y pequeñas y medianas
empresas es sencillo, pero en grandes compañías podemos encontrar
problemas a la hora de organizar las funciones y responsabilidades de cada
profesional
En el
ámbito de la economía real (i.e., los negocios y las organizaciones en la
práctica), desde hace décadas han aparecido y se han consolidado nuevas formas
organizativas, basadas tanto en estructuras alternativas al modelo burocrático
como en prácticas de dirección que en cierta medida intentaron paliar o
corregir las limitaciones derivadas de su adopción. Ejemplos de ello han sido
iniciativas como la gerencia con puertas abiertas, el enfoque de la calidad
total (Ishikawa, 1986), el justo a tiempo (Ohno, 1988), las iniciativas joint-
venture (Pearce, 1997), las redes de empresa, el comportamiento complejo
(Navarro, Roe y Artiles, 2015), la teoría de la agencia (Ganga, Quiroz y Maluk,
2015), el enfoque de capacidad absorbente (Mariano y Al-Arrayed, 2018), entre
otras.
También
han cobrado mayor importancia los modelos de conglomerados, basados por ejemplo
en las fusiones, absorciones y adquisiciones –en particular, como parte de los
efectos de la globalización sobre el desempeño de la organización–, en última instancia
orientados a mejorar la competitividad de tales organizaciones, al tiempo que
se encontraban mecanismos y fuentes alternativas para generar e incrementar el
valor creado a través de los productos y servicios ofrecidos; todo ello en un
mercado no solo más competido, sino con consumidores más informados y
comprometidos con la sociedad y el planeta y marcos institucionales –locales,
regionales y globales– cada vez más exigentes en aspectos como la
sustentabilidad ambiental, la equidad de género, la responsabilidad social
corporativa, entre otros. Como resultado, las estructuras tradicionales de
gestión de los negocios y de las organizaciones en cualquier sector económico
terminaron siendo insuficientes e incapaces de dar respuesta a estos nuevos
desafíos.
Sin embargo, ejemplo exitoso de las
organizaciones horizontales son las cooperativas, las cuales están actualmente
presentes en casi todos los países del planeta y en todos los sectores
económicos. Se trata de entidades cuya estructura funcional de tipo horizontal
les ha convertido en alternativas viables en el nuevo escenario global.
En
décadas recientes y particularmente tras la intensificación de las relaciones
económicas globales, han aparecido otros modelos para la organización y gestión
de las actividades de actores económicos, tanto en la economía en general como en
el espacio rural, en particular. Las mismas han pretendido corregir o paliar
las limitaciones impuestas por la rigidez de los modelos burocráticos y en
mayor o menor medida han resultado ser una alternativa exitosa. Uno de estos
modelos es el de las cooperativas, asociaciones autónomas y voluntarias de
individuos, de propiedad conjunta, con una gestión democrática y orientadas a
la consecución de objetivos colectivos sobre la base de los principios cooperativistas
(Montalvo, 2020).
En líneas generales, las cooperativas –entendidas como
asociaciones autónomas y voluntarias de personas en una empresa o iniciativa de
propiedad conjunta y de gestión democrática–, a nivel internacional se rigen
por los llamados “principios cooperativistas”. Los mismos fueron establecidos
en “La declaración sobre la identidad cooperativa” (Alianza Cooperativa
Internacional, 2013) y pueden resumirse en los siguientes términos: 1) adhesión
voluntaria y abierta: apertura para todos aquellos quienes así lo deseen y que
además tengan la capacidad y disposición para utilizar sus servicios y aceptar
las responsabilidades derivadas de convertirse en asociado, sin ningún tipo de
discriminación; 2) control democrático de los miembros: si bien depende del
grado de la cooperativa, la fijación de sus políticas y la toma de decisiones
se realiza con la participación de todos los asociados; algunos son elegidos
para representar y gestionar los intereses del colectivo (“agentes”) y por lo
tanto son responsables ante ellos de su gestión; 3) participación económica de
los miembros: en general, todos los asociados contribuyen con el capital de su
cooperativa, que –al menos en parte– es propiedad común o colectiva de la
entidad (Montalvo, 2020).
Por lo
tanto, los asociados son compensados –en caso de excedentes
económico-financieros positivos de la gestión–, en proporción al capital
entregado; 4) autonomía e independencia: al ser gestionadas por sus asociados
–o los agentes nombrados por estos– y ser organizaciones de autoayuda, aunque establezcan
acuerdos con otras organizaciones públicas o privadas –incluidos gobiernos y
entidades comunitarias–, el control democrático se mantiene en manos de los
asociados y deciden sobre la base de la autodeterminación; 5) educación,
formación e información: con el fin de alcanzar de manera eficaz y eficiente
sus objetivos, estas entidades proporcionan tanto a sus asociados como a sus representantes
(agentes), directivos y empleados, capacitación y educación; 6) cooperación
entre cooperativas: para alcanzar tales objetivos también se integran con otras
estructuras ya sean locales, nacionales, regionales e internacionales, así como
para fortalecer el movimiento cooperativo; y, 7) interés por la comunidad:
mediante las acciones de sus asociados se preocupan y actúan para alcanzar el
desarrollo sostenible de las comunidades de las cuales forman parte indisoluble
(Montalvo, 2020).
De todos ellos, son fundamentalmente aquellos tres que
aportan las bases para poder hablar de una gestión horizontal: el de adhesión
voluntaria y abierta; el control democrático de los miembros y el de autonomía
e independencia. En relación con el primero y aunque también en las
organizaciones tradicionales (entre ellas, las empresas con fines de lucro)
puede haber adhesión voluntaria –un individuo puede decidir si trabaja o no
para una entidad, o si compra o no acciones de la misma–, la Gerencia, o la
Directiva –en general, cualquiera de los órganos de dirección– puede decidir
iniciar o cesar la relación de trabajo; e incluso, adelantar acciones
–amistosas u hostiles– para propiciar la salida de determinados accionistas o
grupos de ellos, de acuerdo con determinados intereses de un subgrupo. En
contraste, generalmente en las cooperativas –donde lo que une a los accionistas
es justamente es la existencia de un fin o interés colectivo–, este tipo de
decisiones se toman en las asambleas de socios y por lo tanto son decisiones
del colectivo (Montalvo, 2020).
Con respecto al segundo, en las organizaciones verticales
el control de la entidad –y por lo tanto, de las decisiones inherentes a su
funcionamiento– está en manos de un grupo reducido, que generalmente se
corresponde con los accionistas mayoritarios. Si bien excepcionalmente esto
podría ocurrir en algunas cooperativas, en la mayoría de ellas priva el control
del colectivo sobre todas las decisiones relevantes para su desempeño, en la
que cualquiera de los asociados tiene la posibilidad real de participar en la
toma de tales decisiones. Así, la horizontalidad permite la participación
activa en los cursos de acción de la cooperativa, que en el caso de las
cooperativas de Primer Grado (“un socio, un voto”), ocurre de forma igualitaria.
En contraste, la estructura vertical tradicional prácticamente puede llegar a
ignorar las opiniones o propuestas de acción de los grupos minoritarios,
carentes de poder (Montalvo, 2020).
Finalmente, con respecto al tercero (autonomía e
independencia) es necesario tener en cuenta que los modelos de gestión de
negocios en la actualidad –incluso en las cooperativas– tienden a emular los
modelos exitosos de gerencia adoptados por las organizaciones tradicionales.
Así, cooperativas muy pequeñas o gigantes trasnacionales cada vez más recurren
a la contratación de servicios gerenciales, de mercadeo y otros, gestionados
por profesionales en dichas áreas y con conocimientos profundos sobre el
mercado, competidores y cualesquiera de las variables relevantes para
garantizar el éxito de la actividad y el cumplimiento de sus objetivos (Montalvo, 2020).
Entonces,
son estos tres, como se mencionó, los principios que aportan las bases de la
horizontalidad en tales organizaciones: la de adhesión voluntaria y abierta
(que aunque existe en todas las organizaciones, en el asociacionismo solo
ocurrirá en la práctica si el actor rural está convencido que la cooperativa realmente
satisfará sus intereses y expectativas; en contraste, en las organizaciones
tradicionales otras motivaciones como la pobreza rural o necesidades materiales
insatisfechas podrían explicar su ingreso y permanencia en ellas); el control
democrático de los miembros (las decisiones se toman en las asambleas de los
asociados, siendo por tanto colectivas); y la autonomía e independencia (cada
vez más las cooperativas, sin importar si son muy pequeñas o se trate de
gigantes trasnacionales, contratan profesionales en áreas de gerencia,
mercadeo, contabilidad y otras; todo ello con el fin último de garantizar el
cumplimiento de sus objetivos pero también la sustentabilidad y permanencia en
el tiempo) (Montalvo, 2020).
Gracias
a ello el modelo organizativo en el contexto de la ruralidad se torna más
flexible, esto es, consigue una mayor capacidad de adaptación y para dar
respuesta a las demandas del entorno dinámico y complejo en el que se
desenvuelven. Esto a su vez da origen a modelos exitosos reseñados en la
literatura, tales como los distritos agroindustriales, los territorios
innovadores, entre otros.
En
esta dinámica, la organización de agricultores/ productores primarios y la
acción colectiva (que se materializa en las cooperativas) constituyen un
mecanismo para mejorar el acceso de los agricultores a los mercados, para
sustituir o mejorar la prestación de servicios públicos en los territorios rurales,
para mejorar el acceso a los insumos, equipos y tecnologías requeridas en las
actividades cotidianas, la coordinación horizontal (es decir, la integración en
las llamadas cadenas de valor o cadenas agroproductivas), entre otras (Montalvo, 2020).
No obstante, a diferencia de la estructura vertical
–organizaciones en las que las decisiones de estos profesionales están sujetas
a los intereses y directivas de apenas una parte de los accionistas,
propietarios de la mayoría del capital, pero que no representan a todos los
grupos de interés–, las decisiones adoptadas en las cooperativas representan y
protegen el interés del colectivo. Esto último representa una ventaja frente a
las organizaciones tradicionales, pues al privar el interés social y de todo el
colectivo, se reducen los riesgos e incentivos para la ocurrencia de fraudes,
manejos dolosos y situaciones que se traduzcan en gestiones
financiero-económicas deficitarias (riesgo moral). Así, si bien no son los
únicos, estos principios confieren a la cooperativa “flexibilidad”
organizacional, es decir, mayor capacidad de adaptación y respuesta a las
demandas del entorno dinámico y complejo en el que se desenvuelven.
De
manera que, tal y como apunta la teoría de la organización, el cambio efectivo
en este (y en cualquier otro) tipo de organización se puede lograr si se
modifica la mentalidad de sus miembros para que sus comportamientos se alineen
con los objetivos y rutinas de ella. Por lo tanto, el desafío está en promover,
desde las propias entidades cooperativas o desde fuera (e.g., organismos de la
Administración Pública/Estado, ONG, cooperación internacional, entre otros), un
cambio en la percepción de los asociados sobre cómo actúan y cómo pueden
mejorar el desempeño sus cooperativas. Para ello fomentar la innovación y
garantizar la eficiencia son claves esenciales para lograr un desempeño
organizativo sostenido.
Frente a estas nuevas realidades en el ámbito rural, los
modelos de organizaciones horizontales como las cooperativas podrían constituir
justamente la forma de transición entre la teoría (el ideal de la acción
colectiva) y la práctica (organizaciones orientadas a fines específicos
comunes), en la medida que al conformarse como empresas sociales integran las
dimensiones de lo rural, de lo político y de lo social. Pero
además este tipo de organizaciones reconoce la interconexión entre las
diferentes necesidades y demandas en el ámbito rural y sus posibles soluciones.
De esta manera, los desafíos allí presentes pueden convertirse en oportunidades
para la creación de las cooperativas y su consolidación en los procesos de desarrollo
de la comunidad (cohesión comunitaria), así como alternativas que permitan
reorientar la oferta de servicios públicos (mejor adaptados a las especificidades
de cada contexto rural), como un enfoque integrado dirigido a enfrentar
problemas de naturaleza local desde las propias comunidades (descentralización
de funciones y empoderamiento de los actores locales) (Montalvo, 2020).
Otra ventaja
de las cooperativas como modelos de gestión es su flexibilidad, que se había
mencionado: pueden adaptarse tanto para explotaciones a gran escala (también
llamadas en la literatura corporaciones agropecuarias capitalistas), así como a
las explotaciones independientes (de menor envergadura), al igual que pueden
servir como medios para que los agricultores (originalmente independientes)
puedan comercializar a través de ellas sus productos y adquirir sus insumos, en
mejores condiciones de realización (mejores precios, plazos, entre otros) y
menos excluyentes que los tradiciones mecanismos de mercado (por ejemplo, intermediarios
y grandes mayoristas) (Montalvo, 2020).
Pero, además, en el caso exclusivo de la agricultura, las
formas cooperativas constituyen (principalmente en las economías emergentes,
aunque también en las más desarrolladas) un mecanismo para defender y preservar
la independencia del pequeño agricultor o del agricultor familiar. Al mismo
tiempo le proporcionan a este tipo de productores para permanecer en la
actividad o hacerse más competitivas mediante el mejoramiento de la
productividad y mayor calidad en sus productos y/o servicios.
En
Cuba, las cooperativas agropecuarias son una parte muy importante dentro de la
producción agrícola ya que son las que producen el mayor porcentaje de
productos agropecuarios en el país y, por lo tanto, tienen mucho apoyo y
especial atención por parte del Estado. Las cooperativas como bien se ha dicho,
a lo largo del tiempo han ido perfeccionando las estructuras organizativas
tradicionales y adoptando la llamada organización horizontal, y así pasa con
las cooperativas agropecuarias cubanas, debido a los principios del
cooperativismo, en ellas no existe una rígida burocracia como en empresas u
organismos, los cuales tienen una marcada burocracia, donde existe conformada una
compleja jerarquía con diversos niveles.
Se
puede concluir con que:
·
Las organizaciones
horizontales son un nuevo tipo de organización que está emergiendo en el mundo
directivo y que son más eficientes que las organizaciones verticales y muchas
empresas están abogando por cambiar su modelo organizacional al horizontal
debido a que generan menos costes, se centran en el personal, su motivación,
satisfacción, esto genera cooperación, más probabilidades de ideas innovadoras,
mayor compromiso en la gestión, rapidez en la transmisión de la información,
mejor comunicación, todo ello conlleva a la agilidad y adaptabilidad a las
nuevas realidades.
·
La coordinación horizontal se
caracteriza por no ser una estructura burocrática ya que en ella no se tiene un
organigrama vertical, sino que es más bien aplastado, la comunicación entre los
compañeros de trabajo y el director es más directa y no pasa a través de varios
canales, lo que conlleva a que se alcancen mejor las metas. Los horizontales
fomentan una estructura de trabajo mucho más participativa, ya que, por la
naturaleza del propio esquema, implica menos puestos jerárquicos y una mayor
horizontalidad.
·
Dentro de sector agrario, las
cooperativas son aquellas que son más adaptables y que están haciendo el cambio
hacia una organización horizontal ya que su estructura como cooperativa permite
cambios mucho más que otras empresas debido al factor social que estas poseen. Se
puede observar que los principios de las cooperativas son también factores
importantes que permiten su cambio de estructura.
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Agradeciendo la Colaboración del Dr. Silvio Calves con este importante documento.
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