INTRODUCCIÓN
El tema del liderazgo es un tema fascinante. Mucho se ha escrito sobre este tema y aún se sigue escribiendo y dando interpretaciones sobre las características de los líderes, qué hacen, cómo son y otra infinidad de singularidades.
Según la variedad de líderes será la variedad de temas a abordar y a hacer interpretaciones de cómo llegan a ser líderes. Muchas de estas interpretaciones llegan a poner a los líderes casi como súper hombres, alguien con súper poderes y condiciones tan excepcionales que lo hacen prácticamente extra terrestres.
No niego las virtudes y características personales de lo que lo hacen líderes, reconozco su sacrificio pero, tampoco considero que sean personas con dotes que vayan más allá de las situaciones que tienen que enfrentar a diario.
De lo anterior, se deduce como situación problémica que: en el campo de la dirección existen diferentes formas de interpretar el liderazgo lo que no permite garantizar de manera precisa la unidad de criterios sobre esta categoría y por momentos se da la idea de que los líderes son personas con poderes excepcionales.
Basados en estas ideas, la investigación se planteó como problema la interrogante siguiente: ¿cuáles son aquellas variables que pueden dar una visión más humana sobre el liderazgo?
Con este ensayo me planteo como objetivo describir algunas variables sobre la base de mi experiencia y observación que dan una visión de los líderes que desmitifica en alguna medida su actuación y los hace tan seres humanos como cualquier otro.
Las variables a despejar son:
V1. Orígenes y oportunidades
V2. Imperfecciones
V3. Intuición y riesgo
V4. Magnificación
V5. Poder
V6. Traición
V7. Incapacidad
V8. Formación
V9. Resiliencia
V10. Diálogo
La investigación es cualitativa y descriptiva, se fundamenta en la experiencia del trabajo del autor durante más de 30 años y en el estudio de una amplia bibliografía al respecto, así como el intercambio con diversos autores del tema, tanto de carácter nacional como internacional.
Su novedad se basa en la identificación de un conjunto de variables para la identificación de pasos que garanticen otra visión de las imágenes que se suelen proyectar de los líderes y que alguna forma magnífica su vida profesional en el desarrollo de un pensamiento directivo exitoso.
A partir de los criterios anteriores, el autor pretende exponer a manera de ensayo sus criterios sobre la importancia del papel del liderazgo y marca la dialéctica entre un liderazgo exitoso y un liderazgo más humano.
DESARROLLO
Yo he conocido unos cuantos líderes buenos, buenísimos: Remberto, Manuel, Reynaldo, etc. Pero, también tengo identificados algunos malos, malísimos: Alejandro, Carlos, Luis, San Miguel, etc. Tanto unos como otros tienen sus singularidades y son, ante todo, personas, seres humanos con pro y contras.
Dado el objetivo de este ensayo vamos analizar algunas variables desde mi óptica personal, basadas en experiencias y observaciones, que van a estar presentes en la figura de los líderes. Ellas son:
V1. Orígenes y oportunidades
Los líderes son personas iguales que cualquier otra, que nacieron en un hogar más cómodo unas veces, otras veces más incómodos. Tuvieron una infancia como todo niño, que jugaban con la gente del barrio unas veces chinelas, otras veces quimbumbia, pelota, básquet o baloncesto. Lo que juega todo muchacho en el ambiente en que se desenvuelve.
Tuvieron su adolescencia como cualquier otro, donde fueron a fiestas, pasearon, tuvieron novias o novios y otros tomaron el camino de compartir el mismo sexo, así fueron diferenciándose de su etapa infantil y adolescentes para hacerse hombres y mujeres, adultos.
En este camino hay una variable que entra en juego y que son las oportunidades. Las oportunidades se conjugan con la suerte y yo considero que la suerte es la conjunción de las oportunidades con la inteligencia que tenga la persona. Luego hay personas a las que les llegan las oportunidades y con su inteligencia llegan a convertirse en líderes en situaciones muy particulares.
Sin embargo, en la vida hay muchas oportunidades y muchas personas no las ven, otras la ven y las dejan ir, tienen miedo, mientras que hay otras que de primer momento se montan en el tren y las aprovechan con más o menos buenos resultados.
Bill Gates es uno de los que supo montarse en el tren de las oportunidades, empezó en un garaje, pidiendo un préstamo de 5 000.00 dólares y dejó la carrera universitaria en tercer año, así, con suerte, aprovechó su oportunidad y llegó a ser un hombre de éxito, muy referenciado. Una ruta similar la emprendió Steve Job y ambos se convirtieron en líderes reconocidos.
Para ambos no existió el miedo a pesar de que no tenían nada, ambos supieron aprovechar el momento y supieron qué hacer después. Cada uno emprendió una tarea y no la dejaron hasta haberlo logrado y la hicieron bien.
Hay otros que llegan a identificar oportunidades sin embargo les tienen miedo y no se montan en ellas. Dejan que el tren les pase por al lado sin saber lo que están perdiendo, tal vez, la oportunidad de su vida. Miedo es una palabra sin sentido e inútil que si se instala se asume que no se es capaz de manejar las oportunidades y no permite demostrar lo que uno puede hacer.
Conozco personas a los que se les han llegado las oportunidades y con igualdad de capacidades no han querido asumir la posición de líderes. ¿Por qué razones? Pueden ser muchas, no pretendo hacer tal listado, que cada cual asuma sus conclusiones.
A manera de ejemplo, citaré un caso de los muchos que he conocido, a un amigo latinoamericano le ofrecieron el cargo de Ministro en su país y no lo aceptó por razones políticas. Lo seleccionaron por sus capacidades, era el mejor en su campo pero, sus propias capacidades lo llevaron a no aceptar el cargo por no compartir la línea política del partido dominante en el gobierno en ese momento, dejo pasar, por tanto, su oportunidad. Hoy no lidera ninguna actividad, se ha dedicado a escribir libros con sus conocimientos y experiencias.
Otro caso, bastante típico, lo encontramos en las empresas familiares donde el creador de la empresa trabaja abnegadamente y sin embargo su descendencia no le interesa liderar la empresa como continuador de las ideas de sus padres. Tienen el liderazgo desde la cuna, se crían y desarrollan con la visión de un padre emprendedor pero, en el momento del cambio generacional tienen otros intereses y pierden esa oportunidad.
Con estos criterios quiero expresar la idea de no magnificar aquellas personas que asumen posiciones de liderazgo. Los líderes son personas como cualquier otra, que ríen y lloran, cantan y bailan, beben y se emborrachan, tiene novias o novios, amigos y amigas, esposas, hijos y amantes, como cualquier persona. Lo que sí son personas que se les presentan las oportunidades y tienen la inteligencia necesaria para aprovecharlas y demostrar sus cualidades.
V2. Imperfecciones
Tienen virtudes, muchas, pero también tienen bastantes imperfecciones o defectos. Recuerdo a un líder que en medio de una reunión tuvo una flatulencia y el grupo tuvo que asumir los olores de su insolencia. Tal vez puede no haberse sentido bien pero, el lugar no era el más adecuado, podía haber salido.
Conozco otros casos que sus errores lo han pagado sus dirigidos. El caso más típico es el de la imposición de un criterio o decisión para que otros hagan lo que el líder entiende, sin consultar a nadie. Este es el camino al fracaso seguro de aquellos que asumen funciones de liderazgo.
V3. Intuición y riesgo
Hay quienes consideran tienen a su favor la intuición sobre algo, consideran que perciben ese algo de manera clara pero, no tienen en cuenta si es lo más razonable. Lo que es lo mismo, no consideran la intervención de la razón, sino que su foco de atención está dirigido a lo que intuye. La intuición es un proceso de conocimiento válido pero, tienen un mayor nivel de riesgo que lo razonable.
Al respecto, creo hay que considerar unas palabras de Thomas Edison, que dijo más o menos así. “El éxito es un diez por ciento de inspiración y un noventa por ciento de transpiración”.
Inspiración e intuición si no son hermanas son primas hermanas, ambas son estados emocionales subjetivos que no requieren razonamientos y favorecen la creatividad. Por ellas nos vemos motivados a actuar ya que no tienen necesidad de razonamiento y porque ambas tienen el presentimiento de que algo va a ocurrir.
Con estos criterios se hace evidente que tanto en la intuición, como en la inspiración no interviene la razón, ni la evaluación de si son razonables o no y con ello va en marcha acompañada el riesgo
El riesgo es una variable que presenta la posibilidad de que se produzca algún contratiempo con consecuencias negativas y alguien sufra daño por aquello que el líder intuyó. La experiencia me ha demostrado que hay muchas situaciones donde los líderes intuyen pero, no analizan de que sus criterios se conviertan en un desastre.
La intuición no se debe deslegitimar, ella es un elemento importante resultante de la experiencia pero, hay que conjugarla con la razón, hay que utilizar algunas técnicas que le permitan ser más asertivas.
Pueden verse técnicas como: considerar todos los factores; consecuencias y secuelas; propósitos metas y objetivos; prioridades básicas; alternativas, posibilidades y opciones, así como considerar sus lados positivos, negativos o interesantes.
Es decir, considero que las situaciones en que la intuición se hace presente requieren no pensar que se tiene la razón, sino de que es lo más razonables y para ello se pueden utilizar técnicas que disminuyan la ocurrencia de riesgos.
V4. Magnificación.
La experiencia me ha llevado a comprobar, observando la conducta de muchos líderes, que en el entorno en que se desempeñan muchas personas le crean una aureola que magnifica al propio líder y con ello se auto cumple lo que en psicología se conoce como la profecía de la realización personal o el llamado efecto Pigmalión.
Es decir, la profecía se auto cumple porque el líder se llega a pensar que es alguien excepcional y en virtud del poder que posee hace y deshace. Con este enfoque llegan a convertirse en miopes; viven de sus éxitos anteriores y no ven que los tiempos cambian y los contextos no son los mismos. No llegan a darse cuenta que no hay nada más constante que el cambio.
V5. Poder.
Con ello entra en juego otra variable más en el concepto del liderazgo, el poder. Esta es una variable de mucha fuerza y sin embargo es privativa de los líderes y es la que permite se alimente la aureola antes mencionada. Según el uso del poder la aureola será más fuerte y con ello también los posibles errores. No es posible tener tanto poder para hacer y deshacer, para llegar a definir si no estás conmigo estás contra mí.
El poder en determinadas circunstancias nubla la visión del líder y lo lleva a cometer actos indeseados. Actos como tomar decisiones de alto riesgo y enfrentamientos contra aquellos que considera son competencia o enemigos, de igual forma actos de querer convertirse un hegemón, no como país, sino como CEO que domina los valores y la cultura de los que dirige. Creo de estos casos muchos conocemos.
El término hegemón no está reconocido por la RAE pero, es utilizado en muchos países de habla hispana y hoy se acepta de manera informal. En este caso quiero utilizarlo para particularizar una situación que tuve que vivir en una organización donde realizaba una intervención consultiva y a través de él llegar a un nuevo término.
El líder principal, jefe de la junta de accionistas, realmente era todo un hegemón, dominaba no sólo a todos los que dirigía, sino por igual a la junta de accionista, aunque era igualitario con otro accionista, que por igual lo dominaba. En virtud del poder que tenía este hegemón un día se llevó los millones con que operaba la empresa y creó otra empresa en otro país. Traicionó la confianza depositada por todos y dejó la empresa al garete.
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