Fidel


"Peor que los peligros del error son los peligros del silencio." ""Creo que mientras más critica exista dentro del socialismo,eso es lo mejor" Fidel Castro Ruz

viernes, 28 de abril de 2023

Díaz-Canel: «Estamos viviendo momentos difíciles, pero vamos a salir adelante»

El Presidente de la República recorrió este viernes centros de interés económico y social de varios municipios habaneros

Foto: Estudios Revolución

 «¡Está muy bonito esto! ¿Están contentos?«, preguntó el Presidente Díaz-Canel a los vecinos, y desde varios lugares de la Plaza Adolfo del Castillo, en el municipio habanero de Guanabacoa, las exclamaciones del pueblo fueron de alegría; ese pueblo que, como dijo el mandatario este viernes, «resiste y sigue guapeando».

En un entorno cuidadosamente remozado tuvo lugar el diálogo del Primer Secretario del Comité Central del Partido Comunista y Presidente de la República, Miguel Díaz-Canel Bermúdez, con quienes se habían ido agrupando a un costado de la Plaza para saludarlo.

 «Estamos viviendo momentos difíciles, pero vamos a salir adelante», aseguró el Jefe de Estado, mientras compartía con los presentes sus reflexiones acerca de la necesidad de sumar a todos en las acciones de rehabilitación que se llevan a cabo.

Lo que hagamos hoy, dijo, tiene que ser sostenible en el tiempo, por eso es importante la calidad con que se trabaje, enfatizó.

Insistió el dignatario en las acciones de control popular que corresponde realizar a la población en cada lugar, para que todo quede bien y no se malgasten los recursos disponibles.

En el centro histórico del capitalino municipio —declarado Monumento Nacional desde el año 1990— el mandatario recorrió varios de los espacios rehabilitados en función de mejorar la calidad de vida de la población, entre ellos un consultorio médico, una cafetería gestionada bajo forma no estatal, una tienda de confecciones textiles, un punto de venta de productos agropecuarios, una galería de arte y un teatro en plena restauración.

De acuerdo con las autoridades locales, allí también se trabaja en la remodelación o rehabilitación de poco más de 90 instalaciones sociales, deportivas, culturales y educacionales.

La restauración de las calles con adocreto es otra de las acciones que ha sido muy bien acogida por los vecinos. Sobre la durabilidad de este elemento prefabricado intercambió el Presidente Díaz-Canel con varios de los obreros que trabajaban en un tramo de vía aledaña al parque del centro histórico.

Avanzada la mañana de este viernes, el Presidente de la República se trasladó hasta el municipio del Cerro, donde visitó la empresa Aguas de La Habana, fundada en el año 2000 y que en estos momentos brinda servicios públicos de abasto de agua, alcantarillado, saneamiento y drenaje pluvial en los 15 municipios habaneros.

Múltiples son los proyectos sectoriales que acomete esta empresa, donde en los últimos años se han venido consolidando acciones para fomentar el uso de energías limpias en diferentes procesos.

Según explicó Leonel Díaz Hernández, director de la entidad, el empleo de carros eléctricos destaca entre los proyectos más importantes de la empresa en lo referido al cambio de su matriz energética. El parque automotor que han podido sustituir hasta el momento, ha permitido un ahorro de más de 160 000 litros de combustible.

Aquí —aseguró Díaz Hernández— es constante el empeño por garantizar una superación profesional a los trabajadores, pues en los conocimientos que ellos tengan y la manera en que los apliquen está gran parte del éxito de la empresa.

Tras escuchar varios elementos acerca de las acciones de ciencia e investigación que implementan en Aguas de La Habana, el Presidente Díaz-Canel insistió en los beneficios que significaría para el desarrollo de la empresa avanzar más en la transformación digital, lo cual debe encaminarse hacia dos direcciones fundamentales: transformar el proceso de distribución de agua y los servicios que se ofertan a la población. «Así iremos a un momento más desarrollado», aseveró.

Destacó el mandatario, además, cuánto hacen los más de 3 400 trabajadores de esta empresa donde los resultados obtenidos demuestran que aquí «se trabaja para quitarle todos los días un pedacito a los problemas».

De la solución de esos problemas, tanto los propiamente asociados al funcionamiento de la empresa, como los que guardan relación con los planteamientos que persisten en la población de la comunidad donde está enclavada la entidad, se conoció también esta mañana de viernes.

En recorrido por varios lugares de la empresa, Díaz-Canel pudo apreciar el funcionamiento de una Casita Infantil creada allí, y donde en la actualidad son atendidos diez pequeños hijos de trabajadoras. Refirió el Director de Aguas de La Habana que para completar las 20 capacidades previstas, próximamente se sumarán otros diez niños de familias que viven en el barrio.    

Es una buena idea, destacó el Jefe de Estado, que necesitamos promover más en otros lugares por los múltiples beneficios sociales que representa y la ayuda que implica para las madres trabajadoras.

Cercano al mediodía el Primer Secretario del Comité Central del Partido Comunista, quien estuvo acompañado durante la jornada por las máximas autoridades del Partido y el Gobierno en la capital, recorrió la empresa mixta Internacional Cubana de Tabacos S.A, encargada de producir y comercializar tabaco cubano bajo marcas de reconocido prestigio internacional.

Son 334 los trabajadores que allí laboran, en su mayoría mujeres, y poco más del 70 % de ellos vive en el propio municipio de Boyeros. Además del compromiso con la producción de tabaco, producto líder en la exportación de bienes del país, desde esta empresa se llevan a cabo también diversas acciones para mejorar la calidad de vida de su fuerza de trabajo y de la comunidad.

Este colectivo, que ostenta la condición de Vanguardia Nacional, ha priorizado, además, una amplia política de innovación que les ha permitido sostener la vitalidad del equipamiento instalado para el cual no se han podido garantizar piezas de repuesto desde hace cinco años, como consecuencia del bloqueo económico, comercial y financiero impuesto por el Gobierno de Estados Unidos.

El Presidente Díaz-Canel se interesó por conocer, entre otras cuestiones, acerca de la procedencia y características de la materia prima que emplean; así como detalles de la producción, la política de precios y la distribución de la fuerza de trabajo.

Entre otras cuestiones insistió en la necesidad de potenciar acciones que permitan diversificar los mercados a los cuales llegan los tabacos cubanos, de elevada aceptación en el mundo.

Poco antes de concluir su visita, el Jefe de Estado compartió en el libro de visitantes de la empresa sus impresiones sobre el intercambio de este viernes: «Ha constituido un aprendizaje conocer de sus procesos productivos, del sistema de gestión de calidad que aplican, de la creatividad de sus técnicos y trabajadores, de la voluntad innovadora del colectivo y sobre todo, de los sueños proyectados».

Foto: Estudios Revolución
Foto: Estudios Revolución

El discurso de Harry Belafonte que cambió mi vida

 Opinión

25 de abril de 2023

Por Charles M. Blow

Columnista de opinion, The New York Times



 En el verano de 2013, participé en una serie de charlas en una larga jornada en la Fundación Ford en Midtown Manhattan. El evento, The Road Ahead for Civil Rights: Courting Change, estaba destinado a marcar el semicentenario del movimiento de derechos civiles.

 Mi panel fue en la mañana, pero me quedé para el almuerzo porque en él participaba Harry Belafonte, junto con la activista Dolores Huerta. Conocí a Belafonte una vez antes, y entonces quede muy impresionado de él. No conocía al Belafonte que conocían mis padres, el joven y apuesto cantante de calipso. Lo conocí como un veterano estadista de la América negra, cuya voz ahora grave parecía solo profundizar su solemnidad.

 Belafonte, que entonces tenía 86 años, no defraudó. Sus palabras ese día cambiarían mi vida. Vestido con un elegante traje color crema, era tan elocuente y erudito, incluso poético a veces, que estiré el cuello para ver si estaba leyendo un texto preparado. Pero no había notas que yo pudiera ver; estábamos presenciando la brillantez de Belafonte en tiempo real. Sus palabras quemaban con un ardor del que nadie se libró.

 Sentado en el comedor de la Fundación Ford, una de las fundaciones más grandes del mundo, una ciudadela de la filantropía, Belafonte dijo: “Creo que la filantropía es una gran parte del problema” porque no logra financiar a los verdaderos creadores de cambios. Como dijo, no había estado seguro de ir al evento ese día porque estaba cansado de pedir dinero a las organizaciones filantrópicas, solo para que le enviaran propuestas solo para que le fueran devueltas para ajustarse a un criterios diferente, la gente en las salas de las juntas directivas "diciendole a la calle cómo dar forma al lenguaje para que podamos apelar a usted por su escasa generosidad”.

 Condenó a los líderes negros que el estimaba habían sido seducidos y silenciados por el encanto de sentirse importantes, y añadió: “Cuanto más dinero arrojaban a nuestros líderes, más poder electoral les daban, más caucus negros y caucus progresistas les daban. y podían sentarse en estos pequeños cuartos y bailar con su propia melodía, mientras que ellos perdían completamente de vista lo que estaba pasando abajo en las comunidades”.

 Como dijo Belafonte: “Nos hemos convertido en vagos indicadores de necesidades lugar de desarrollar una visión de poder”.

 Reprendió a los líderes negros por el cese de la presión sobre el las estructuras de poder político después de los éxitos iniciales del movimiento de derechos civiles, diciendo: “Nos rendimos a la codicia. Nos rendimos a nuestras alegrías hedonistas. Destruimos el movimiento de derechos civiles. Mirando la gran cosecha de logros que tuvimos, todos los hombres y mujeres jóvenes de nuestras comunidades corrieron a la fiesta de Wall Street y los grandes negocios y oportunidades. Y en esa distracción, dejaron el campo en barbecho”.

 Incluso se tomó el tiempo para comentar sobre el hip-hop. Le gustaba su comienzo de heraldo callejero, pero creía que mucho de ese genero se había corrompido por la codicia corporativa. “Wall Street escuchó el jingle, luego los comerciantes intervinieron y comenzaron a adornar esta manifestacion cultura con todas las distracciones hasta que finalmente se apoderaron de toda ella”, dijo.

 Su evaluación del presidente Barack Obama, quien entonces ejercía su segundo mandato, fue dura e inflexible. Dijo que Obama había sido “un motivo para la esperanza, un motivo para oportunidades y posibilidades, y nosotros, creo, dotamos ese momento con más de lo que el momento estaba dispuesto a generar”.

 Dijo que no creía que el presidente viera “su gobierno de la manera en que a todos nosotros nos habria gustado que él lo viera”. Belafonte continuó: “Creo que el único ingrediente esencial que falta en la máquina de pensamiento del Sr. Obama es que ha sofocado el pensamiento radical”.

 Aquí, divergí. No era que el propio Obama hubiera sofocado o suprimido el pensamiento radical, sino que su presencia, para la sociedad en general, había absorbido o arrastrado con él gran parte de la atmosfera del momento en lo que respecta a la discusión de cuestiones raciales. Esa dinámica comenzó a cambiar en 2012 cuando Trayvon Martin fue asesinado por George Zimmerman y luego de que Zimmerman fuera absuelto de los cargos de asesinato y homicidio solo unos días antes de esa conversacion con Belafonte. Esa absolución y el movimiento Black Lives Matter que produjo cambiarían a Obama y su presidencia, incluso siendo la génesis de uno de los legados perdurables de Obama: la My Brother's Keeper Alliance.[1]

 Pero el punto sobre la amortiguación del pensamiento radical se entretejió a lo largo de toda la charla de Belafonte, y fue la parte que más recordé. “¿Dónde están los pensadores radicales?” el se preguntó.

 Explicó que en esa etapa de su vida, pasó la mayor parte de su tiempo “animando a los jóvenes a ser más rebeldes, a estar más enojados, a ser más agresivos para hacer sentir incómodos a aquellos que se sienten cómodos con nuestra opresión”.

 Era un cálido día de julio, así que después de esa sesión, decidí caminar de regreso a las oficinas de The Times y, mientras lo hacía, la pregunta de Belafonte se repetía en mi cabeza. Me agarró la realidad de que había estado demasiado achicado en mi desempeño como escritor, cubriendo y comentando sobre la sociedad y sus sistemas en lugar de desafiarlos verdaderamente. Corría el peligro de que las vanidades profesionales me sirvieran de serenata para dormirme. Estaba desperdiciando una oportunidad y una responsabilidad.

 La pregunta de Belafonte vivió conmigo a partir de entonces y cambió lo que escribía y cómo lo escribía, y hace unos años me impulsó a escribir mi libro más reciente, “El diablo que conoces: un manifiesto del poder negro”. Fue la tesis de ese libro la necesidad de revertir la Gran Migración[2] para consolidar el poder negro en algunos estados del sur, lo que impulsó mi propio traslado a Atlanta.

 He escrito varias columnas que mencionan a Belafonte, e invariablemente me llamó después. Escribí una apreciación de las notables vidas de él y su mejor amigo, Sidney Poitier, alrededor de su 90 cumpleaños. (Nacieron con una semana de diferencia). Una parte de mi libro del que se publicaron fragmentos en el The N.Y. Times incluía la inspiración de Belafonte. Y escribí una columna el año pasado sobre la muerte de Poitier.

 En cada occasión, Belafonte expresó su agradecimiento. Mientras escribo esto, solo espero haberle dejado claro en respuesta que yo era el que estaba agradecido. Que me había ayudado a esclarecer mi pensamiento y mi misión en un momento en que corría el riesgo de tratarlos como bagatelas.

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Muere Harry Belafonte, 96; Cantante, actor y activista que rompió multiples barreras

En la década de 1950, cuando la segregación aún era generalizada, su ascenso al escalón más alto del mundo del espectáculo fue histórico. Pero su motivacion y enfoque principal eran los derechos civiles.



Una foto en color de primer plano de un joven Sr. Belafonte cantando en un micrófono de estudio de grabación suspendido, con los ojos cerrados y las manos levantadas y gesticulando. Lleva una camisa de cuello de color claro, con gemelos, desabrochada hasta el pecho, sobre una camiseta blanca.

Por Peter Keepnews

25 de abril de 2023

 Harry Belafonte, quien irrumpió en las listas de éxitos y rompió las barreras raciales en la década de 1950 con su estilo muy personal de música folclórica, y quien se convirtió en una fuerza dinámica en el movimiento por los derechos civiles, murió el martes en su casa en Nueva York, en el Upper West Side. de Manhattan Tenía 96.

La causa fue una insuficiencia cardíaca congestiva, dijo Ken Sunshine, su vocero desde hacia mucho tiempo.

En un momento en que la segregación aún estaba generalizada y los rostros negros aún eran una rareza en las pantallas grandes y pequeñas, el ascenso de Belafonte al escalón más alto del mundo del espectáculo fue histórico. No fue el primer artista negro en trascender las fronteras raciales; Louis Armstrong, Ella Fitzgerald y otros habían alcanzado el estrellato antes que él. Pero ninguno había causado tanto revuelo como él, y durante algunos años nadie en la música, negro o blanco, fue más grande.

Nacido en Harlem de inmigrantes de las Indias Occidentales, casi sin ayuda encendió una locura de interes por la música caribeña con exitosos discos como “Day-O (The Banana Boat Song)” y “Jamaica Farewell”. Su álbum “Calypso”, que incluía ambas canciones, alcanzó la cima de la lista de álbumes de Billboard poco después de su lanzamiento en 1956 y permaneció allí durante 31 semanas. Justo antes del avance de Elvis Presley, se decía que era el primer álbum de un solo artista en vender más de un millón de copias.

El Sr. Belafonte tuvo igual éxito como atracción de conciertos: apuesto y carismático, cautivaba al público con interpretaciones dramáticas de un repertorio que abarcaba tradiciones populares de todo el mundo: alegres calipsos como “Matilda”, canciones de trabajo como “Lead Man Holler, tiernas baladas como “Scarlet Ribbons”. En 1959 era el actor negro mejor pagado de la historia, con jugosos contratos para apariciones en Las Vegas, en el Teatro Griego de Los Ángeles y en el Palace de Nueva York.

El éxito como cantante generó ofertas para películas, y el Sr. Belafonte pronto se convirtió en el primer actor negro en lograr un gran éxito en Hollywood como protagonista. Sin embargo, su estrellato cinematográfico duró poco y fue su amistoso rival Sidney Poitier, no el Sr. Belafonte, quien se convirtió en el principal ídolo negro de la pantalla grande.

Pero hacer películas nunca fue la prioridad de Belafonte, y después de un tiempo tampoco lo fue hacer música. Continuó actuando en el siglo XXI y también apareciendo en películas (aunque tuvo dos largas pausas en la pantalla), pero su enfoque principal desde finales de la década de 1950 fueron los derechos civiles.

Al principio de su carrera, el Sr. Belafonte se hizo amigo del reverendo Dr. Martin Luther King Jr. y se convirtió no solo en un amigo para toda la vida, sino también en un ferviente partidario.

Proporcionó dinero para sacar de la cárcel al Dr. King y a otros activistas de derechos civiles. Participó en la Marcha sobre Washington en 1963. Su espacioso apartamento en West End Avenue en Manhattan se convirtió en el hogar lejos del hogar del Dr. King. Y discretamente mantuvo una póliza de seguro sobre la vida del Dr. King, con la familia King como beneficiaria, y donó su propio dinero para asegurarse de que la familia fuera atendida después del asesinato del Dr. King en 1968.

(Sin embargo, en 2013 demandó a los tres hijos sobrevivientes del Dr. King en una disputa sobre documentos que el Sr. Belafonte dijo que eran de su propiedad y que los jovenes dijeron que pertenecían al patrimonio de King. La demanda se resolvió al año siguiente, y el Sr. Belafonte retuvo posesión.)

En una entrevista con The Washington Post unos meses después de la muerte del Dr. King, el Sr. Belafonte expresó ambivalencia sobre su alto perfil en el movimiento de derechos civiles. Le gustaría “poder dejar de responder preguntas como si fuera un portavoz de mi gente”, dijo, y agregó: “Odio que me llamen a las 3 AM y ponerme en movimiento para ir a sacar de la carcel a algunos bajo fianza”, dijo, pero agregó que habia aceptado su papel.

El desafío del racismo

En la misma entrevista, señaló que aunque cantaba música con “raíces en la cultura negra de los negros estadounidenses, de África y las Indias Occidentales”, la mayoría de sus seguidores eran blancos. Tan frustrante como pudo haber sido, estaba mucho más molesto por el racismo que enfrentó incluso en el apogeo de su fama.

Su papel en la película de 1957 “Island in the Sun”, que contenía la sugerencia de un romance entre su personaje y una mujer blanca interpretada por Joan Fontaine, generó indignación en el Sur; Incluso se presentó un proyecto de ley en la Legislatura de Carolina del Sur que habría multado a cualquier teatro que mostrara la película. En Atlanta para un concierto benéfico para la Conferencia de Liderazgo Cristiano del Sur (SCLC) en 1962, al Sr. Belafonte se le negó dos veces el servicio en el mismo restaurante. Las apariciones en televisión con cantantes blancas —Petula Clark en 1968, Julie Andrews en 1969— enfurecieron a muchos espectadores y, en el caso de la Sra. Clark, amenazaron con hacerle perder a Belafonte uno de sus patrocinadores.

A veces recibió críticas de los negros, incluida la sugerencia al principio de su carrera de que debía su éxito a la luminosidad de su piel (su abuelo paterno y su abuela materna eran blancos). Cuando se divorció de su esposa en 1957 y se casó con Julie Robinson, quien había sido la única integrante blanca del grupo de baile de Katherine Dunham, The Amsterdam News escribió: “Muchos negros se preguntan por qué un hombre que ha ondeado la bandera de la justicia para su raza debería volverse de una esposa negra a una esposa blanca”.



Foto: Belafonte con Ed Sullivan en 1955. En una época en la que la segregación aún estaba muy extendida y los rostros negros aún eran una rareza en las pantallas grandes y pequeñas, el ascenso de Belafonte al escalón más alto del mundo del espectáculo fue histórico. Credit... Associated Press

Cuando RCA Victor, su compañía discográfica, lo promocionó como el “Rey del Calypso”, Belafonte fue denunciado como ilegitimo pretendiente en Trinidad, la reconocida cuna de esa música altamente rítmica, donde se realiza una competencia anual para elegir un rey del calipso.

Él mismo nunca afirmó ser un purista en lo que respecta al calipso o cualquiera de los otros estilos tradicionales que abrazó, y mucho menos el rey del calipso. Él y sus colaboradores compositores amaban la música folclórica, dijo, pero no veían nada malo en adaptarla a sus propios fines.

“El purismo es el mejor encubrimiento de la mediocridad”, dijo a The New York Times en 1959. “Si no hay cambios, podríamos volver al primer ‘ugh’, que debe haber sido la primera canción”.

Harold George Bellanfanti Jr. nació el 1 de marzo de 1927 en Harlem. Su padre, que nació en Martinica (y luego cambió el apellido), trabajaba ocasionalmente como chef en barcos mercantes y a menudo estaba fuera; su madre, Melvine (Love) Bellanfanti, nacida en Jamaica, era empleada doméstica.

En 1936, Harry, su madre y su hermano menor, Dennis, se mudaron a Jamaica. Incapaz de encontrar trabajo allí, su madre pronto regresó a Nueva York, dejándolo a él y a su hermano al cuidado de parientes que, según recordó más tarde, estaban “desempleados o por encima de la ley”. Se reunieron con ella en Harlem en 1940.

Toma de conciencia sobre la historia negra

El Sr. Belafonte abandonó la escuela secundaria George Washington en el Alto Manhattan en 1944 y se alistó en la Marina, donde fue asignado para cargar municiones a bordo de barcos. Los compañeros negros le presentaron las obras de W.E.B. Du Bois y otros autores afroamericanos y lo instaron a estudiar historia negra.

Recibió más aliento de Marguerite Byrd, la hija de una familia de clase media de Washington, a quien conoció mientras él estaba estacionado en Virginia y ella estudiaba psicología en el Instituto Hampton (ahora Universidad de Hampton). Se casaron en 1948.

Él y la Sra. Byrd tuvieron dos hijos, Adrienne Biesemeyer y Shari Belafonte, que le sobreviven, al igual que sus dos hijos con la Sra. Robinson, Gina Belafonte y David; y ocho nietos. Él y la Sra. Robinson se divorciaron en 2004, y se casó con Pamela Frank, una fotógrafa, en 2008, y ella también lo sobrevive, junto con una hijastra, Sarah Frank; un hijastro, Lindsey Frank; y tres nietastros.

De vuelta en Nueva York después de concluir su mission milittar, el Sr. Belafonte se interesó en la actuación y se inscribió en el G.I. Bill en el Taller Dramático de Erwin Piscator, donde sus compañeros de clase incluían a Marlon Brando y Tony Curtis. Primero subió al escenario en el American Negro Theatre en Manhattan, donde trabajó como tramoyista y donde comenzó su amistad de por vida con un compañero novato en el teatro, Sidney Poitier.

Resultó difícil encontrar algo que no fuera lo que él llamó papeles del “tío Tom”, y aunque cantar era poco más que un pasatiempo, fue como cantante y no como actor que Belafonte encontró una audiencia.

A principios de 1949, se le dio la oportunidad de actuar durante los intermedios durante dos semanas en el Royal Roost, un popular club nocturno de jazz de Midtown. Fue un éxito inmediato y las dos semanas se convirtieron en cinco meses.

Su encuentro con la música folclórica

Después de disfrutar de cierto éxito pero poca satisfacción creativa como cantante pop orientado al jazz, Belafonte buscó inspiración en otra parte. Con el guitarrista Millard Thomas, que se convertiría en su acompañante, y el dramaturgo y novelista William Attaway, que colaboraría en muchas de sus canciones, se sumergió en el estudio de la música folclórica. (El cantante y compositor de calipso Irving Burgie luego proporcionó gran parte de su repertorio, incluidos “Day-O” y “Jamaica Farewell”).

Su mánager, Jack Rollins, lo ayudó a desarrollar un acto que enfatizaba tanto su habilidad actoral y su notable atractivo tanto fisico como el de su voz ronca y expresiva pero, como admitió el Sr. Belafonte, no muy poderosa.

Un compromiso triunfal en 1951 en el Village Vanguard en Greenwich Village llevó a otro aún más exitoso en el Blue Angel, la habitación hermana de lujo del Vanguard en el Upper East Side. Eso a su vez condujo a un contrato de grabación con RCA y un papel en Broadway en la revista de 1953 “John Murray Anderson’s Almanac”.



(imagen) Dorothy Dandridge y Belafonte en una escena de la película “Carmen Jones” de 1954Credit...20th Century Fox

Interpretando un repertorio que incluía el estándar de calipso “Hold ‘em Joe” y su arreglo de la canción popular “Mark Twain”, el Sr. Belafonte ganó críticas entusiastas, espacios destacados en la televisión y un premio Tony al mejor actor destacado en un musical. También llamó la atención del productor y director de Hollywood Otto Preminger, quien lo contrató para la versión cinematográfica de 1954 de “Carmen Jones”, una actualización totalmente negra de la ópera “Carmen” de Bizet con letra de Oscar Hammerstein II, que había sido un éxito en Broadway una década antes.

La coprotagonista de Belafonte fue Dorothy Dandridge, con quien también había aparecido el año anterior en su primera película, el drama de bajo presupuesto poco visto “Bright Road”. Aunque ambos eran vocalistas consumados, sus voces para cantar en “Carmen Jones” fueron dobladas por cantantes de ópera.

Belafonte también fue noticia por una película que rechazó, citando lo que llamó estereotipos raciales negativos: la versión cinematográfica de 1959 de “Porgy and Bess”, también una película de Preminger. El papel de Porgy se le ofreció en cambio a su viejo amigo, el Sr. Poitier, a quien criticó públicamente por aceptarlo.

Distanciamiento del mundo filmico

En la década de 1960, cuando Poitier se convirtió en una gran atracción de taquilla, Belafonte no hizo ninguna película: Hollywood, dijo, no estaba interesado en las películas socialmente conscientes que él quería hacer, y no estaba interesado en la papeles que le ofrecieron. Sin embargo, se convirtió en una presencia familiar, y una fuente ocasional de controversia, en la televisión.

Su especial “Tonight With Belafonte” ganó un Emmy en 1960 (el primero para un artista negro), pero un acuerdo para hacer cinco especiales más para el patrocinador de ese programa, la compañía de cosméticos Revlon, se desarticulo después de una segunda trasmision; según el Sr. Belafonte, Revlon le pidió que no presentara a artistas blancos y negros juntos. La grabación de un especial de 1968 con Petula Clark se interrumpió cuando la Sra. Clark tocó el brazo del Sr. Belafonte y un representante del patrocinador, Chrysler-Plymouth, exigió que se volviera a hacer la toma. (El productor se negó y el representante del patrocinador luego se disculpó, aunque Belafonte dijo que la disculpa llegó “cien años demasiado tarde”)

Cuando el Sr. Belafonte volvió al cine como productor y coprotagonista, con Zero Mostel, de “The Angel Levine” (1970), basada en una historia de Bernard Malamud, el proyecto tenía una arista sociopolítica: Sus Harry Belafonte Enterprises, con una subvención de la Fundación Ford, contrató a 15 aprendices negros e hispanos para aprender a hacer cine trabajando en el equipo. Uno de ellos, Drake Walker, escribió la historia de la siguiente película de Belafonte, “Buck and the Preacher” (1972), un crudo western que también protagonizó Poitier.

Pero después de aparecer como un jefe de la mafia (una parodia del personaje de Marlon Brando en “El Padrino”) con el Sr. Poitier y Bill Cosby en la exitosa comedia de 1974 “Uptown Saturday Night”, dirigida como lo había sido “Buck and the Preacher”, por Poitier: Belafonte volvió a estar ausente de la pantalla grande, esta vez hasta 1992, cuando se interpretó a sí mismo en la sátira de Hollywood de Robert Altman “The Player”.

Apareció en la pantalla solo esporádicamente después de eso, sobre todo como un gángster en “Kansas City” (1996) de Altman, por la que Belafonte ganó un premio del Círculo de Críticos de Cine de Nueva York. Su último papel cinematográfico fue en “BlacKkKlansman” de Spike Lee en 2018.

Activismo politico

El Sr. Belafonte continuó dando conciertos en los años en que estuvo fuera de la pantalla, pero se concentró en el activismo político y el trabajo caritativo. En la década de 1980, ayudó a organizar un boicot cultural a Sudáfrica, así como el concierto Live Aid y la grabación de estrellas “We Are the World”, que recaudaron dinero para combatir la hambruna en África. En 1986, alentado por algunos líderes del Partido Demócrata del Estado de Nueva York, consideró brevemente postularse para el Senado de los Estados Unidos. En 1987, reemplazó a Danny Kaye como embajador de buena voluntad de UNICEF.

Nunca tímido a la hora de expresar su opinión, se volvió cada vez más franco durante la administración de George W. Bush. En 2002 acusó al secretario de Estado Colin L. Powell de abandonar sus principios para “entrar en la casa del amo”. Cuatro años después llamó a Bush “el mayor terrorista del mundo”.

El Sr. Belafonte fue igualmente franco en las elecciones para la alcaldía de Nueva York de 2013, en las que hizo campaña por el candidato demócrata y eventual ganador, Bill de Blasio. Durante la campaña se refirió a los hermanos Koch, los ricos industriales conocidos por su apoyo a las causas conservadoras, como “supremacistas blancos” y los comparó con el Ku Klux Klan. (El Sr. de Blasio se distanció rápidamente de ese comentario).

Tales declaraciones hicieron de Belafonte un blanco frecuente de críticas, pero nadie cuestionó su arte. Entre los muchos honores que recibió en sus últimos años se encuentran un Kennedy Center Honor en 1989, la Medalla Nacional d.e las Artes en 1994 y un premio Grammy a la trayectoria en 2000.

En 2011, fue el tema de una película documental, “Sing Your Song”, y publicó su autobiografía, “My Song”.

En 2014, la Academia de Artes y Ciencias Cinematográficas le otorgó el Premio Humanitario Jean Hersholt en reconocimiento a su lucha de toda la vida por los derechos civiles y otras causas. El honor, le dijo a The Times, le dio “un fuerte sentido de recompensa”.

Permaneció políticamente activo hasta el final. El día de las elecciones de 2016, The Times publicó un artículo de opinión del Sr. Belafonte instando a la gente a no votar por Donald J. Trump, a quien calificó de “irresponsable e inmaduro”.

“Señor. Trump nos pregunta qué tenemos que perder”, escribió, refiriéndose a los votantes afroamericanos, “y debemos responder: solo el sueño, solo todo”.

Cuatro años más tarde, volvió a las páginas de opinión con un mensaje similar: “Hemos aprendido exactamente cuánto teníamos que perder, una lección que se ha infligido a los negros una y otra vez en nuestra historia, y no seremos comprados. por las promesas vacías del hombre flimflam.”

Mirando hacia atrás en su vida y carrera, el Sr. Belafonte estaba orgulloso pero lejos de ser complaciente. “Sobre mi propia vida, no tengo quejas”, escribió en su autobiografía. “Sin embargo, los problemas que enfrentan la mayoría de los estadounidenses de color parecen tan terribles y arraigados como lo eran hace medio siglo”.

Richard Severo y Alex Traub contribuyeron con este reportaje.

 



[1] Nombre de una fundación creada por Obama en febrero 2014 centrada en esfuerzos para apoyar la estructuración de comunidades mas seguras y en proveer oportunidades para jovenes negros y de otras minorías.

[2] Migración masiva de afronortemericanos desde el Sur a las regiones norteñas del país en las primeras décadas del siglo XX.

GESTION DEL #RIESGO

27 de abril de 2023

Por Carlos díaz llorca

Un buen sistema de #gestión del riesgo debe de estar adecuadamente planeado y contemplar los diferentes momentos que deben tenerse en cuenta. El primer eslabón en la cadena de valor de toda gestión del riesgo es tener claridad conceptual de que las organizaciones en su funcionamiento pueden estar sometidas a la ocurrencia de determinados riesgos y por tanto para ello hay que prepararse.

Las organizaciones no pueden trabajar para hacer la autopsia de lo sucedido, sino que tienen que tener claridad que pueden existir factores que conspiren contra el logro de los objetivos propuestos que tienen que ser previstos y estar preparados para evitarlos o al menos reducir el impacto de sus efectos.

Gestionar el riesgo es descubrir de manera planificada las reservas que aún existen en la organización al tratar de minimizar las fugas por pérdidas tangibles e intangibles que conspiran contra el éxito organizacional. Es contar con un mecanismo de gestión que permita convertir amenazas en oportunidades.

Con estos antecedentes podemos plantear que el objetivo de este trabajo es presentar los diferentes momentos que deben seguirse para gestionar el riesgo en las organizaciones.

DESARROLLO

Obviamente, un enfoque de gestión del riesgo requiere invariablemente el poder contar con un proceso que nos permita definir el riesgo de manera planificada, por lo que debemos contar con los procedimientos lógicos y necesarios para de manera sistemática gestionarlos.

Los principales pasos para una buena gestión del riesgo pueden verse en el esquema siguiente:

  Alineamiento   Supervisión y ajuste
  Premisas necesarias  
 
  Identificación de riesgos  
 
  Evaluación de riesgos  
 
  Decisiones oportunas  
 

Premisas necesarias.

Si de gestionar el riesgo se trata, es bueno ser consciente que sólo podremos lograr una buena gestión de riesgos si previamente se garantizan las premisas que son condición “sine quoi non” para que dicha gestión sea efectiva. Entre estas premisas podemos encontrar las siguientes:

  1. Tener el permiso permanente de los niveles correspondientes para estudiar de manera sistemática todas las actividades y procesos de la organización, de manera de poder encontrar aquellos factores que representan fugas reales o potenciales.
  • Contar con mecanismos instrumentados que permitan identificar y afrontar los riesgos de manera continua, así como contar con los registros necesarios que permitan la creación de una base de datos de los mismos.
  • Tener claros y cabal comprensión de los objetivos estratégicos y operativos establecidos por los niveles de dirección con la participación de todos.
  • Tener disposición a crear un sistema de creencias y valores propios para trabajar y afrontar los riesgos de cada actividad o proceso.
  • No ver la gestión del riesgo como una actividad separada, sino integrada a las gestión general de la organización y donde se involucre a todos, por lo que hay que compartir y comunicar a todos el plan de riesgos.
  • La gestión del riesgo no es un programa ni un eslogan sino un proceso que forma parte de los objetivos de la entidad por lo que debe monitorearse y revisarse sistemáticamente.

No debe olvidarse que el éxito de cualquier organización puede encontrarse entre otros por su habilidad para alcanzar los objetivos, evitando los riesgos a que los mismos pueden estar sometidos.

Identificación de los riesgos.

Teniendo claro cuáles son los objetivos que una organización se propone alcanzar, así como aquellos objetivos que sus unidades subordinadas se plantean para tributar a los objetivos globales de la organización, un primer momento en la gestión del riesgo es la identificación de los mismos.

En la misma medida que los objetivos de una entidad busquen un mejor posicionamiento de la organización y por tanto sean de mayores pretensiones y alcance el nivel de riesgo aumenta, ya que esto hace que la organización se aleje de su comportamiento medio y factores de diferente índole comiencen a convertirse en factores de riesgo.

Es vital en las organizaciones contar con la capacidad necesaria para que todos los factores sean identificados y para ello puede resultar clave el integrar la identificación de riesgos al momento en que se definen los objetivos estratégicos de la organización.

Pueden estar sometidos a riesgos externos a nivel de toda la organización factores asociados a la tecnología, los clientes, la competencia, los proveedores, la aparición de nuevos proveedores o nuevos productos, las políticas de gobierno, los desastres naturales o cambios económicos derivados del nivel de globalización imperante en estos momentos.

Los riesgos de carácter interno a nivel de toda la organización también pueden ser muchos: factores asociados a los problemas de carácter tecnológicos de las redes de los sistemas informáticos, la competencia de los trabajadores, el clima laboral, la rotación del personal, el ausentismo, la naturaleza de la entidad, el consejo de dirección, el grupo de auditores internos y hasta los cambios de directivos, pueden ser entre otro factores de riesgo interno.

Si importante es identificar los riesgos a nivel de toda la organización, no menos es identificarlos a nivel de cada actividad de las funciones más importantes, ya que esto es una significativa contribución al mantenimiento de un nivel de aceptable de riesgo del conjunto de la entidad. De esta forma, identificar los riesgos de almacenamiento, producción, comercialización, transporte, recursos humanos y contabilidad a manera de ejemplo, es una gran ayuda para alcanzar los objetivos estratégicos de la entidad.

En otro plano de análisis, pueden considerarse áreas de riesgo tanto aquellos aspectos de carácter general de la organización, como los asociados a problemas específicos de dirección, situaciones relacionadas con los mercados, problemas con las operaciones financieras o con condiciones externas, así como cuestiones propias de la administración de recursos humanos o con sistemas informáticos.

Finalmente, puedo decir, a manera de ejemplo, que pueden considerarse factores de riesgo en las organizaciones situaciones como: no poder lograr alcanzar los objetivos estratégicos de la organización, fallar en el cuidado y conservación de los activos tangibles, insatisfacciones de los clientes, mala publicad y daño a la imagen de la empresa, implementar políticas, normas y procedimientos  no alineados a los objetivos de la organización, incumplimientos de la legislación vigente, uso de los recursos de manera ineficaz e ineficiente o pérdida del personal clave para la organización.

Evaluación de los riesgos.

Una vez identificados los riesgos su evaluación no es una actividad puramente teórica, sino todo lo contrario, de un fuerte carácter práctico y esencial para el logro  del éxito de la entidad donde se aplique. Los métodos a emplear pueden variar, acá les voy a explicar uno resultado de la experiencia de trabajo.

Ideas pasadas nos hacían pensar que el riesgo es una “contingencia o posibilidad de daño”. Sin embargo, este concepto hoy en día tiene un nuevo enfoque y el riesgo se ve como “la contingencia de que suceda algo que tendrá impacto en los objetivos” y se mide en términos de una probabilidad de ocurrencia y una valoración de sus consecuencias.

Derivado del nuevo enfoque del concepto de riesgo, se hace evidente la necesidad de determinar la probabilidad de ocurrencia de cualquier factor de riesgo. En virtud de ello la experiencia indica que por el conocimiento que tienen los directivos de la actividad con que trabajan pueden estimar la posible probabilidad de ocurrencia de determinados factores, por ello se pudiera utilizar como elementos de referencia la tabla que a continuación les presento:

MEDIDA DE LA PROBABILIDAD

  NIVEL  DENOMINACION  DESCRIPCION
  81 a 100%Valor 5 Casi probableSe espera ocurra en la mayoría de los casos.
  61 a 80%Valor 4 ProbableProbablemente ocurrirá.
  41 a 60%Valor 3 PosiblePodría ocurrir.
  21 a 40%Valor 2 ImprobablePudo ocurrir en un momento.
  0 a 20%Valor 2 RaroPuede ocurrir excepcionalmente.

A su vez, el nuevo concepto de riesgo nos impone la necesidad de determinar una valoración de la medida o magnitud que implican las consecuencias que se pueden derivar de la ocurrencia de cada uno de los factores de riesgo. En este caso, aplicando el mismo criterio anterior, la valoración de los directivos como expertos de la actividad, pudieran utilizarse para tal valoración los criterios expuestos en la tabla siguiente:

VALORACION DE LAS CONSECUENCIAS

  NIVEL  DENOMINACIÓN  DESCRIPCIÓN
1InsignificanteTratamiento mínimo, baja pérdida.
2MenorTratamiento menor, media pérdida.
3ModeradoTratamiento, pérdida alta.
4MayorTratamiento intenso, pérdida mayor.
5CatastróficoTratamiento mayor, enorme pérdida.

Obviamente, para estas consecuencias hay que considerar que las mismas son determinadas en relación al logro de los objetivos, que pueden ser expresadas cualitativa o cuantitativamente y que pueden tener ya sea un sentido positivo o negativo.

Si las valoraciones dadas en las tablas anteriores las llevamos a una nueva matriz que nos permita evaluar la relación entre las probabilidades de ocurrencia de un número de factores con la valoración del impacto que pudiera derivarse de las consecuencias por la ocurrencia del riesgo, pudiéramos tener una tabla como la que a continuación les presento:

  ProbabilidadIMPACTO
Insignificante 1Menor 2Moderado 3Mayor 4Catastrófico 5
  Casi cierto  Entre 81 y 100%  A  A  E  E  E
  Probable  Entre 61 y 80%  M  A  A  E  E
  Posible  Entre 41 y 60  B  M  A  E  E
  Improbable  Entre 21 y 40%  B  B  M  A  E
  Raro  Entre 1 y 20%  B  B  M  A  A

La lectura de esta nueva tabla está dada porque en la zona con la letra E caerían aquellos riesgos que llegan a ser Riesgos Extremos, o sea de una alta probabilidad de ocurrencia o de consecuencias muy altas. Mientras los escaques con la A son de riesgo alto porque su probabilidad  es alta y altas también son las consecuencias que se derivan. Por otro lado, los escaques con M son de riesgo medio y las B de riego bajo.

Decisiones oportunas.

Las acciones a tomar pueden ser variadas, según el tipo de riesgo, pero de la tabla se deduce que aquellos factores de riesgo que son extremos o altos requieren de tratamiento especial. No tanto así los factores de riesgo medios y bajos, pero que no deben ser descuidados tampoco.

Las decisiones que pueden derivarse según el caso particular pudieran estar enmarcadas en:

  1. Tratar de tomar las medidas pertinentes para reducir la probabilidad de ocurrencia o las consecuencias derivadas. En este caso sería necesario desarrollar los mecanismos requeridos, ya sea con nuevos procedimientos o con la asignación de los recursos que sean necesarios para minimizar la probabilidad de ocurrencia y con ello el impacto de los efectos derivados.
  2. También pudiera renunciarse y no hacer nada ante la actividad riesgosa. En este caso pudiéramos estar ante un factor de riesgo probablemente bajo o tal vez medio y estamos dispuestos a renunciar a sus consecuencias. No hay pérdidas significativas de recursos ni de imagen.
  3. O pudiéramos estar dispuesto a asumir el riesgo y aceptarlo sin gestionarlo. Este caso es similar al anterior, pero tal vez los riesgos pueden ser medios o altos, pero de baja probabilidad y por tanto estamos dispuestos a asumir el riesgo y aceptarlo sin gestión alguna, sus consecuencias no son significativas.
  4. Finalmente, pudiéramos pasar el riesgo a otra parte para compartirlo en alguna medida. En este caso la decisión puede responder a contar con cierto resguardo que permite compartirlo con otra persona o entidad. Por ejemplo, es el caso en el que pudiéramos tener el resguardo de algún tipo de seguro.

Alineamiento.

Para dirigir basado en los riesgos es necesario darse cuenta que el punto de partida es una decisión estratégica de largo plazo, donde los dirigentes deben convencerse que tienen que trabajar por ellos para agregarle valor a la organización.  

Además, es vital que cada una de las personas de la organización conozca cuál es el sistema de riesgos previstos y comprendan la forma en que sus acciones individuales en los procesos cotidianos alimentan y apoyan todo el proceso de gestión de riesgos y de esta forma impulsan los objetivos y las estrategias de la organización.

Por ello, una de las cosas que  hay que hacer para utilizar un sistema de gestión del riesgo es tomar los riesgos definidos y moverlos, hay que ponerlos en funcionamiento y ese movimiento se hace mediante un proceso comunicativo.

Trabajar con un sistema de riesgos es un proceso de personas, por lo que hay que consensuarlos, compartirlos y operar con ellos. Al mover el sistema de riesgos se presupone que aumente la comprensión y el compromiso entre todos los participantes de la organización.

Lo más importante para dirigir haciendo uso de un sistema de gestión de riesgos  es resolver que todo el mundo sepa la importancia de los riesgos, por lo que hay que buscar la forma de armonizarlos con las decisiones estratégicas y las actuaciones diarias.

Mover los riesgos es desarrollar un proceso comunicativo continuado y consistente para formar a la gente en un compromiso por reducirlos. Esta alineación es un movimiento estratégico y debe de ser en cascada, así como desarrollarse en múltiples direcciones.

Los procesos para consensuar los riesgos pueden ser variados pero, regularmente, estos se inician  con reuniones donde se dan a conocer los posibles riesgos a todos en sus áreas.

Comunicar es un paso en este proceso y debe  conseguir el compromiso necesario y crear una conciencia tanto individual como colectiva con el sistema de gestión de riesgos.

No quisiera terminar esta parte sin destacar que crear una cultura de riesgo no es un proceso fácil, invariablemente se hace necesario crear un ambiente de riesgo, que permitan limitarlos de manera consciente o al menos hagan mínimas sus ocurrencias y el impacto de sus efectos. Tal ambiente puede estar asociado a procedimientos de trabajo específicos y a la asignación de recursos previamente determinados.Todos los mecanismos que se utilicen tienen que ser entretejidos con el único propósito de alinear a la gente +.

Supervisión y ajuste

Un último paso para el desarrollo de este proceso es el de la supervisión y ajuste del sistema de riesgo. En la misma medida que el sistema de riesgos se convierta en criterio de orientación de la conducta, dicho sistema debe ser evaluado para lograr su mejora continua.

Por eso es necesario evaluar las diferencias que puedan existir entre el sistema de riesgos asumido y los procesos cotidianos en todos los niveles de la organización. Esta confrontación de datos es el verdadero reto del cambio de cultura y del uso de la gestión del riesgo.

En esta supervisión se puede medir el desempeño individual, grupal y organizacional en función de los resultados alcanzados. La única forma de medir su cumplimiento es mediante la evaluación del desempeño en función de los resultados alcanzados.

Tal mecanismo de medición puede ser a través de una auditoria del sistema de indicadores de riesgo que sirve para revisar su puesta en marcha y su ejecución. Esta auditoria debe comprobar si las bases teóricas establecidas se corresponden y son coherentes con la práctica organizacional. Este tipo de auditoria no es para sancionar, sino es una oportunidad para agregar valor y mejorar las operaciones, que busca como objetivos la coherencia entre el discurso y la acción, así como consolidar el  compromiso en todos los niveles.

Son indicadores complementarios de medición en este caso los resultados alcanzados en la competitividad, eficiencia, eficacia y efectividad  lograda por la organización en su conjunto. El resultado de tal medición puede conllevar a la realización de ajustes al sistema de gestión de riesgo diseñado.

CONCLUSION

La única conclusión que puede sacarse en este caso es que la gestión del riesgo es un proceso y que ese proceso tiene que ser consensuado entre todos los que operan en la organización, porque el riesgo está presente en toda operación que se realice, desde la más simple hasta la más compleja. Evitar el riesgo está en el detalle y evitando los riesgos se alcanzan mejores resultados y se aumenta la competencia.