Libro "" Empresas estatales cubanas situación y propuesta de Transformación". GOBIERNO CORPORATIVO Capitulo II

Por Jorge Ponce Moreno.

Doctorado en Economía (2009) de la Toulouse School of Economics, Fran- cia. Profesor de Economía y Finanzas en la Universidad de la República en Uruguay y la Universidad de San Andrés en Argentina

Se puede decir que gobierno corporativo se refiere a las instituciones y mecanismos puestos en funcionamiento en las empresas para controlar su funcionamiento y monitorear su desempeño. Pero proveer una definición ordenada y completa no es tarea fácil. Además, los problemas que el gobierno corporativo intenta resolver pueden variar en forma e intensidad a lo largo del tiempo y ser contingentes en las distintas realidades donde las empresas o corporaciones desarrollan su actividad. Este capítulo toma una perspectiva conceptual a través de la cual se focaliza en las principales razones detrás de la necesidad de contar con un adecuado gobierno corporativo de las empresas y los mecanismos más comunes para llevarlo a la práctica.

Un ingrediente necesario para justificar la existencia de mecanismos de gobierno corporativo es la separación entre la propiedad y el control de la empresa. Más precisamente, la justificación está en la mitigación del conflicto de objetivos que la separación puede implicar. Aunque actualmente quizás sea menos común que en el pasado, muchas empresas vieron sus comienzos como emprendimientos fa miliares donde un empresario ponía su capital y esfuerzo en riesgo. Este empresario es a su vez propietario y gerente, en el sentido que controla toda la actividad empresarial. No hay separación entre pro- piedad y control. Si el empresario decide trabajar más duro es capaz de apropiarse de todo el beneficio extra. En este caso sus incentivos están perfectamente alineados para trabajar más duro y hacer la empresa más eficiente y rentable.

A medida que las firmas crecen se hace cada vez menos probable que el propietario original pueda aportar todo el financiamiento necesario. Generalmente, las corporaciones modernas se abren al mercado recibiendo capital de una multiplicidad de otros propietarios. Al asumir por un instante que el propietario original continúa tomando las decisiones empresariales o, en otros términos, continúa siendo el gerente. Propiedad y control se han separado. Ahora, si el empresario decide trabajar más duro, solo es capaz de apropiarse de una parte del resultado de su esfuerzo, ya que el resto debe ir a los restantes propietarios. Aparece un conflicto de intereses entre propietarios y la gerencia ya que esta última tiene ahora menos incentivos para realizar esfuerzos que favorezcan a los primeros.

A medida que las firmas se vuelven más grandes, la separación entre propiedad y control se hace más pronunciada, así como el conflicto de intereses entre propietarios y gerencia. La gerencia puede emprender actividades que le genere utilidad en forma directa, pero que no son las mejores para los resultados de la empresa y, por lo tanto, para los propietarios. En la práctica algunos ejemplos incluyen oficinas suntuo- sas para la gerencia, uso de aviones corporativos, lujosas residencias y hasta el financiamiento por parte de la empresa de fiestas privadas de los gerentes. Otra estrategia es la creación de imperios: la gerencia persigue el crecimiento de la empresa más que la generación de valor. La gerencia obtiene beneficios de esta estrategia debido a, por ejem plo, su mayor poder y estatus social al dirigir una empresa más grande. En todos estos casos, los beneficios van directamente a los gerentes, pero los costos son soportados por los propietarios, esto justifica la adopción de adecuados mecanismos de gobierno corporativo.

Los problemas introducidos por el conflicto de intereses entre propietarios y gerencia son comúnmente conocidos en la literatura especializada como problemas de agencia o de principal-agente: los que aparecen cuando un principal (en este ejemplo los propietarios) delegan la realización de una tarea en un agente (la gerencia). Pero es importante tener presente que el problema de principal-agente puede manifestarse en muchas relaciones al interior de la empresa, más allá de la de propietarios-gerencia, por ejemplo, en muchas corporaciones operando en países menos desarrollados existe un propietario mayo- ritario y los problemas de agencia pueden darse entre estos (que por ser mayoritarios mantienen un importante control sobre la empresa) y los propietarios minoritarios.

En un mundo ideal donde la información es completa, los propietarios pueden realizar contratos que resuelvan completamente el problema de agencia con la gerencia. En la realidad, los contratos son inherentemente incompletos debido a que muchas contingencias no se pueden establecer de antemano y a que no todas las partes poseen toda la información necesaria. Si se piensa a una empresa como una combinación de un objetivo, esto es el qué hacer, y un conjunto de acciones para lograrlo, el cómo, generalmente es el propietario el que determina el qué y la gerencia la que conoce el cómo, o sea, hay información asimétrica. En un extremo es poco razonable que el propietario le indique a la gerencia el detalle de las tareas a realizar en cada momento, que controle toda la actividad. En definitiva, quién conoce la manera más eficiente de hacerlos es la gerencia. Si se controlara al punto de micro-gerenciamiento por parte del propietario se está perdiendo eficiencia. En el otro extremo, en ausencia de cierto monitoreo, la oposición de intereses entre propietario y gerencia pueden también derivar en resultados ineficientes. El gobierno corporativo brinda soluciones de compromiso entre estos dos extremos.

Se presentan los actores clave en el gobierno corporativo (Fig. 2.1). Los propietarios generalmente fijan el objeto de la empresa y aportan capital para financiar el negocio. El equipo ejecutivo, gerencia o alta gerencia, es el grupo de profesionales que opera directamente el negocio o servicio bajo los lineamientos y la estrategia establecida por la junta directiva. La junta directiva es elegida por los propieta- rios, generalmente en ejercicio de su derecho a voto en la asamblea anual de propietarios y refiere a los órganos colegiados de dirección y administración encargados de fijar los lineamientos y la estrategia de la empresa y supervisar directamente a la gerencia por mandatos de los propietarios. El mecanismo de gobierno corporativo consiste en delegar en la junta directiva la representación de los propietarios para que efectúe la selección de la gerencia, la monitoree, evalúe y, llegado el caso, la despida. La junta directiva constituye, además, el principal órgano de conducción estratégica de la empresa y el encargado de su relacionamiento con terceras partes.

Fig. 2.1. Actores clave del gobierno corporativo.

Una vez comprendidos los problemas de agencia se puede avanzar en una definición de gobierno corporativo: los mecanismos que se dan las corporaciones para manejar los conflictos de intereses entre propietarios y gerentes, entre diferentes tipos de propietarios y entre propietarios y otras partes interesadas (empleados, bancos, comunidad, gobierno, reguladores, entre otros). Las instituciones y mecanismos puestos en funcionamiento en las empresas para controlar su funcionamiento y monitorear su desempeño o más comprehensivamente: la correcta asignación de poderes y responsabilidades entre el directorio, la administración y los propietarios de una empresa para mantener una relación estable y productiva.

2.1. Problema de principal-agente

La necesidad e importancia de contar con adecuadas estructuras de gobierno corporativo radica en la oposición o conflicto de intereses que se genera a medida que la propiedad se separa del control de las empresas en un entorno de información asimétrica. Esto es donde algunos agentes tienen más información que otros y, a su vez, propietarios y gerentes son personas diferentes.

El papel de la separación entre propiedad y control

A efectos de visualizar el problema de principal-agente se parte de una situación hipotética donde no hay separación entre propiedad y control en la empresa.1 Una única persona es propietaria del capital de la empresa y a su vez toma todas las decisiones, o sea, es el gerente que controla el proceso de producción. Se supone que esta persona (propietario y gerente) obtiene utilidad por las ganancias que la actividad empresarial le reportan, que es el interés central de los pro- pietarios de empresas. Pero también obtiene utilidad por el beneficio privado que le reporta utilizar los recursos de empresa para satisfacer necesidades personales o aumentar su comodidad en el trabajo. En la práctica, algunos escándalos corporativos han involucrado distintos lujos como oficinas elegantes, viajes en el avión o el helicóptero de la empresa y gastos exuberantes en restaurantes y hoteles lujosos. Alternativamente se puede pensar que se extrae utilidad por llevar adelante una estrategia de crear imperios debido al poder y estatus social que eso le reporta.

En un extremo, si este empresario hipotético opta por no tener lujos especiales en su empleo, su empresa obtendría la máxima ganancia (πmax), pero el beneficio privado de disfrutar del lujo sería nulo. En el otro extremo, si la persona no realiza ningún esfuerzo productivo, su empresa tendría ganancias nulas, pero la persona disfrutaría el máximo beneficio privado posible (Bmax). Entre estos dos extremos existen infi- nitas combinaciones posibles de ganancias empresariales y beneficios privados, representadas por el segmento de recta entre πmax y Bmax, que se llama “restricción del propietario” (Fig. 2.2). Para simplificar y faci- litar la comparación se asume que cada unidad monetaria gastada en lujo implica una reducción de una unidad monetaria en las ganancias de la empresa (la pendiente de la restricción del propietario (Fig. 2.2).

Dadas sus preferencias, que están representadas por las curvas de indiferencia U (Fig. 2.2) el gerente-propietario (se fija un punto de comparación donde no hay separación entre propiedad y control) encuentra óptimo balancear la ganancia de la empresa (de la que se apropia totalmente) y los beneficios privados en el punto π* y B*; en este caso obtiene el nivel de utilidad U1, situación representada por líneas negras y continuas (Fig. 2.2).

Fig. 2.2. Incentivos de un gerente que actúa como agente del propietario (principal).

Ahora en el supuesto de que el gerente no es el único dueño de la empresa. En cambio, al suponer que una tercera parte del capital de la empresa es propiedad del gerente y que las otras dos terceras partes son propiedad de inversionistas externos, que no tienen papel alguno en las operaciones de la empresa. O sea, se introduce una separación entre propiedad y control de la empresa. Los inversionistas externos (que en la literatura adquieren el nombre genérico de “principal”) contratan al gerente (un “agente”) para que tome las decisiones económicas. En la práctica, la separación entre propiedad y control puede estar relaciona- da al propio ciclo de vida de las empresas. A medida que las empresas crecen, los propietarios carecen del tiempo o capacidad gerencial para atender todos los asuntos relativos al funcionamiento de la empresa, ra- zón por la que contratan gerentes para realizar este trabajo. Además, la estrategia de crecimiento de algunas empresas puede requerir capital de terceros. Estos inversores externos proveen capital, pero, generalmente, no controlan directamente las decisiones diarias a nivel productivo.

Con la separación entre propiedad y control, la restricción presupuestal del gerente es diferente de las de los propietarios. Ahora, cada unidad monetaria gastada en lujo solo le cuesta al gerente 0,33 de las ganancias de la empresa. Los otros 0,67 son pagados, de hecho, por los otros propietarios. La nueva restricción presupuestaria del gerente sigue incluyendo el punto π*, B* (porque el gerente todavía puede tomar la misma decisión que tomaría un único propietario), pero para lujos por arriba de B* la pendiente de la restricción es tan solo –1/3. Esta restricción está representada por la línea azul con guiones (Fig. 2.2). Dada la nueva restricción presupuestaria, el gerente elegirá el punto π**, B** para maximizar su utilidad.

Entonces, el hecho de ser dueño de solo una parte de la empresa, o sea, la separación entre propiedad y control, lleva al gerente a elegir un nivel más bajo de ganancias empresariales y un nivel más alto de lujo que los que habría elegido un único propietario. Se nota, además, que esto sucede aún en el caso que propietarios y gerentes tengan exactamente las mismas preferencias respecto a ganancias empresa- riales y beneficios privados. En la práctica, sin embargo, es común que propietarios y gerentes posean diferentes preferencias, por ejemplo, en su grado de aversión al riesgo.

Pero, ¿por qué se habla de un problema de principal-agente si el nivel de utilidad alcanzado por la elección del gerente es mayor que aquel alcanzado por la elección de un único propietario? En el punto π**, B** se alcanza una curva de indiferencia azul y con guiones (Fig. 2.2) con un nivel de utilidad superior a U1. Ahora bien, el problema radica en que la empresa no puede alcanzar el punto π**, B** y tampoco ese nivel de utilidad. Si bien al gerente le parece que el costo de una uni- dad de lujo es tan solo 0,33 de las ganancias de la empresa, en realidad los lujos cuestan una unidad monetaria. Si bien el gerente considera su restricción presupuestaria en la línea azul con guiones (Fig. 2.2), no internaliza que la restricción relevante para la empresa es la de los propietarios en la línea negra continua (Fig. 2.2). Cuando el gerente opta por un lujo B**, la pérdida para la empresa entera (de π* a π***) es mayor que para él en lo personal (de π* a π**). Los propietarios de la empresa salen afectados por tener que recurrir a la relación de principal-agente con el gerente de la empresa. Su nivel de utilidad está dado por U2 sobre la curva de indiferencia roja punteada (Fig. 2.2), que es menor a U1. Cuanto menor sea la parte de la empresa que es propiedad del gerente, tanto mayor son las distorsiones que produce esta relación.2

El papel de la información asimétrica

El gobierno corporativo intenta mitigar las consecuencias del conflicto de intereses que está por detrás del problema de propietarios (principal)-gerente (agente). A modo de adelanto, entre las diferentes herramientas utilizadas se encuentra el diseño de contratos que ayuden a alinear los incentivos e intereses del agente con los del principal. Muchas veces estos contratos involucran el pago de compensaciones que son contingentes en el desempeño de la empresa, por ejemplo, pagando parte del salario en acciones de la empresa u otros instru- mentos ligados a las ganancias de esta. También el monitoreo por parte de terceros, generalmente reunidos en juntas directivas, es un instrumento comúnmente utilizado para mitigar el problema de principal-agente.

Aquí se utiliza la idea de contrato entre el principal y su agente para analizar el papel que desempeña la información asimétrica. En general, el problema de principal-agente se incrementa cuando existe información asimétrica entre el propietario y el gerente. Suponiendo que la ganancia de la empresa depende de una acción del gerente contratado: dada la acción a, la ganancia de la empresa es π = π(a). Por ejemplo, a puede ser interpretado como el nivel de esfuerzo que el gerente ejerce al realizar la dirección de la empresa. El contrato entre propietario y gerente involucra un salario contingente en la ganancia de la empresa: s = s[π(a)]. Entonces, la ganancia neta para los propietarios es π(a) – s[π(a)]. Esta ganancia se maximiza cuando el gerente emprende la acción a = a*. En consecuencia, el problema del propietario es diseñar una estructura salarial que ofrezca al gerente un incentivo para elegir el valor a*.

Al diseñar el contrato salarial, el propietario enfrenta dos problemas: primero, debe conocer la función de utilidad del gerente para poder entender la forma en que los incentivos le afectarán (recuerde que en el ejemplo anterior se asumió que las preferencias del gerente eran iguales a las del propietario), asumamos, por ejemplo, que la utilidad del gerente depende de su ingreso neto compuesto por el salario (s), y el costo de emprender la acción (a): s[π(a)] – c(a); segundo, el gerente debe estar dispuesto a aceptar el empleo en primer lugar, matemáticamente esto requiere que su ingreso neto sea positivo, lo que en la literatura es conocida como “restricción de participación”.

Analicemos primero el caso hipotético donde hay información completa: el propietario observa la acción tomada por el gerente. En este caso resulta relativamente fácil diseñar el contrato óptimo. Por ejemplo, se podría no pagar salario alguno a no ser que el gerente tome la acción óptima para el propietario, , y en ese caso pagar un salario . Este contrato garantiza que el gerente acepte participar y da como resultado la máxima ganancia neta para el propietario. De esta forma, bajo el supuesto de información completa el problema de principal-agente puede ser re- suelto mediante un contrato en el cual el propietario ordena al gerente tomar la acción óptima y, si así lo hace, le brinda un salario justo para cubrir el costo que el gerente incurre en emprender dicha acción.

La realidad, sin embargo, es más rica y complicada. Difícilmente el propietario observe la acción del gerente de manera directa y general- mente le resulte imposible inferir la misma perfectamente con base en las ganancias de la empresa (que suponemos sí observa). El gerente es el único que sabe perfectamente la acción que ha elegido. Este caso se conoce como uno de “acción oculta” (o “riesgo moral”). El otro proble- ma de información asimétrica supone que no es posible observar de manera directa la función objetivo del agente-gerente. Esto se conoce como el caso de “información oculta” (o “selección adversa”). Analiza- remos los dos casos seguidamente.

Una razón que explica por qué la acción del gerente puede estar oculta es que la ganancia de la empresa depende de factores aleatorios que el propietario no puede observar. En tal caso, el propietario solo observa la ganancia, pero no puede inferir qué acción ha decidido el gerente. Por lo tanto, el contrato simple que alineaba los incentivos del gerente con los del propietario bajo el supuesto de información completa ya no es posible, por ejemplo, suponga que la ganancia de la empresa depende tanto de la acción del gerente, como antes, pero también de una variable aleatoria (u): π(a) = π(a) + u, donde π(a) es el valor esperado de la ganancia (que depende de la acción del gerente). Dado que el propietario solo observa π y no π, solo puede contratar sobre el primero, que es una medida imperfecta de la acción del gerente debido a la aleatoriedad.

En este entorno de información asimétrica, contratar sobre π plantea desafíos para cumplir con la restricción de participación del gerente. Suponga que el gerente siente aversión al riesgo. Es decir, el gerente está preocupado porque las ganancias de la empresa pueden ser malas a pesar de haber tomado la acción correcta y, por tanto, se niega a aceptar el empleo porque le proporcionará menos utilidad que otra alternativa menos riesgosa, por tanto, el problema del propietario es diseñar un contrato salarial que consiga lo mejor, dada la incerti- dumbre que implica este problema.

En general, el contrato óptimo implica proveer un salario mayor que el costo que el gerente incurre por emprender la acción óptima (que era el salario en el caso de información completa). En otros términos, es necesario entregar al gerente-agente una renta adicional de- bido a la información asimétrica (en la literatura se utilice el término “renta informacional”) para de esta forma satisfacer la restricción de participación al tiempo de hacer que sus incentivos sean compatibles con los del propietario. En el caso particular en el que el contrato sala- rial estipula cierta fracción de las ganancias como vía para ofrecerle al gerente los incentivos correctos, la fracción óptima es más pequeña a medida que el gerente siente menos aversión al riesgo o a medida que el componente aleatorio de las ganancias de la empresa es más volátil. Cuando el propietario no conoce la estructura de incentivos del ge- rente se está ante un caso de información oculta. Una forma de plan- tear el problema consiste en suponer que los potenciales gerentes per- tenecen a distintos “tipos”, por ejemplo, en el caso anterior se puede asumir que los gerentes se pueden asociar a diferentes tipos de acuer- do con su grado de aversión al riesgo. En este caso el propietario puede fijar inicialmente la fracción de ganancias compartidas con fundamen- to en el valor medio del grado de aversión al riesgo y, a continuación, observar las decisiones de los gerentes en el transcurso del tiempo. De esta manera, puede ir ajustando la fracción de ganancia compartida a medida que vaya teniendo más información.

2.3. Actores clave del gobierno corporativo

Se presentaron dos actores clave del gobierno corporativo: propie- tarios y gerentes. Estos dos agentes fueron suficientes para mostrar los efectos que la separación de propiedad y control en la empresa tiene sobre los incentivos del gerente y la aparición del problema de principal-agente. Las diferencias entre los intereses de propietarios y gerentes determinan la necesidad de un gobierno corporativo eficiente a los efectos de prevenir que los propietarios sufran pérdidas injustificadas, así como para evitar escándalos corporativos en los mercados financieros.

Cuando se exploran los problemas de agencia se encuentra que el monitoreo de la gerencia puede proveer una solución. En la práctica, el monitoreo es costoso. Además, cuando la propiedad está altamente dividida entre muchos propietarios, como generalmente sucede con grandes corporaciones, ningún propietario individual tiene los incenti- vos, quizás tampoco los medios, para realizar un monitoreo eficiente. Dada su relativa baja participación en las ganancias de realizar el monitoreo, ninguno está dispuesto a incurrir los altos costos. Entonces, los propietarios como un grupo delegan el monitoreo de la gerencia en una junta de directores. La junta es entonces responsable de efectuar el monitoreo de la gerencia en representación de los propietarios para asegurar que los intereses de la primera estén alineados con los del segundo grupo.

La realidad es entonces mucho más rica en cuanto al número de actores clave para el gobierno corporativo. Un manejo eficiente del gobierno corporativo requiere un conocimiento claro del papel de propietarios y gerentes, pero también de las juntas directivas (board) y de otras partes interesadas (bancos y otros inversores, empleados, comunidades, gobierno, reguladores, entre otras), así como las relaciones entre estos actores. Teniendo en cuenta que un único enfoque puede no ser correcto para el gobierno corporativo de todas las empresas, solo se describen los principales agentes y las prácticas más comunes.

Propietarios

Los propietarios (shareholders) invierten en la empresa mediante la compra de parte de su capital accionario (stock o equity) y reciben a cambio su cuota, parte de las ganancias de la empresa. Generalmente los propietarios no se encuentran involucrados en el manejo diario de la firma, pero tienen el derecho de elegir representantes (miembros de la junta directiva) y de recibir información detallada de la firma. Estos, a su vez, esperan que los miembros de la junta directiva y la gerencia sean responsables de los asuntos que afectan el valor de la corporación a largo plazo. Las corporaciones son empresas que buscan obtener una ganancia sustentable a largo plazo para los propietarios. Dados los problemas de agencia introducidos por la separación entre propiedad y control de la empresa, el diseño de su gobierno corporati- vo cobra especial importancia.

Algunos principios de buen gobierno corporativo involucran los si- guientes puntos:

· Cercanía y diálogo permanente de los propietarios: la divulgación en forma regular de información y el mantenimiento de un fluido diálogo de la junta directiva con los propietarios es esencial para lograr el objetivo de creación de valor a largo plazo. Estas acciones permiten entender la perspectiva de los propietarios y, a su vez, posibilita que estos entiendan la estrategia y los planes de la junta directiva y la gerencia.

· Reunión anual: en línea con el punto anterior, la asamblea anual de propietarios es un punto regular de intercambio con la junta directiva.

· voto: durante la reunión anual, los propietarios generalmente ejercen su derecho a voto en decisiones clave para el futuro de la empresa.

Gerentes

Liderados por el gerente general (CEO o chief executive officer) son responsables de ejecutar las estrategias de largo plazo de la empresa. Sus actividades incluyen, pero no se limitan a, ejecutar las operaciones diarias bajo la supervisión de la junta directiva. Entre sus responsabilidades se encuentran la planificación estratégica, el manejo de riesgos y el reporte financiero. Una gerencia eficiente debe manejar la empresa con un foco en el mediano y largo plazo, evitando el énfasis en objetivos de corto plazo.

Como parte de sus responsabilidades, la gerencia se encarga de es- tas actividades:

· Opera el negocio: el gerente general apoyado por el resto de la ge rencia opera la empresa, bajo la vigilancia de la junta directiva, con una perspectiva de generación de valor a largo plazo.

· Elabora e implementa el plan estratégico: de la empresa para lograr el objetivo de creación de valor a largo plazo. Esta tarea la realiza en estrecho contacto con la junta directiva. Una vez aprobado el plan estratégico por esta última, la gerencia lo implementa, realizando una revisión periódica de su progreso y tomando las medidas nece- sarias para corregir potenciales desvíos.

· Asesora a la junta directiva sobre la asignación del capital: incluyendo, pero no limitándose a su crecimiento orgánico, fusiones y adquisiciones, desinversiones, mantenimiento y crecimiento de capital físico e intangible, así como al apropiado retorno sobre el capital para los propietarios bajo la forma de dividendos, recompra de partes y otras formas de distribución del capital.

· Identifica, evalúa y maneja riesgos: en la implementación de la estrategia empresarial y la conducción rutinaria de sus operaciones. La gerencia también evalúa si estos riesgos y los esfuerzos de su manejo son consistentes con la inclinación de la empresa por el riesgo. La gerencia general mantiene informada a la junta directiva sobre los riesgos más significativos y las acciones emprendidas para su mitigación.

· Provee información precisa y oportuna: la gerencia es responsable por la integridad de los reportes financieros de la empresa, así como de la precisión y oportunidad de la información suministrada. También son responsabilidad de la gerencia el mantenimiento y evaluación periódica de los controles internos y los procesos de reporte para detectar y prevenir actividades fraudulentas.

· Elabora planes anuales de operación y presupuesto: los que una vez son aprobados por la junta directiva e implementados y monitoreados por la gerencia.

· Determina la estructura organizativa y asegura una efectiva suce- sión: el gerente general y la alta gerencia seleccionan colaborado- res calificados, determinan la estructura organizacional, desarrolla y ejecutan planes de carrera y sucesión para asegurar la continui- dad de los planes estratégicos a largo plazo.

· Desarrolla e implementa planes de continuidad operativa: para proteger las operaciones de la empresa ante la ocurrencia de riesgos potenciales. Esta tarea implica la identificación de los principales riesgos operativos y del negocio, incluyendo, por ejemplo, desastres naturales, seguridad física, seguridad de la información, cambios regulatorios, entre otros. También implica diseñar planes de respuesta en coordinación con la junta directiva a los efectos de estar preparados ante la materialización de los riesgos.

Junta directiva

La junta directiva o junta de directores (board) tiene como principal responsabilidad la vigilancia del gerenciamiento de la empresa y su estrategia de negocios para la creación de valor a largo plazo. Su monitoreo de la gerencia en representación de los propietarios debe ayudar a mitigar los problemas de principal-agente. Dentro de sus funciones más importantes están las de seleccionar la gerencia general de la empresa, monitorear y evaluar su performance y seguir de cerca el proceso de sucesión y continuidad de la gerencia. La junta directiva delega en la gerencia general y esta a su vez en el resto de la gerencia, la autoridad y responsabilidad para operar la empresa. Si bien los directores (miembros de la junta directiva) realizan una rigurosa vigilancia de los asuntos de la empresa, incluyendo áreas clave como estrategia y manejo de riesgos, no se involucran en el gerenciamiento. De todas formas, la distinción entre vigilancia y gerenciamiento no siempre es precisa y en algunas situaciones críticas se puede requerir un involucramiento mayor de los directores en las tareas propias de la gerencia. A su vez, en asuntos tales como el relacionamiento con auditores externos o la fijación del paquete salarial de la gerencia, la junta directiva asume un rol ejecutor en lugar de su tradicional papel de vigilancia.

Dentro de las principales responsabilidades y funciones de la junta directiva se pueden mencionar:

· Seleccionar la gerencia general: la junta directiva selecciona, monitorea y vigila los planes de sucesión de la gerencia general. La planificación para el desarrollo y sucesión de la gerencia, tanto en forma ordinaria como en situaciones de emergencia, se encuentra entre las funciones más importantes de la junta directiva. De esta función depende el correcto funcionamiento de la empresa en sus operaciones rutinarias, pero más importante todavía, de ella depende la continuidad de la estrategia corporativa a largo plazo.

· Determina la estructura de la compensación de la gerencia: con el objetivo de proveer incentivos para que los intereses de la geren- cia se alineen con los de la empresa y sus propietarios. A su vez, la junta directiva evalúa el desempeño de la gerencia y, en su caso, implementa medidas correctivas tales como la sustitución de la gerencia luego de un desempeño insuficiente. La estructura de com- pensación generalmente involucra una parte contingente en el desempeño de la empresa como forma de dar incentivos a la gerencia para trabajar en favor de los propietarios. En particular, la estructura óptima de compensación involucra la opción para la gerencia de comprar participación en la empresa a un precio fijo en el futuro. De esta manera, dado que el precio está fijo, cuanto más alto sea el valor de la empresa, más alto es el valor de esta opción y, por tanto, la compensación de la gerencia. Para obtener esta compensación la gerencia debe esforzarse en tomar buenas decisiones empresariales, seleccionar buenos proyectos y aumentar la eficiencia de los recursos de la empresa, de forma que sus intereses estarán, en gran medida, alineados con los de los propietarios.

· Determina “el tono” a nivel de la alta gerencia: para indicar claramente el compromiso de la empresa con la integridad, la ética y el cumplimiento de las normas. Este compromiso fija el marco de referencia para la cultura corporativa que debe ser comunicada a todos los niveles de la empresa.

· Aprueba y monitorea la estrategia corporativa: la junta directiva debe tener un rol fundamental en la estrategia corporativa desde su desarrollo hasta su ejecución. Es responsabilidad de la junta la aprobación de los planes estratégicos y de negocios, evaluar regu- larmente la marcha de estos y su implementación con el objetivo de crear valor a largo plazo para los propietarios. A su vez, la junta directiva debe entender y evaluar los riesgos inherentes a los planes estratégicos y la forma en la que son manejados.

· Determina el “apetito por el riesgo”: en forma conjunta con la gerencia general y vigila el proceso de identificación, evaluación y manejo de riesgos para garantizar que estos sean consistentes con los planes estratégicos de la firma.

· Vigila la integridad y claridad de la información: la junta directiva debe garantizar que la información financiera refleje adecuadamente la verdadera situación de la empresa y el resultado de sus operaciones. A su vez, también debe tener un rol importante en vigilar que otra información producida por la empresa refleje cla- ramente los resultados pasados, así como los planes futuros. Por su parte, la junta directiva debe vigilar que los procedimientos de control interno de la empresa sean diseñados y operen para efectivamente detectar y disuadir actividades fraudulentas.

· Determina la asignación del capital: la junta debe tener un rol principal en la determinación de la asignación del capital de la empresa con el objetivo de obtener un balance adecuado entre retornos de corto y largo plazo para los propietarios.

· Revisa y vigila los planes anuales de operación y presupuesto: con el objetivo de monitorear su ejecución y evaluar si estos reaccionan adecuadamente ante eventuales cambios de las condiciones externas.

· Revisa los planes de continuidad operativa: como parte de la función de vigilancia, la junta directiva debe revisar los planes de con- tinuidad operativa y contingencia, así como aspectos de seguridad física, seguridad de la información y los procedimientos de manejo de crisis.

· Mantiene el relacionamiento con terceros: dentro de los que se encuentran la auditoría externa, bancos, reguladores, gobierno y otras partes interesadas. Estos vínculos y conexiones aportan valor a la empresa.

Otras partes interesadas

· Empleados: mantener una relación justa y equitativa con sus em- pleados debe estar entre las prioridades de la empresa. Al igual que entre propietarios y gerencia, existen problemas de agencia entre gerencia y los empleados. Por lo tanto, las políticas y prácticas de la empresa deben proveer adecuados paquetes salariales que posibiliten el alineamiento de los incentivos de los empleados con los de la empresa a largo plazo. De similar manera, la empresa debe contar con mecanismos públicamente conocidos por sus empleados sobre las mejores prácticas y las consecuencias de una mala conducta. La comunicación clara y honesta de información clave sobre el funcionamiento de la empresa ayuda a la creación de una cultura empresarial que mejora las posibilidades de alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.

· Bancos e inversores externos: muchas empresas dependen del fi- nanciamiento bancario y de otros inversores externos, con lo cual es de suma importancia mantener un adecuado relacionamiento y conducta que posibilite un acceso fluido a estos mercados.

· Sociedad y medio ambiente: la responsabilidad social empresaria es un aspecto muy relevante. La empresa debe considerar seriamente los potenciales efectos de su operación sobre la comunidad y el medio ambiente, mitigando los que puedan ser dañinos. Fallas en el cumplimiento de estas obligaciones pueden determinar daños para la empresa a corto plazo, pero fundamentalmente pérdida de reputación y confianza que son imprescindibles para lograr sus objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo es deseable un fuerte involucramiento de la empresa con las actividades y proyectos locales a efectos de consolidar su reputación. En este aspecto, la operación del negocio con un cuidado muy especial por el medio ambiente, la salud y la seguridad son particularmente relevantes.

· Gobierno y reguladores: al igual que los ciudadanos, las empresas deben cumplir con la legislación vigente. En este sentido deben ser especialmente cuidadosas en el cumplimiento de las regulaciones de su actividad y mantener un estrecho intercambio con el regula- dor de su sector de actividad.

2.4. El papel de la junta directiva

La junta directiva aparece como un actor central del gobierno cor- porativo de las empresas modernas, pero debido a que el impacto de su trabajo diario es difícil de observar, algunos se preguntan si su papel es realmente importante. Una posible respuesta es que las juntas directivas son el resultado de la acción de la empresa para cumplir con la regulación. Entonces, si la junta directiva fuera meramente un costo regulatorio, no se observaría, como es habitual, que las juntas directi- vas de la mayoría de las empresas tienen un número de miembros muy superior al mínimo requerido por la regulación. En el otro extremo, las juntas directivas son visualizadas como instituciones endógenamente determinadas para proveer, a través del diseño de la organización, una solución a los problemas de agencia. La realidad seguramente esté entre estos dos extremos: primero, porque la respuesta óptima a los problemas de agencia depende de la propia firma y de las condiciones del entorno y segundo, porque la propia junta directiva puede estar sujeta, o incluso crear, problemas de agencia adicionales.

A continuación se trata de hacer entender de mejor manera el papel de la junta directiva en el gobierno corporativo.3 Para esto se ana- liza en detalle y desde una perspectiva conceptual qué es lo que hacen los miembros de la junta directiva, cómo se estructuran las juntas, cómo cumplen los objetivos y cuáles son los medios para motivar a los miembros de las juntas directivas.

Qué hacen los miembros de las juntas directivas: estudios descriptivos

Anteriormente se listó una serie de responsabilidades y funciones comúnmente atribuidas a la junta directiva. Los estudios descriptivos, generalmente basados en encuestas a los miembros de juntas directivas, confirman la importancia asignada a estas funciones y permi- ten visualizar relevancia relativa tanto entre empresas como a través del tiempo. En términos generales, las juntas directivas actúan como consejera de la gerencia, proveen mecanismos de disciplina interna y actúan en situaciones de crisis.

Las juntas directivas comúnmente aparecen como un órgano de consulta y apoyo a la gerencia. Generalmente, los miembros de la junta directiva proveen su experiencia en casos concretos con los que se enfrenta la empresa. Otra tarea generalizada entre los miembros de juntas directivas es la de determinar la dirección estratégica, las políticas corporativas, la misión y la visión de la empresa. Aspectos íntimamente relacionados con fijar “el tono” de la compañía. La vigilancia y monitoreo de la gerencia, actuando en representación de los propietarios, aparece como otra tarea que ocupa una parte importante del tiempo de las juntas directivas. En estos aspectos, las juntas directivas han asumido un papel más activo a lo largo del tiempo. Los aspectos disciplinarios han cobrado importancia según se desprende de los es- tudios que muestran una tendencia creciente en la probabilidad de despido de la gerencia general.

Selección, evaluación y despido de la gerencia

Un papel central de las juntas directivas está dado por controlar el proceso a través del cual se selecciona, evalúa, promueve y, si es necesario, despide a la gerencia. Este proceso está íntimamente relacionado con las tareas de vigilancia y monitoreo antes descritas. La valoración de la gerencia puede ser organizada en dos componentes esenciales: primero, el monitoreo de lo que la gerencia hace en la práctica a los efectos de mitigar el problema de acción oculta o riesgo moral y, segun- do, la determinación de la habilidad intrínseca de los gerentes, aspecto relacionado al problema de información oculta o selección adversa.

En la práctica, sin embargo, los miembros de la junta directiva no se encuentran en una posición óptima para detectar directamente la mala conducta de la gerencia. Generalmente realizan esta tarea a través de la acción de auditores externos. Incluso el intercambio con reguladores y hasta la información de prensa les puede ser útil para cumplir esta tarea. En cuanto a la determinación de la habilidad y desempeño de la gerencia, se analiza en secuencia su relación con el poder de la gerencia, la selección de proyectos estratégicos y el proceso de selección de la gerencia general.

Evaluación del desempeño y poder de negociación de la gerencia

A los efectos de visualizar los aspectos críticos que aparecen en el proceso de evaluación del desempeño de la gerencia y sus posibles resultados, imagine una situación donde luego de un periodo la junta directiva observa los resultados obtenidos por la gerencia. Con base en los resultados obtenidos, la junta directiva actualiza sus creencias sobre la habilidad de la gerencia y decide su reemplazo o negocia aspectos tales como el salario futuro y la composición de la junta directiva. En cualquiera de los casos, la junta directiva puede también decidir la obtención de una señal sobre la habilidad de la gerencia (la actual o la reemplazante) con un costo.

En este entorno, Hermalin y Weisbach (1998) demuestran que los incentivos de la junta directiva para obtener información adicional que permita mejor evaluar la habilidad de la gerencia dependen de su independencia de esta. Al mismo tiempo, la independencia es resultado del proceso de negociación entre ambas partes. En otras palabras, las capacidades de la junta directiva para monitorear a la gerencia y su re- lacionamiento con esta son determinadas en forma endógena a través de un proceso de negociación donde la junta directiva prefiere mante- nerse independiente y la gerencia prefiere lo contrario, debido a que una gerencia más independiente realiza un monitoreo más intensivo.

El resultado de este proceso depende crucialmente del poder de negociación de la gerencia. Imagine una gerencia que ha mostrado resultados sobre el promedio. Su poder de negociación es alto, no solo para negociar un mayor paquete salarial, sino también para determinar la composición e independencia de la junta directiva. Es interesante notar que, dada la performance pasada de la gerencia (que determina su elevado poder de negociación), la junta directiva encuentra óptimo ce- der en términos de su independencia para no asumir mayores costos salariales. Como resultado de equilibrio, una gerencia que ha obtenido buenos resultados en el pasado termina teniendo una junta directiva menos independiente (menos dispuesta a monitorear), mientras que los que tienen malos resultados están más vulnerables a ser despedidos.

Selección de proyectos y evaluación de la gerencia

Una de las principales responsabilidades de la junta directiva es mo- nitorear y evaluar la habilidad de la gerencia. Entonces, ¿cómo puede explicarse que, en la práctica, gerentes que han tomado malas decisiones no sean inmediatamente despedidos? Algunas respuestas que racionalizan prácticas comunes a nivel corporativo tienen su sustento en el problema de información asimétrica por el cual la junta directiva no puede observar directamente el tipo de gerente que ha seleccionado. Suponiendo que los gerentes son de dos tipos: los gerentes buenos son capaces de elegir proyectos que, aun siendo riesgosos, tienen una distribución de resultados superior a la de los proyectos que pueden elegir los gerentes malos. Suponiendo, además, que los gerentes, cualquiera sea su tipo, observan el resultado esperado del proyecto que eligen, pero que la junta directiva solo observa la información que le brinda la gerencia, en este marco, los incentivos de los gerentes pue- den estar desalineados con los de los propietarios. Los gerentes valoran el continuar en la gerencia por más de un periodo. Entonces, dado que las decisiones tomadas en el primer periodo pueden hacer a la junta directiva inferir que el tipo del gerente es malo y por lo tanto despedirle, la preocupación del gerente por conservar su posición le da incentivos para evitar el riesgo sobre su reputación. Como resultado es posible que proyectos con retorno esperado positivo no sean llevados adelante en el primer periodo.

Para evitar este tipo de resultado, la junta directiva puede establecer contratos de largo plazo con la gerencia, comprometiéndose a mantenerla por más de un periodo. En este caso, el gerente llevará adelante proyectos con retorno esperado positivo en el primer periodo. El costo de este tipo de contrato es que el poder del monitoreo y la amenaza de remoción de la gerencia en caso de descubrir que es del tipo malo se pierden.

Una alternativa surge al considerar que los gerentes del tipo bueno tienen más probabilidades de llevar adelante mejores proyectos que los del tipo malo: la junta directiva puede comprometerse a reemplazar al gerente si no ha llevado adelante ningún proyecto en el primer periodo. El costo de este tipo de contrato es que el gerente puede emprender proyectos con retorno esperado negativo siempre que este retorno no sea tan malo como para superar la desutilidad de perder el trabajo.

Otra alternativa es que la junta directiva se comprometa a mante- ner al gerente solo si el proyecto que ha emprendido tiene un retorno esperado positivo. Este tipo de contrato debe evitar la realización de proyectos con retorno esperado negativo y todavía facilitar algún aprendizaje sobre el tipo de gerente por parte de la junta directiva. De todas formas, dependiendo de qué tan probable es que un proyecto sea seleccionado por uno u otro tipo de gerente, puede ser óptimo que proyectos con retorno esperado negativo fueran seleccionados: es más probable identificar que el tipo del gerente es malo y por tanto reemplazarlo luego de un periodo, evitando los costos futuros de man- tener un gerente malo por más tiempo.

Selección de la gerencia

Hasta ahora se han analizado situaciones donde la gerencia ya había sido seleccionada. Ahora sed gira el foco de atención a la propia selección de la gerencia, una situación donde la asimetría de información puede ser aún más importante. En particular, al analizar la relación entre la estructura de la junta directiva y su propensión a seleccionar gerentes externos o internos, de los que se supone se posee más información. Es relativamente directo concluir que cuanto más diligente sea la junta directiva en el monitoreo de la gerencia, más probable es la selección de gerentes externos: por un lado, es más fácil identificar y despedir gerentes con mala performance y, por otro lado, es más probable obtener información que reduzca la asimetría de información con potenciales gerentes externos. Con juntas directivas más diligentes, se deben observar menores términos temporales de las gerencias, más contratación de gerentes externos y más esfuerzo de los gerentes. A su vez, el mayor esfuerzo y la mayor probabilidad de ser reemplazado deben determinar mayores compensaciones a los gerentes.

En la práctica, estas tendencias se han observado a partir del ma- yor involucramiento de inversores institucionales, reguladores y requerimientos del mercado de valores que han llevado a modificar la estructura de las juntas directivas mediante la incorporación de más directores independientes, propiciando una mayor diligencia y monitoreo. Además, propietarios relativamente grandes (inversores institucionales tales como fondos de inversión) tienen mayores incentivos a asumir los costos del monitoreo dado que también se apropiarán de una importante proporción de sus beneficios. En estos casos, también se observan las mismas tendencias descritas anteriormente.

Fijar la estrategia

Una tarea de la junta directiva es servir como órgano de consulta y apoyo a la gerencia, proveyendo su experiencia en casos concretos tales como la determinación de la dirección estratégica. Dado que la gerencia generalmente tiene diferentes preferencias que la junta di- rectiva en cuanto a los proyectos a llevar adelante, la transmisión de información entre ambas partes cobra un papel fundamental en el gobierno corporativo.

El resultado del relacionamiento depende de la estructura de la junta directiva y, en particular, de su independencia respecto a la gerencia. Si la junta directiva carece de suficiente independencia, sus posibilidades de ejercer el control sobre la elección de la estrategia son bajas.

En este caso, la gerencia estará dispuesta a correr el riesgo de perder el control estratégico transmitiendo información a la junta directiva a los efectos de obtener la información y el consejo de la junta directiva. El resultado también depende de la fase del ciclo económico. En general, si la probabilidad de encontrar buenos proyectos en la economía es baja, como sucede en la parte baja del ciclo económico, las juntas directivas estarán sesgadas a sub invertir. Si, por el contrario, como pasa en la parte alta del ciclo económico, la probabilidad de encontrar proyectos buenos es alta, la junta directiva estará tentada a sobrein- vertir. Esto puede servir como una explicación a lo observado en la práctica: durante la parte baja del ciclo las juntas directivas generalmente endurecen su estrategia, mientras que en la parte alta tienden a relajarla.

Otras características de las juntas directivas

Hasta ahora se ha argumentado sobre algunas de las razones por las cuales aparecen las juntas directivas: una institución que emerge para monitorear a la gerencia a pesar de que algunas de sus características son determinadas en forma endógena por la interacción con esta última. En lo que sigue se profundizas en algunas características de las juntas directivas y analizan los potenciales efectos que pueden tener.

Composición de la junta directiva

Es habitual clasificar a los miembros de la junta directiva en internos y externos. Como directores externos generalmente se clasifica a los más independientes dentro de la junta directiva, como, por ejemplo, banqueros o profesionales que tienen negocios con la empresa. Otros miembros externos pero cuya independencia puede no ser tan clara generalmente se clasifican en una tercera categoría de directores afiliados. Posiblemente como resultado de requerimientos regulato- rios, recientemente el número de directores externos ha crecido en la mayoría de las juntas directivas. En el caso de las corporaciones de Estados Unidos de América, por ejemplo, los directores externos representan el 55 % de la junta, mientras que los internos el 30 % y los afiliados el 15 % restante. En promedio, las juntas directivas tienen 12 miembros, se reúnen unas ocho veces por año y un importante número de directores lo es en varias corporaciones.

La evolución de la composición de las juntas directivas a lo largo de los años se corresponde con lo que se espera a medida que avanza el ciclo de vida de las empresas. En la medida que las empresas crecen, se complejizan y las familias que las crearon se retiran, necesitan un gerenciamiento más profesional al tiempo que los problemas de agencia se intensifican. Como respuesta, las juntas directivas se vuel- ven más grandes, más independientes de la gerencia, se reúnen más seguido y toman más responsabilidades y riesgos. No es sorprendente entonces que este proceso se vea acompañado por un incremento de las compensaciones a los miembros de la junta directiva.

Gerente general como miembro de la junta directiva

Una práctica bastante común es que el gerente general ocupe un lugar de importancia en la junta directiva, generalmente es quien la preside. En principio, esta práctica puede ser vista como una interferencia en las funciones de monitoreo de la junta directiva, ya que la gerencia general puede tener mayor control a expensas de otros direc- tores. La evidencia empírica, sin embargo, no es concluyente.

Recambio escalonado de los directores

En algunas corporaciones no todos los directores son reemplaza- dos, a través de la elección de los propietarios, en forma anual. Una práctica habitual es que los propietarios elijan directores con un man- dato de varios años (usualmente tres) y que solo reemplacen parte de estos (generalmente un tercio) cada año. Mientras que esta práctica de recambio escalonado de directores ayuda a proteger a la empresa de una toma rápida de control por alguien capaz de controlar el total de votos en la junta de propietarios, la evidencia empírica indica que puede perjudicar a los propietarios. La razón fundamental es que, al reducirse la posibilidad de un cambio de control, la gerencia se siente más protegida y, a su turno, se intensifican los problemas de agencia.

El papel de algunos miembros externos

El impacto de incorporar a la junta directiva algunos tipos particulares de miembros externos puede ser relevante, por ejemplo, la incorporación de banqueros puede ser doblemente beneficiosa ya que tiene un incentivo fuerte (defender sus préstamos) para monitorear a la gerencia y, a su vez, pueden aportar importante experiencia financiera. La evidencia empírica confirma esta predicción. Las empresas que incorporan banqueros a sus juntas directivas generalmente tienen un ratio de endeudamiento global menor y poseen un mejor acceso a los mercados de deuda.

Muchas empresas comienzan sus actividades con el aporte financiero de un capitalista (un agente privado que pone su inversión en riesgo al financiar un proyecto productivo). Debido al riesgo en el que incurren, estos agentes generalmente retienen un parte muy importante del control de la nueva empresa. A pesar de que en general el capitalista abandona la empresa en un plazo relativamente corto de tiempo, la evidencia empírica muestra que tienen un efecto de largo plazo. La razón es que la presencia inicial de un capitalista, especialmente si es fuerte y respetado, determina que la junta directiva sea relativamente fuerte en relación con la gerencia, aspecto que tienen a ser persistente en el tiempo.

Muchas corporaciones tienen fuerte interacción con el gobierno, ya sea porque proveen servicios públicos, son proveedores del gobierno o porque sus actividades están reguladas. En estos casos, las empresas deben demandar directores externos con importantes conexiones políticas, aspecto que es confirmado por la evidencia. En particular, es más probable encontrar directores con conocimiento legal o de política en las juntas directivas de estas empresas.

En algunas ocasiones el gerente general de una empresa es miembro de la junta directiva de otra empresa. Se puede esperar que la experiencia del gerente general en el manejo de su empresa redunde en un beneficio para la empresa de la cual es miembro de su junta directiva. De todas formas, los estudios no encuentran evidencia empírica que confirme esta hipótesis. Por el contrario, hay evidencia de efectos negativos en los casos donde los gerentes generales de dos empresas sirven a su vez como miembros de las juntas directivas en forma en- trelazada. Una explicación de este resultado está en que la potencia- lidad de lo que un gerente puede hacer en favor o en contra del otro, actuando en la junta directiva de este último, hace que este sea más benevolente con el primero en su papel de director de la otra empresa. También es posible que otras partes interesadas, como, por ejemplo, los trabajadores, estén representados en la junta directiva. Presumiblemente, esta representación puede influenciar a la gerencia para tomar acciones más proclives a los trabajadores, aspecto que es confir- mado por la evidencia empírica: las firmas tienden a invertir menos en activos de largo plazo, a tomar menos riesgos y a exhibir indicadores de productividad menores, en particular de la mano de obra. De esta forma, la representación de los trabajadores en la junta directiva favo- rece a los trabajadores en detrimento de los propietarios. Sin embar- go, también existe evidencia de efectos positivos en casos específicos. Más precisamente, el conocimiento de primera mano que los trabaja- dores aportan a la junta directiva es beneficioso en las corporaciones donde es necesario un elevado nivel de coordinación.

Compensación de los miembros de la junta directiva

Los miembros de la junta directiva deben representar los intereses de los propietarios, pero difícilmente los intereses de unos y otros estén perfectamente alineados. Por esta razón, una forma de proveer adecuados incentivos a los miembros es compensar, generalmente en términos monetarios o de participación en las ganancias de la empresa, por su trabajo. Por lo menos en teoría, la cuantía de esta compen- sación es sustituta del grado de independencia de la junta directiva respecto a la gerencia. Este hecho parte de la observación que una junta directiva poco independiente, sabiendo que tiene un bajo poder de negociación cuando llegue la hora de fijar su compensación, tiene un mayor incentivo que una junta más independiente para obtener información relevante que le ayude a obtener un mejor pago. Debido a este mayor incentivo intrínseco para obtener información, el incentivo monetario necesario es menor que si la junta directiva tuviera mayor independencia. De esta manera, la compensación monetaria necesaria para obtener información relevante de la gerencia (al menos relevante para fijar la compensación) es menor cuando la junta directiva es menos independiente.

De todas maneras, la compensación monetaria no es lo único que motiva a los miembros de la junta directiva. Tan o más importante puede ser el mantener una reputación como personas capaces de realizar negocios. Esta preocupación por su reputación, puede hacer que los miembros de la junta directiva actúen más en el interés de los propie- tarios de lo que el problema de principal-agente permite inferir, pero la preocupación por la reputación también puede traer sus propios problemas. En particular, los miembros de la junta directiva pueden ser demasiado conservadores, evitando que la gerencia tome riesgos que, de ser asumidos, pueden aumentar la valorización de la empresa en favor de los propietarios.

2.5. Gobierno corporativo en mercados emergentes

Esta sección está enfocada a analizar los desafíos que enfrentan las economías emergentes para promover su crecimiento económico a través de un fortalecimiento de sus mecanismos de gobierno corporativo.

A lo largo del capítulo se ha argumentado que las instituciones legales y políticas determinan el gobierno corporativo, el desarrollo de los mercados financieros y, en última instancia, el crecimiento económico. En general, la evidencia empírica muestra que los mercados financie- ros se encuentran bien desarrollados y el crecimiento económico es alto en países donde los derechos de propiedad y la protección de los inversores son fuertes. De todas formas, hay excepciones y muchas de estas se encuentran en países emergentes. Un ejemplo es China: a pesar de un entorno legal débil y de relativamente bajos estándares de transparencia y rendición de cuentas, la economía de China ha experimentado un proceso de fuerte crecimiento económico. ¿Qué factores lo explican?

Un factor puede ser la competencia. En China hay una fuerte competencia tanto de empresas domésticas como de empresas extranjeras. Segundo, China ha manejado la debilidad de su marco institucional a través del desarrollo de instituciones similares a las que en el pasado permitieron el desarrollo del comercio: el establecimiento de fuertes vínculos entre instituciones sociales y económicas, así como entre instituciones de mercado y otras por fuera de los mercados. Tercero, otro factor presente en muchos países de Asia, China en particular, es la existencia de firmas de propiedad familiar. Muchas de las firmas exitosas de China concentran la mayor parte de su propiedad, e incluso cargos ejecutivos, en miembros de una misma familia. En las secciones previas se comentó como la presencia de propietarios mayoritarios pueden mitigar los problemas de agencia. Cuarto, la asociación con inversores domésticos y extranjeros, así como la conformación de conglomerados de empresas, permite obtener acceso a financiamiento y mercados. Esto parece ser muy importante en el caso de India, por ejemplo, donde las empresas afiliadas a grupos con negocios diversificados presentan mejores sistemas de rendición de cuentas y mejor desempeño que empresas que se mantienen independientes.

En este capítulo también se ha argumentado y presentado evidencia sobre las diferencias de los sistemas basados en mercados financieros en contraposición a los basados en bancos. Más precisamente, los mercados financieros parecen ser los que mejor asignan los recursos en las economías más desarrolladas. Ahora bien, los mercados financieros también sufren de desventajas, por ejemplo, pueden pre- sentar fallas a la hora de asignar el correcto valor a una empresa: los agentes pueden ser sobre optimistas y, como consecuencia, el precio de una empresa separarse sustancialmente de su verdadero valor. En el límite, estos comportamientos pueden derivar en burbujas y crisis financieras de importancia. Además, el principal mecanismo disciplinador de la gerencia, el mercado por el control con desplazamiento, pueden presentar importantes deficiencias, por ejemplo, hay evidencia de que este mecanismo no necesariamente favorece a la mejor empresa, sino que es más probable que sobrevivan firmas grandes, pero relativamente menos eficientes a que lo hagan firmas pequeñas y rentables.

El hecho de que las economías desarrolladas poseen mejor regulación, mecanismos de información y protocolos de rendición de cuentas que las economías menos desarrolladas y todavía son propensas a sufrir burbujas, sobre valoración e importantes crisis en sus mercados financieros debe ser tenido en cuenta por los hacedores de política en países menos desarrollados. El desarrollo de un mercado financiero en un país menos desarrollado puede, por lo menos, venir asociado a un incremento en la volatilidad de la economía en lugar de su crecimiento sostenido. El caso de Indonesia hacia finales de la década los años noventa del siglo xx puede servir de ejemplo. Por su parte, la evidencia parece mostrar que el desarrollo de un mercado de capitales en países menos desarrollados puede representar una ventaja si ofrece a las empresas la posibilidad de obtener una adecuada combinación de financiamiento de mercado que complemente el financiamiento interno, a través de utilidades retenidas, y financiamiento bancario. 

En muchos países menos desarrollados existen personas y familias extremadamente ricas. La evidencia indica que hay una asociación negativa entre la riqueza acumulada a través de las herencias y el crecimiento económico de sus países. En cambio, la correlación es positiva entre el crecimiento y la riqueza acumulada por emprendedores. Algunas explicaciones de este fenómeno son: la riqueza heredada puede mantener al frente de las empresas a personas que no son las más calificadas para la función, una gran desigualdad en la distribución de la riqueza puede favorecer la aparición de poder de mercado, los herederos pueden ser extremadamente conservadores respecto a la innovación e incorporación de cambio técnico y, finalmente, pueden tener fuertes vínculos con el poder político al punto de obtener beneficios a través de restricciones al comercio y otras trabas.

Otro factor diferencial de los mercados emergentes es la fuerte presencia de los Estados como propietarios de empresas. Un caso paradigmático es China. A partir de un intenso proceso de reformas en la década de los años ochenta del siglo xx, el poder de los gerentes de empresas propiedad del Estado chino creció fuertemente a expensas de una reducción de la influencia del gobierno. Pero, pesar de la apertura al mercado de la década de los años noventa del siglo xx, el Estado chino continúa controlando buena parte de las empresas.

La evidencia empírica muestra que el desempeño de las empresas mejora luego de una privatización. Rentabilidad, eficiencia, inversión y producto aumentan significativamente luego de una privatización. De todas formas, los resultados son dispares a través de distintas zonas geográficas: empresa de África y el Medio Oriente presentan solo pequeños cambios en rentabilidad, eficiencia y producto, pero la evi- dencia es consistente en mostrar que en las empresas con mejores indicadores de desempeño luego de la privatización, el gobierno se ha apartado completamente del control de estas.

Con la participación del gobierno en la propiedad de una empresa (parcialmente) privatizada, es más probable que políticos o expolíticos formen parte de las juntas directivas. Lo contrario sucede a medida que la participación de extranjeros en la propiedad es mayor. Economías emergentes en las que la participación del gobierno es mayor al 10 % del capital de las empresas incluyen Indonesia, malasia, Filipinas, Rusia y Tailandia. Existen visiones contrapuestas en cuanto a si la influencia de los políticos es positiva o negativa. Por un lado, una visión argumenta que los políticos en la junta directiva persiguen sus propios objetivos, en particular, ganar votos. Esto puede sesgarlos a ocupar más personal que el necesario o a seguir otras estrategias de obtención de rentas, generando ineficiencias en detrimento de los propietarios. Aún aunque los políticos pueden favorecer a la empresa mediante el uso de sus conexiones, la evidencia indica que ellos mismos son capaces de apropiarse de las ganancias a través de coimas y otra clase de favores: las conexiones políticas tienden a ser más prevalentes en países que son considerados como altamente corruptos. Por otro lado, las conexiones de los políticos pueden favorecer a la empresa a través, por ejemplo, de subsidios. Este parece ser el caso en países como Indonesia, Malasia y Pakistán. En el balance de ambas fuerzas, la evidencia indica que en al menos un tercio de los países la participación de los políticos en las juntas directivas destruye en lugar de crear valor para la empresa.

Dado que la privatización de empresas de propiedad del Estado es bastante común en países menos desarrollados, se finaliza esta sección analizando algunas recomendaciones para el gobierno corporativo de estas empresas. En la siguiente seción se hace lo propio para las empresas que continúan como propiedad estatal.

En primer lugar, es frecuente que los gerentes y otros empleados con experiencia en mercados competitivos sean escasos en las economías emergentes. Por lo tanto, brindarles derechos de propiedad a empleados de la empresa estatal como parte del proceso de privatización no parece ser una manera eficiente de resolver el problema de agencia. Además, es sumamente posible que los empleados antiguos tengan un fuerte sesgo hacia el statu quo y no tengan la suficiente tolerancia a los riesgos que se deben asumir para reformar la previamente empresa estatal. Segundo, generalmente los derechos de propiedad y los inversores no se encuentran bien protegidos en las economías emergentes. Por esta razón, la concentración del control en un propietario mayoritario en lugar de en muchos minoritarios, parece ser razonable a los efectos de mitigar el riesgo de expropiación por parte de la gerencia. Tercero, los inversores externos parece ser los más indicados para convertirse en propietarios mayoritarios. El control por un individuo o familia local puede ser beneficioso para reducir el problema de principal-agente con la gerencia, pero incrementa el riesgo de expropiación de los propietarios minoritarios. Inversores institucionales domésticos tampoco parecen ser los más adecuados dadas sus propias carencias de adecuado gobierno corporativo. En cambio, inversores externos pueden mitigar el problema de agencia y a su vez reducir el riesgo de expropiación de los propietarios minoritarios al menos por dos razones: una, al ser más independientes del gobierno local, es probable que sean vigilados más de cerca por este último y dos, los inversores externos generalmente se benefician de economías de escala y larga experiencia en actividades de monitoreo.

Mientras que las anteriores tres recomendaciones tienen que ver con la organización de la propiedad y el control de la empresa privatizada, las siguientes cuatro tienen que ver con la organización interna y el gerenciamiento.

En primer lugar, parece razonable que haya un cambio de gerenciamiento al tiempo de cambiar la propiedad desde el Estado a los privados. Por un lado, la gerencia actual es poco probable que sea capaz de realizar las restructuras necesarias para que la empresa gane eficiencia debido a su falta de experiencia y conocimiento sobre economías de mercado. Por otro lado, la probabilidad de que el gobierno mantenga una fuerte influencia en la empresa privatizada es mayor si se conserva la gerencia. En segundo lugar, una estructura interna multidivisional, también conocida como con forma de M, parece ser la óptima dado que incrementa la eficiencia en el monitoreo de la gerencia y permite reducir de mejor manera los problemas de agencia. En tercer lugar, las condiciones políticas, económicas y sociales de las economías emergentes implican que el resultado de las empresas sea altamente incierto. Teniendo este hecho en consideración, parece razonable que el paquete de compensación de la gerencia no sea contingente en el resultado de la empresa sino, más bien, en el comportamiento de la gerencia. En cuarto lugar, el papel disciplinador de la deuda puede no ser tan fuerte en economías menos desarrolladas ya que el marco legal suele ser más débil. De esta manera, una estructura de financiamiento con una alta proporción de deuda puede aumentar en lugar de reducir el problema de agencia. Parece razonable entonces que la proporción de deuda sea relativamente pequeña en las empresas privatizadas en economías emergentes.

2.6. Gobierno corporativo de empresas de propiedad estatal

En muchos países, en particular en economías emergentes, el Estado es propietario de importantes empresas. Muchas de estas se desempeñan en industrias consideradas como estratégicas: hidrocarburos, energía, transporte, comunicaciones y aguas, entre otras. De este papel de propietario es de donde surgen de manera recurrente ciertos tipos de problemas. Por ejemplo, que los objetivos de la empresa no siempre son consistentes con el mandato dado en el momento de su creación, que las responsabilidades de la junta directiva no estén del todo definidas o que los procedimientos de selección de sus miembros no estén formalizados. También se encuentran situaciones de impor- tante oposición de intereses donde el Estado al mismo tiempo es propietario de la empresa y regulador de esta.

Como en cualquier empresa, el buen gobierno corporativo desempaña un importante papel no solo para definir y monitorear los objetivos, sino también para determinar claramente las responsabilidades del Estado como propietarios, de la junta directiva y de la gerencia. De esa manera, el Estado puede actuar, sin involucrarse directamente en la operativa diaria de la empresa, como un propietario responsable y proactivo que busca maximizar el valor de la empresa para el propósito que fue creada. Además, el buen gobierno corporativo previene que la junta directiva o la alta gerencia estén en una situación de capturar a la empresa en su beneficio propio. También permiten que los propietarios minoritarios, si existen, tengan un trato equitativo, accediendo a la misma información que el accionista mayoritario.

Puede pensarse que los lineamientos en materia de gobierno corporativo de las empresas propiedad del Estado deben ser iguales a los comúnmente recomendados para empresas privadas. Mientras que muchos de estos lineamientos son de aplicación, las características de las empresas públicas son distintivas en muchas dimensiones que requieren un tratamiento especial.

En primer lugar, la creación de las empresas estatales no siempre responde a consideraciones comerciales, sino a mandatos de origen social o económico orientados a mejorar el acceso y la calidad de los servicios públicos o a garantizar la presencia del Estado en sectores o zonas estratégicas. Esto determina la necesidad de que el mandato sea lo más claro posible de forma de poder interpretarlo a través de objetivos identificables y posibilitar la medición de los beneficios y los costos sociales asociados a la empresa estatal. Las responsabilidades del Estado como propietario interesado en proveer un buen gobierno corporativo también incluyen el ejercicio adecuado de sus derechos de propiedad y administración, que implican el monitoreo regular con criterios fijos y objetivos. También responsabilidad a la hora de ejercer la injerencia política en la gestión, respetando la dinámica e independencia empresarial. Además, debe procurar garantizar que el directorio o la alta gerencia no capturen a la empresa en detrimento de un accionista potencialmente pasivo: un Estado que ejerce adecuadamente su papel de propietario debe representar a los ciudadanos en tanto accionistas de la empresa de propiedad estatal.

Es fundamental que el Estado sea extremadamente responsable a la hora de separar adecuadamente los papeles de propietario de los de regulador. Una clara distinción entre la función de propiedad y la de regulación por parte del Estado puede promover un mercado más di- námico y profundo en el que participen tanto empresas privadas como empresas de propiedad del Estado. En tanto, un accionista estatal claramente identificado puede ejercer una supervisión sana y productiva que impulse la creación de valor por parte de las empresas de propiedad del Estado, sin necesariamente involucrarse en la operativa diaria de las empresas.

En segundo lugar, dado que el propietario es el propio Estado, tanto la junta directiva como la alta gerencia de la empresa estatal pueden considerar como probable que esta sea objeto de un rescate ante una situación de insolvencia. Esta percepción puede proveer incentivos para comportamientos gerenciales poco profesionales y determinar que los objetivos de la empresa se aparten de su mandato. En otras palabras, frecuentemente la junta directiva y la alta gerencia enfrentan restricciones presupuestarias blandas y no están expuestas a la misma disciplina de mercado que las empresas privadas. Esto justifica que los códigos y estándares de ética en las empresas públicas deban ser mayores que en las empresas privadas, ya que sus directores además de velar por la sostenibilidad de la empresa y el cumplimiento de su mandato deben resguardar los bienes públicos e intereses de la sociedad. La ética profesional debe ser la norma y no la excepción en la conducción de las empresas de propiedad del Estado.

En tercer lugar, ante la falta de controles públicos y en su intento por involucrarse en la operativa diaria de la empresa estatal, los políticos pueden usarla como instrumento de política fiscal o incluso para captar votos o formar una plataforma electoral de cara a futuras elecciones. Muchas veces la gerencia de las empresas estatales se ven forzadas a apartarse de su línea estratégica de largo plazo para satisfa- cer demandas de incremento del gasto corriente, distribuir utilidades que deben ser reinvertidas o directamente acceder a presiones clien- telistas en la contratación de personal. La política de administración de conflictos de interés debe prever que tanto los directores como la alta gerencia de la empresa estatal antepongan los intereses de la empresa por sobre los particulares o las presiones de los políticos.

En cuarto lugar, la empresa de propiedad estatal debe poseer una dirección y gerencia profesional y estable. Un directorio funcional y con liderazgo puede producir las estrategias adecuadas que una gerencia profesional puede implementar exitosamente. Por su parte, un equipo ejecutivo estable contribuye a una gestión de la empresa de propiedad estatal basada en criterios técnicos y profesionales, orientada al cumplimiento de los objetivos organizacionales y a la generación de valor económico y social.

En quinto lugar, muchas empresas públicas mantienen un trato directo con la ciudadanía. Si bien la ciudadanía debe estar bien representada por el gobierno, no siempre es el caso. Esta realidad determina que las empresas públicas provean información y accionen mecanismos de rendición de cuentas orientados a satisfacer no solo los requerimientos del Estado en cuanto propietario, sino también los de otros grupos de interés. En particular, el buen gobierno corporativo debe ayudar a proteger a los accionistas minoritarios: con un trato equitativo, con acceso a la misma información que el accionista mayoritario o el Estado en tanto representante de la ciudadanía. En empresas de servicios públicos, también implica que los ciudadanos sean adecuada- mente consultados e informados.

La difusión de información del desempeño de las empresas de propiedad del Estado no solo permite tener una ciudadanía mejor informada, sino que además vuelve a la empresa más atractiva para inversionistas potenciales que pueden fortalecer el patrimonio de la empresa. Un buen gobierno corporativo implica una empresa de propiedad estatal con mejor gerencia, más abierta y, por tanto, más res- ponsable frente a su accionista y otras partes interesadas como pue- den ser empleados, clientes y proveedores.

Finalmente, es necesario tener en cuenta que las empresas de pro- piedad estatal muchas veces actúan bajo regímenes jurídicos diferentes que los de sus competidoras privadas. Este tratamiento jurídico diferente generalmente suele generar requerimientos y condiciones de acceso a mercado y compromisos fiscales particulares para las empresas públicas.

También, debido a los ciclos electorales, puede haber un incentivo perverso a elaborar metas y estrategias de corto plazo, que además pueden cambiar diametralmente de giro con el cambio a una nueva administración. Algunos de estos puntos pueden mitigarse con una adecuada aplicación de principios de gobierno corporativo: brindan institucionalidad y sostenibilidad a la organización, lo que permite cumplir de mejor manera los objetivos de largo plazo para los que fue creada.

Es importante balancear la agenda política y la empresarial en las empresas de propiedad estatal. El modelo de “cumpla o explique” presenta un sistema práctico para resolver el balance entre las agendas política y empresarial, o por lo menos hacerla transparente a los grupos de interés. Las empresas adoptan voluntariamente un código de gobierno corporativo o un conjunto de principios: están obligadas a proporcionar una explicación detallada cada vez que determinen que un acto de incumplimiento se hace en el mejor interés de la empre- sa. El enfoque de cumplir o explicar tiene sentido para las empresas estatales debido a que como es flexible y personalizado promueve un gobierno corporativo riguroso que se adapta bien a su misión y propó- sitos. Sin embargo, supone una responsabilidad considerable para el directorio y la administración: justificar los motivos que excepcional- mente los puedan llevar a un incumplimiento de los principios.

El camino hacia un buen gobierno corporativo de empresas de propiedad del Estado implica cumplir con al menos los siguientes puntos: compromiso público con la implementación de buenas prácticas de gobierno corporativo, la transparencia y la rendición de cuentas en las empresas de propiedad del Estado. Fomentar la autorregulación de estas empresas y reforzar así el gobierno corporativo basado en principios del modelo “cumpla o explique”. No menos importante, la capacitación y evaluación de la gestión de los directorios son elementos esenciales dentro de las empresas estatales.

A nivel internacional, diversas instituciones han propuesto guías de buenas prácticas para el gobierno corporativo de las empresas estatales. Estas recomendaciones o lineamientos están orientadas a superar la realidad distintiva que enfrentan las empresas públicas. En este sentido, el gobierno corporativo de las empresas estatales debe estar orientado a garantizar que el Estado actúe como propietario con el principal interés de maximizar el valor de la empresa en función de su mandato, pero sin involucrarse directamente en la operativa dia- ria. Por su parte, también debe garantizar que ni la junta directiva ni la alta gerencia logren capturar a la empresa a su favor. Finalmente, también debe velar por los derechos de los propietarios minoritarios y ciudadanos en general, garantizando su acceso a información sobre el desempeño de la empresa. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), por ejemplo, publicó directrices para el gobierno corporativo de las empresas públicas como un documento destinado a ayudar a los gobiernos a evaluar y mejorar la forma en la que ejercen la propiedad de las empresas públicas.

Las directrices de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico cubren estos aspectos:

· Marco jurídico y regulatorio efectivo: el marco jurídico y regulatorio de las empresas públicas debe garantizar la igualdad de condiciones en los mercados en los que compiten las empresas del sector público y las empresas del sector privado para evitar distorsiones de mercado.

· Actuación del Estado como propietario: el Estado debe actuar como un propietario informado y activo, y establecer una política de propiedad clara y consistente, garantizando que el gobierno corporativo de las empresas públicas se realiza de forma transparente y responsable, con el nivel necesario de profesionalismo y efectividad.

· Tratamiento equitativo de los propietarios: tanto el Estado como las empresas públicas deben reconocer los derechos de todos los propietarios, garantizar un trato equitativo y acceso igualitario a la información corporativa.

· Relaciones con partes interesadas: la política de propiedad del Estado debe reconocer plenamente las responsabilidades de las em- presas públicas con partes interesadas y pedir que informen sobre sus relaciones con estas.

· Transparencia y divulgación: las empresas públicas deben mantener un elevado nivel de transparencia y buenas prácticas de divulgación de la información a las partes interesadas.

· Responsabilidades de las juntas directivas de las empresas públicas: las juntas directivas de las empresas públicas deben contar con la suficiente autoridad, competencia y objetividad para realizar su función de guía estratégica y supervisión de la administración. Deben actuar con integridad y asumir la responsabilidad por sus acciones.

Los lineamientos de la Organización para la Cooperación y el Desarro- llo Económico son amplios. Su objetivo es ayudar a los legisladores en el desarrollo de las normativas que regulan las empresas estatales. En una perspectiva amplia, establecen cómo se estructura la relación entre el propietario (el Estado), la junta directiva y la gerencia.

A nivel regional, otros lineamientos se han escrito para orientar el funcionamiento del gobierno corporativo de las empresas, por ejemplo, la Corporación Andina de Fomento (CAF) establece las mejores prácticas para garantizar un desempeño armónico, transparente y equitativo de la relación de todos los actores: propietario, junta directiva y gerencia. Estos 60 lineamientos se ordenan en siete áreas esencia- les para el gobierno corporativo de empresas públicas, que se detallan a continuación (CAF, 2021).

Necesidad de un marco legal y regulatorio efectivo

Recomendaciones que promueven una separación clara entre las funciones del Estado como propietario y como regulador del mercado, así como una simplificación de las formas jurídicas de las empresas pú- blicas, de manera que se evite la creación de marcos legales específicos que beneficien a las empresas públicas en perjuicio del sector privado.

Función de propiedad del Estado

Propuestas concretas que buscan que se desarrolle una clara política de propiedad que defina la función del Estado como propietario de las empresas públicas, a través de un organismo claramente identificado. Ejerciendo activamente sus derechos de propiedad sin interferir en la gestión ordinaria de las empresas estatales, concediendo la autonomía operativa necesaria para para alcanzar sus objetivos y permitiendo a los directores ejercer sus funciones, respetando su independencia.

Derechos y trato equitativo de los accionistas

El reconocimiento de los derechos de los accionistas y los mecanis- mos para su ejercicio son fundamentales ya que estos, independientemente de que sean controladores, significativos o minoritarios, son los verdaderos propietarios de la empresa y quienes aportan el capital para el ejercicio de su actividad. En ese sentido las empresas públicas deben garantizar una comunicación efectiva con todos los accionistas y fomentar la participación de los accionistas minoritarios en la asamblea anual de propietarios, con el fin de promover su intervención en la toma de decisiones corporativas fundamentales como la elección de la junta directiva.

Asamblea general de accionistas

Recomendaciones que ponen énfasis en reconocer las competen- cias exclusivas e indelegables de la asamblea de propietarios, definidas a través de un reglamento interno. Es importante que entre las funciones de la asamblea de propietarios se garantice el derecho de los pro- pietarios a solicitar información escrita con antelación a la realización de la Asamblea y que defina un plazo suficiente de convocatoria para la asamblea, garantizando su amplia difusión.

Junta directiva

La junta directiva es el órgano de administración clave en cualquier empresa, con amplias responsabilidades para el ejercicio de las funciones de orientación estratégica, supervisión, control de la gestión ordinaria y administración o disposición, esta última normalmente delegada en gerencia. Es así que las empresas públicas deben reconocer la necesidad de contar con una junta directiva como órgano de administración, con reglamento interno que defina las facultades indelegables, así como los deberes y derechos de los directores. De igual manera se deben tener procedimientos concretos para la propuesta y selección de directores que incluya, entre otros, el establecimiento de requisitos generales para ser director y director independiente, y mecanismos para una evaluación de su gestión.

Control e información de los estados financieros

La transparencia, entendida como el acto de revelar información sobre la sociedad, es la piedra angular sobre la que descansa la reputación de la sociedad. Es por esto que las empresas de propiedad estatal deben garantizar total transparencia de los pactos entre propietarios, presentado información veraz y oportuna a los mercados financieros y de capital y la revelación de las operaciones vinculadas como hecho relevante, además de realizar la presentación de sus estados financieros según principios contables adecuados, implementando sistemas de auditoría interna y contar con un auditor externo independiente.

Arbitraje y solución de controversias

Las empresas públicas deben contemplar métodos alternativos de solución de controversias para la resolución de controversias en el seno de la firma. Esta práctica es recomendable para elevar la credibilidad, la transparencia y la equidad con los inversionistas y los distintos grupos de interés de la empresa.

2.7. Comentarios finales: las reformas de las empresas propiedad del Estado

A lo largo de este capítulo se analizaron, primero desde una óptica conceptual y luego desde una más aplicada, los principales problemas que intenta resolver el gobierno corporativo. También se detallaron algunos de los mecanismos más utilizados para lograrlo. Luego se tomó un enfoque más pragmático, realizando una mirada internacional del tema, analizando la evidencia empírica y enfocado en el gobierno corporativo de empresas de propiedad del Estado.

Mientras que surge claramente que el mismo tipo de solución puede no ser la más adecuada o eficiente para todos los sistemas, países y tiempos, también surgen una serie de conceptos o principios básicos, a ser considerados en cada situación. En particular, el gobierno corporativo de empresas privadas y de propiedad estatal puede diferir, o por lo menos tener énfasis diferentes, debido a las diferencias intrínsecas de ambos tipos de empresas, pero los problemas de base a resolver son conceptualmente similares, así como lo medular de las potenciales soluciones.

Las reformas hacia las mejores prácticas de gobierno corporativo en empresas de propiedad del Estado no son sencillas de ejecutar. En general, son procesos extremadamente complejos debido a múltiples razones. 

Primero, muchas empresas de propiedad estatal están constituidas al amparo de leyes especiales cuya reforma exige un alto compromiso por parte del poder político. Los distintos representantes del Estado relacionados con las empresas de propiedad estatal quizás no han tomado conciencia de la necesidad e importancia del tema.

Segundo, la resistencia al cambio. La posibilidad de perder influencia como consecuencia de la modernización de las empresas de pro- piedad estatal a través de la implementación de buenas prácticas de gobierno corporativo puede determinar resistencia al cambio. El no reconocimiento de los conflictos de interés subyacentes entre los distintos representantes del Estado y otras ramas del poder público con influencia en las empresas de propiedad estatal puede incrementar la resistencia al cambio.

Tercero, la falta de compromiso de los principales actores. Ante procesos de reforma de gobierno corporativo que implican mayores estándares de transparencia y rendición de cuentas a todos los niveles, la actitud de la gerencia y los empleados de las empresas de propiedad estatal puede variar desde un apoyo entusiasta hasta la falta de interés e incluso la obstrucción total.

Cuarto, es importante la elección del momento de implementación. Los tiempos para la ejecución de procesos de gobierno corporativo en las empresas de propiedad estatal desempeñan un papel tan determinante que la elección del momento de su implementación puede significar el éxito o fracaso del proceso.

Es fundamental comprender que el gobierno corporativo no es simplemente un cambio nominal (como consecuencia de leyes, regulaciones o estatutos), sino que también requiere de un cambio en el comportamiento de los individuos que lideran la empresa, así como de la cultura de quienes la conforman. El proceso de adopción de mejores prácticas de gobierno corporativo debe ser continuo y debe monitorearse para identificar los avances o los retrocesos.

Citas

1 El problema de principal-agente trasciende el campo de aplicación de la empresa y la separación entre propiedad y control. En general el problema ocurre cuando existe un conflicto de intereses entre dos partes donde una, el principal, delega en la otra, el agente, la toma de decisiones o la realización de acciones en su nombre. Otros ejemplos son la relación entre votantes y políticos, entre empleadores y empleados o entre instituciones financieras y agencias calificadoras de riesgo.

2 El propio Adam Smith entendió el conflicto básico entre propietarios y gerentes en La riqueza de las naciones: “dado que los directores […] de las empresas administran el dinero de otros y no el propio, es imposible esperar que lo vigilen con la misma esmerada atención con la que los propietarios vigilan su propiedad”.

3 Para un análisis en profundidad de esta temática ver Adams et al. (2010) y las referencias contenidas. Esta sección sigue de cerca estas referencias.

Bibliografía

Adams, R. B., Hermalin, B. E. and Weisbach, m. S. (2010). The role of Boards of Directors in Corporate Governance: A conceptual fra- mework and survey. Journal of Economic Literature, 48(1), 58-107. CAF (2021). Lineamientos para el buen gobierno corporativo de las empresas del Estado. Caracas: CAF. Disponibl en: https://scioteca.caf.com/handle/123456789/1740

Hermalin, B. E. and Weisbach, m. S. (1998). Endogenously Chosen Boards of Directors and Their monitoring of the CEO. American Eco- nomic Review, 88(1), 96-118.

Smith, A. (1937). The Wealth of Nations. Nueva York: Random House, Edición Modern Library.

Continuará