Cuando el trabajo pierde sentido

 PERSONAJES CON TALENTO

Los efectos de la “gran dimisión” estadounidense se han expandido imparables por todo el mundo. La insatisfacción y falta de conexión con el trabajo se alza como una tendencia laboral post-COVID, generando lo que muchos expertos ya califican como crisis existencial colectiva. Encontrar el sentido último de lo que se hace, aquello que impulsa a levantarse cada mañana, es fundamental para el desarrollo profesional y, en última instancia, para la vida misma.

Con el objetivo de reflexionar sobre el propósito del trabajo en un escenario tan enrarecido, Thinkers50 congregó durante su pasada Awards Gala a tres expertos mundiales: Tomas Chamorro-Premuzic, CIO de ManpowerGroup y profesor de Business Psychology en Columbia University y en UCL (University College London); Alyson Meister, profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en IMD, y Megan Reitz, profesora de Liderazgo y Diálogo en Hult International Business School.

MEGAN REITZ: Cuando hablamos del propósito, especialmente en entornos organizativos, planea la sombra de la abstracción y es posible que eso lleve a ciertas distorsiones. Así que, me gustaría empezar por preguntaros cuál es el propósito de vuestro trabajo. ¿Qué es lo que os hace levantaros por la mañana?  

ALYSON MEISTER: Es una pregunta difícil, porque lo que ocurre con el propósito es que cambia, evoluciona a medida que probamos cosas nuevas, pasamos por experiencias y avanzamos por diferentes hitos vitales. Pero, en este momento, para mí lo más inspirador de mi trabajo es, realmente, sentir que mi propósito es ayudar a otras personas a realizar su propio potencial y ayudar a los líderes a convertirse en el tipo de seres humanos que la gente realmente quiere seguir. Así que mi propósito es servir a los demás para que encuentren y realicen su propio potencial.

TOMAS CHAMORRO-PREMUZIC: No intentaré engañarme a mí mismo con una respuesta precisa, pero sí, como la mayoría de la gente, me pregunto de vez en cuando por qué hago lo que hago. Y cuando pienso en el propósito de mi trabajo o mi carrera, también pienso en el impacto. Aunque podría ser un sesgo de servicio pensar que lo que hago tiene impacto para otros, que es significativo para ellos, tras esto subyace un elemento de liberar o al menos desbloquear mi curiosidad y aprender de todo. También considero que la diversión es una variable muy importante. El filósofo Ludwig Wittgenstein dijo: "No estoy seguro de por qué estamos aquí, pero estoy seguro de que divertirse no es la razón". Ahora estoy profundamente en desacuerdo con eso, porque creo que si puedes permitirte el divertirte en tu trabajo o en tu carrera, deberías aprovecharlo al máximo. 

Me identifico igualmente con la idea de que el propósito es una construcción fluida que negociamos como hacemos con nuestras identidades, es decir, a medida que progresamos. Lo contrario, verlo como algo estático o rígido, sería una locura. Si realmente tienes tu propósito muy claro desde muy temprano y no cambia, tal vez formes parte de una secta, estés trastornado o simplemente no estás prestando atención al mundo en el que vives, donde nada es tan cierto y todo es ambiguo. Aunque quizás no quieras vivir en una perpetua ansiedad existencial ni saber nada de ti ni de tu carrera, creo que hay una posición intermedia que es más saludable. 

Considerar el propósito como un estado, en lugar de como una construcción fluida que cambia a medida que progresamos, es un error

Nuestro problema es que entendemos el propósito como un estado. De modo que, cuando le preguntas a alguien a qué se dedica, y te dice con total convicción y seguridad que hace X o Y, o que es un “Googler” o un “Facebooker” o que está en Lululemon, o lo que sea, parece que forma parte de un culto. Y nos da un poco de envidia, porque pensamos que se ha encontrado a sí mismo; aunque, personalmente, yo no me siento muy cómodo con ese tipo de certeza religiosa o espiritual. Prefiero a las personas que realmente se preguntan cuál es el propósito y que entienden que, tal vez, son criaturas bastante insignificantes –como todos nosotros– en esta gran cosa llamada universo.

Considero que todos tenemos que ser proactivos construyendo, negociando y trabajando lo que significa para cada uno el significado y el propósito, y esto no se hace de la noche a la mañana; es un proceso interminable, hasta que morimos.

M.R.: Este reconocimiento de que el propósito, tal vez, es algo con lo que tenemos que comprometernos de forma continua, me hace cuestionarme si tiene menos que ver con una definición, con una declaración, y más con las preguntas que se supone que debemos hacer. Alyson, mencionaste que trabajas con la gente descubriendo su propósito. ¿Quizás referirse a que se trata de un proceso más inquisitivo que se transforma con el tiempo podría sería lo apropiado?

A.M.: Me gustaría hacer varias consideraciones. Por un lado, quisiera llamar la atención sobre este pensamiento que predomina en la sociedad acerca de que el propósito es siempre algo positivo o que va de tener un impacto positivo. Creo que mucha gente puede tener un propósito muy, muy negativo; así que, se trata de hacerse esa pregunta: ¿a qué estoy sirviendo? ¿Y cómo lo estoy haciendo? Incluso si alguien piensa que no tiene un propósito como tal, simplemente los comportamientos, las elecciones, los valores, la forma en que interactúa con los demás en un nivel muy cotidiano acaban traduciéndose en eso.

Estamos asistiendo a una gran desconexión de la sociedad con las empresas, la cual está motivando la “gran dimisión”. Ahora las personas se plantean para qué van todos los días a trabajar y cuál es el impacto que están teniendo. No siempre lo que su organización dice que está haciendo es lo que ellas perciben estar haciendo realmente en su trabajo diario.

M.R.: En tu caso, Tomas, ¿qué te mantiene cerca de lo que importa en el trabajo, y qué te aleja?

T. C.-P.: Probablemente, la motivación intrínseca. Cuando te sientes atraído por algo y estás en un estado de flujo y creatividad, puedes tener casi la certeza de estar haciendo algo que tiene sentido y propósito. 

Cuando te sientes atraído por algo y estás en un estado de flujo y creatividad, puedes tener casi la certeza de estar haciendo algo que tiene sentido

Si, por el contrario, te dejas llevar por la repetición y por el correr más rápido hacia ninguna dirección, o si lo que haces no tiene un elemento de diversión, todo esto te aleja y tal vez incluso podría conducir a una sensación o sentimiento de alienación.

M.R.: Algunos de tus trabajos recientes, Alyson, han versado sobre el estrés, el agotamiento y la ansiedad. Cuéntanos tu visión de esto.

A.M.: Este es un tema que surge de manera recurrente, ya sea en foros con CHROs, con CEOs, o a través del programa de futuros líderes, que es un proyecto con perfiles más jóvenes que estoy dirigiendo en este momento. Todo el mundo se pregunta por qué. Desde el inicio del COVID, hemos trabajado más horas, hemos hecho un esfuerzo mayor… Esto derivó en un estrés aguado, pero todos estábamos entusiasmados y unidos para trabajar muy duro para mantener nuestras organizaciones a flote. Sin embargo, ahora ese ritmo no ha disminuido, no se ha detenido. Así que la gente está trabajando más tiempo y empieza a cuestionarlo. Se dan cuenta de que han perdido la conexión con los seres humanos en el entorno laboral, están mucho más basados en las tareas y menos en las relaciones, trabajan más por su cuenta y se sienten cansados.

Las personas quieren bajarse de esa “rueda de hámster” aunque sea por un minuto, aunque suponga un riesgo, aunque sea renunciando a algo que creían que era fundamental; y preguntarse en qué dirección están corriendo en realidad. Eso es lo que está pasando. Yo lo llamo crisis existencial colectiva.

M.R.: Opino que es esencial encontrar esos espacios de desconexión también a nivel corporativo y de liderazgo, para permitirnos hacer ese tipo de elecciones. Tomas, cuando hablamos de propósito organizacional, ¿estamos en serio peligro de que este represente únicamente al propósito de los aventajados, de los líderes de la organización? 

T.C.-P.: Hoy en día tenemos una tremenda oportunidad de repensar, priorizar y gravitar hacia trabajos o carreras que sean más significativos y tengan más propósito. Pero esa oportunidad conlleva mucha más presión, y también mucha responsabilidad, tanto por parte de la organización como de los empleados. Si las empresas no pueden ofrecer una misión atractiva o un sentido de vocación a sus profesionales, parece que corren el riesgo de pasar desapercibidas, ser ignoradas o incluso abandonadas por la clase creativa o con talento; pero, al mismo tiempo, si las personas no tienen un sentido de vocación, propósito o significado, también corren el riesgo de sentirse perdedoras en esta “economía del significado o propósito”. 

Es bastante condescendiente intentar democratizar la necesidad de propósito

Podríamos decir que estamos ante un “problema existencial” para la gran mayoría del primer mundo, como decía Alyson. Incluso hace cien años, nadie regresaba de su jornada laboral en una línea de montaje y cuando su cónyuge le preguntaba: "¿Cómo fue tu día en el trabajo?", respondía: "Bueno, estuvo bien, pero hoy no sentí la vocación". Es una cuestión moderna y tampoco podemos obviar que puede que solo sean las personas capacitadas, las que tienen ventajas y privilegios, las que están en la crème de la crème de la economía del conocimiento, las que realmente pueden aspirar a carreras profesionales que ofrezcan un propósito evidente. Pero si tienes un empleo de bajo nivel, que no requiera una cualificación alta o eres un trabajador de “cuello azul”, no es realista decir: "Oye, cuando vengas a limpiar este retrete, asegúrate de sentirte orgulloso de lo que haces y de contribuir a un sentido de propósito". Creo que es bastante condescendiente intentar democratizar la necesidad de sentido y propósito. 

M.R.: ¿Qué opinas, Alyson?

A.M.: Discrepo con Tomas. Creo que puedes encontrar un sentido profundo, incluso si estás limpiando baños. En este aspecto, la investigación de la profesora Amy Wrzesniewski analiza cómo las personas dan sentido a su trabajo en contextos difíciles (por ejemplo: en ocupaciones estigmatizadas, en un empleo virtual, o ante la ausencia de trabajo). Sus estudios abordan cómo los empleados dan forma a sus interacciones y relaciones con los demás en el lugar de trabajo para cambiar tanto su identidad laboral como el significado de lo que hacen. En el fondo, se trata de cómo enmarcar la contribución que cada uno hace con su tarea. 

Los empleados dan forma a sus interacciones y relaciones con los demás en el lugar de trabajo para encontrar el significado de su función

Desde mi perspectiva, el papel de un líder o de un jefe es ayudar a crear o a encontrar ese sentido de reunión en el trabajo. Tal vez suene un poco ingenuo, pero creo que en cualquier función se puede encontrar un significado, y no necesariamente tiene que ser cambiar el mundo; pero se puede hallar una razón para salir de la cama e ir a trabajar cada día, sintiendo que has tenido algún impacto positivo en el mundo. La clave está en cómo se busca ese sentido de descubrimiento y cómo se genera en el propio trabajo.

M.R.: Conseguir que el propósito de un empleado se alinee con el de la empresa resulta complicado. Tomas, ¿importa que los trabajadores no estén al lado de la organización en ese aspecto?

T.C.-P.: Es evidente que si te identificas con tu empleador, tendrás una razón para dar lo mejor de ti y quizá vuelvas a casa sintiéndote más realizado, y no como un fraude. Así que es ventajoso, pero tampoco debemos suponer que en una empresa con miles de empleados, todos han de tener el mismo nivel de adhesión.

En última instancia, lo que las organizaciones quieren son empleados de alto rendimiento. De hecho, si se les da a elegir entre alguien que encuentra mucho sentido y siente que pertenece a ese lugar, pero que no rinde, o alguien que rinde muy bien, pero que encuentra sentido a través de otras actividades extracurriculares o no profesionales, estoy seguro de que la mayoría de los directivos de las organizaciones preferirían esto último.

Y, seamos sinceros, la correlación entre el compromiso (o satisfacción laboral) y el desempeño es de aproximadamente 0,3; lo que indica que los dos se superponen en menos del 10%. En otras palabras, el 91% de la variabilidad en el desempeño no depende del compromiso. Por lo tanto, muchos empleados de alto rendimiento no están particularmente satisfechos con su trabajo ni están tan comprometidos espiritual o intelectualmente con él, y muchas personas que realmente aman su trabajo no son empleados de alto rendimiento.

M.R.: ¿Cuál es el rol del liderazgo en relación con el propósito?

A.M.: Como he dicho antes, no creo que se tenga que aceptar el propósito corporativo para poder encontrar un significado y un propósito en tu trabajo. Incluso cada directivo puede crearlo para su equipo. De hecho, ante una organización tóxica, creo que los líderes pueden llegar proteger a su gente de esa toxicidad y generar un entorno, una burbuja, en la que las personas que trabajan con y para ellos puedan sentirse seguras para desempeñar su labor. En este momento, considero que el papel del liderazgo es ser esa pieza de traducción y ayudar a la gente a encontrar ese sentido en la tarea que desarrollan. Así es como se mantiene a los mejores empleados, como se les fideliza como líder y como organización.

Los líderes pueden llegar a proteger a su gente de una organización tóxica, generando un entorno, una burbuja, en la que las personas que trabajan con y para ellos puedan sentirse seguras para desempeñar su labor

M.R.: ¿Estás de acuerdo, Tomas?

T.C.-P.: Me encanta esa idea de que los líderes y los directivos pueden, en última instancia, proteger a sus equipos de organizaciones tóxicas o sin propósito o con un propósito equivocado. Pero, en mi opinión, la esencia del liderazgo es convencer a un grupo de personas para que colaboren eficazmente y se conviertan en un equipo de alto rendimiento. Algunos individuos pueden necesitar pasar por una parada que se llama significado y propósito para llegar allí; otros pueden dejarse llevar y simplemente se quedan en la estación de significado y propósito –y nunca llegan al alto rendimiento–, y algunos pueden ser realmente fiables y formar parte de ese equipo de alto rendimiento, pero tal vez extraigan el significado y el propósito de otras actividades. No olvidemos que existen las artes, la música, la poesía, los deportes…, la vida en general. Así que, hay muchos lugares donde podemos encontrar el sentido, no solo en el trabajo.

---

 Entrevista con / Tomas Chamorro-Premuzic, Chief Innovation Officer en ManpowerGroup y profesor de Business Psychology en Columbia University y en UCL; y Alyson Meister, profesora de Leadership and Organizational Behaviour en IMD, entrevistados por Megan Reitz, profesora de Leadership and Dialogue en Hult International Business School.

Publicado en Executive Excellence n181 julio-septiembre 2022.

Nuevos escenarios, nuevo liderazgo

  ENTREVISTAS  PERSONAJES CON TALENTO

Esta pandemia ha supuesto un tremendo impulso al teletrabajo, y también una oportunidad para repensar el porvenir del mismo. ¿Cómo se está adaptando el liderazgo a esta circunstancia? ¿ De qué manera se equilibra el trabajo en remoto y el presencial? ¿Hasta qué punto se está viendo afectada la cultura empresarial? ¿Cuál será el escenario post-pandemia ideal? ¿Sirven las prácticas del entorno físico para el mundo laboral virtual? ¿Es un oxímoron hablar de liderazgo a distancia?

Para responder a estas preguntas, el editor de Gestión Empresarial de Financial Times, Andrew Hill, fue el encargado de moderar uno de los paneles más interesantes del 12th Global Peter Drucker Forum. En él participaron Donna Flynn, vicepresidenta de Talento Global en Steelcase; Guy Ben-Ishai, jefe de Investigación de Política Económica en Google; Tammy Erickson, consultora de liderazgo y pensadora de management reconocida por Thinkers50; y Ashok Krish, responsable mundial de Tata Consultancy Services (TCS) para entornos de trabajo digitales.

ANDREW HILL: ¿Es una contradicción de términos “liderar en remoto”?

DONNA FLYNN: En mi opinión, resulta obvio que no lo es. Durante años, los líderes han tenido que gestionar equipos distribuidos por el mundo. Sin embargo, es cierto que la pandemia ha marcado un punto de inflexión que ha conducido a un estado donde el trabajo en remoto es lo dominante. Como consecuencia, el liderazgo a distancia se ha incrementado sustancialmente.

Tras dirigir equipos deslocalizados durante más de una década, he adquirido un proceso de aprendizaje que me permite distinguir las diferencias entre liderar a las personas de forma directa en una oficina o hacerlo a distancia. Los requisitos, demandas y cualificaciones requeridas para esto último son más complejas que las de un liderazgo presencial, y existen algunas habilidades que cada vez van a ser más solicitadas para la dirección a distancia.

La primera es una intencionalidad transparente y clara con un equipo que debe conseguir un alto nivel de conexión. En estos contextos, no hay oportunidad para encuentros casuales en los que surjan momentos de serendipia. Por lo tanto, la intencionalidad de nuestras acciones y objetivos debe quedar meridianamente clara.

En segundo lugar, destacaría la inteligencia emocional. Un líder ha de ser capaz de construir confianza de forma remota, y para ello tiene que mirar a través de un filtro emocional adaptado al equipo. Solo así podrá distinguir, entre otras cosas, cuándo ha de involucrarse de forma directa o cuándo mantenerse a distancia y dejar que el equipo solucione los problemas.

Por último, hay un elemento que ha adquirido gran relevancia: la gestión de la energía de los equipos. Un líder debe ser capaz de manejar este aspecto, tanto de forma colectiva como individual. Es fundamental pensar en el bienestar del grupo, especialmente en un momento donde se comienza a experimentar videofatiga, falta de conexión, horarios de trabajo extendidos a causa de la distribución global, etc. Enseñar a las personas cómo conservar energía es algo esencial para los líderes a distancia.

---

Una intencionalidad transparente y clara, inteligencia emocional y capacidad para gestionar la energía de los equipos serán habilidades cada vez más solicitadas en el liderazgo a distancia

---

A.H.: ¿Cuál es su valoración, Guy?

GUY BEN-ISHAI: Durante mucho tiempo, hemos pensado que el liderazgo por naturaleza necesita estar presente. Todo gira alrededor de esa presencialidad, aunque solo sea una definición semántica, y sin ella no se puede liderar realmente. Esto refuerza la noción de que existe algo intangible en la distancia que pone en evidencia ciertas incapacidades y hace del liderazgo en remoto un ejercicio mucho más complejo.

Pero si analizamos la situación actual desde la concreción, no desde la abstracción conceptual, podemos concluir que la pandemia y la profunda crisis económica a la que nos ha llevado han hecho que la digitalización avance rápidamente y que la distancia y el estar en remoto adquieran un nuevo significado. Por eso secundo las afirmaciones de Donna y comparto que no existe ninguna contradicción entre liderar desde la distancia; de hecho es, virtualmente, la realidad que vivimos.

Ahora más que nunca, uno de los retos de los líderes es fomentar la interrelación. Para evitar cualquier aislamiento, la frecuencia y el número de personas con las que se interacciona son determinantes.

A.H.: Liderar equipos distribuidos entre diferentes oficinas frente a liderar equipos que están en remoto trabajando desde casa resulta distinto. Siendo el objetivo que nadie se aísle, ¿habéis podido experimentar estas diferencias?

TAMMY ERICKSON: En mi opinión, una de las mayores expresiones del liderazgo es la que se deriva del tiempo y la atención que dedicamos. Tras un largo análisis de años, he llegado a la conclusión de que los líderes más exitosos son aquellos capaces de elegir ciertas actividades para su organización que absorban su tiempo y atención.

Evidentemente, esto ha ido cambiando de la misma manera que han variado las estrategias y los negocios. Hace 30 años, la competitividad giraba alrededor de la eficiencia, la escala y cuestiones similares. Aspectos como la estandarización y la conformidad con los procesos centraban la preocupación de los directivos que, para sacar adelante estas funciones, necesitaban ver o al menos monitorizar a las personas de algún modo. Por ello puedo entender que cuando se procede de esta forma de pensar, el liderazgo a distancia parezca un oxímoron.

Sin embargo, hoy la gran mayoría de las actividades están relacionadas con aspectos que tienen que ver con pensar y recurrir a capacidades de esfuerzo que solo se realizan de forma discrecional. Esto requiere de la creación de un entorno donde surja esa sensación de pasión y entrega en los individuos, y no considero que sea necesaria la presencia física de los líderes para generar ese contexto. Existen otras maneras; por ejemplo, se puede generar entusiasmo a través de la innovación, o incluso de acciones más simples.

Trabajé para una empresa cuya comunicación utilizaba la frase “True Blue”, y sus directivos decidieron pintarse la cara de azul en una videoconferencia. Dicho así puede parecer estúpido, pero esto generó un gran impacto y entusiasmo entre los empleados. Es decir, las cosas que tenemos que hacer para generar esa pasión no son complicadas intelectualmente, pero requieren reflexión.

DIFERENTES ESPACIOS, DISTINTOS RITUALES

A.H.: ¿Cómo están abordando el futuro del trabajo en remoto en TCS? 

ASHOK KRISH: Para una compañía con más de medio millón de empleados como la nuestra, los últimos seis meses están resultando fascinantes. Existen algunas características del trabajo en remoto muy apreciadas por los empleados. Por ejemplo, nuestros desarrolladores están encantados, ya que gran parte de su tarea se basa en la productividad individual. Lo realmente curioso es que, en general, los líderes de las grandes organizaciones casi siempre trabajan –por definición– de manera remota. Pueden estar sentados en una oficina, pero son responsables de grandes mercados, como el de Norteamérica, y el equipo que forma el núcleo de la dirección suele estar distribuido por todo el mundo. Por eso creo que esto nunca ha representado un problema para el liderazgo sénior. 

El mayor aprendizaje de esta crisis proviene de las personas que tienen que trabajar físicamente con los equipos. Ese liderazgo que se basa en el contacto y en las preguntas directas a los individuos. Por eso debemos ser capaces de crear una percepción virtual del entorno, aunque no sea algo tan efectivo como tomarnos un café con los compañeros. 

En mi opinión, lo interesante es el cambio en la naturaleza de lo que denomino junior level management. Tenemos que enseñar a las personas nuevos rituales, porque cuando se está en un lugar de trabajo, muchos se aprenden implícitamente. No hay reglas escritas, pero sabemos cómo gestionar una reunión y dar oportunidades para que todos hablen. Es algo que hacemos de forma natural, pero en el mundo del trabajo virtual necesitamos nuevas prácticas. Además, debemos permitir que las personas tomen sus propias decisiones y que no sean necesarios 30 minutos de Zoom para cualquier cosa. En nuestra organización, descubrimos a managers que estaban planteando a sus dependientes directos ¡32 horas de reuniones en una semana! Es necesario implantar otras prácticas y hacer que el liderazgo en remoto tenga escalabilidad.

---

No es necesario tener más reuniones, sino incentivar los contactos breves y puntuales para ponernos al día e interesarse por el otro

---

A.H.: ¿Qué rituales implantaron en TCS, que resultaran especialmente útiles?

A.K.: Una de las primeras decisiones fue crear plantillas (templates) para cierto tipo de reuniones. Por defecto, estas suelen durar entre media y una hora, y la mitad de ese tiempo se pierde en actualizaciones de estatus. Pensamos que al tener un modelo de documento compartido y accesible para todos los convocados con esa información, podríamos optimizar el tiempo del encuentro.

Además, creamos una serie de integraciones al grupo que, de una forma natural, hacen visibles muchos datos para todos. Denominamos a este ritual “trabajar en voz alta”. Las personas van explicando cómo y qué están haciendo, y con qué problemas se están encontrando. En un entorno de trabajo físico, los compañeros conocen las dificultades, y se echan una mano. Este recurso es inexistente en un contexto virtual. Por eso rituales como “hablar en voz alta” o crear templates son muy recomendables, igual que las pausas para café virtuales. 

Los datos nos indican que aquellos equipos donde el líder tiene regularmente un contacto personal, directo e individual con los miembros, tienen mejores resultados que aquellos donde solo realizan grandes reuniones de grupos. Así que, debemos aprender a encontrar formas para permanecer conectados. No es necesario tener más reuniones, sino incentivar los contactos breves y puntuales para ponernos al día e interesarse por el otro.

A.H.: Algunos ritos, como el de los cafés virtuales, no han conseguido enraizar. ¿Cuáles han tenido éxito en el caso de Steelcase, Donna?  

D.F.: No tiene por qué ser un café virtual; esa aproximación informal se puede realizar de diferentes maneras. Lo esencial es tener puntos de contacto frecuentes y variados con los equipos para ir construyendo, así como demostrar cierto grado de vulnerabilidad en esas interacciones. Todos somos humanos y atravesamos momentos de dificultad. Yo misma he compartido que ha habido días en los que me he levantado sintiéndome indefensa. Creo que son esas historias humanas, y cómo nos hemos sobrepuesto a ellas, las que tienen un gran poder.

Otro de los rituales que hemos de re-encuadrar es el de los 10 minutos de “productividad perdida” al inicio de una reunión. Ese tiempo que dedicamos a poner en marcha la tecnología es un buen momento para la interacción social distendida, para que las personas conversen y cuenten historias. En Steelcase también hemos promovido el compartir fotografías personales, permitiendo que los compañeros puedan echar un vistazo a esa faceta más privada de nuestra vida, y así estrechar relaciones.

A.H.: Me da la impresión de que muchas de las cosas que estamos haciendo ahora las podríamos haber hecho hace tiempo.

D.F.: Probablemente, aunque yo sería muy flexible a la hora de juzgar lo que hacíamos hace 20 años. Desconociendo los objetivos de entonces, es difícil opinar. Para los que procedemos de un entorno orientado a la eficiencia, un gran líder es alguien que comienza una reunión siempre puntual y se sumerge en el plan que marca la agenda de forma inmediata. Somos tan parciales al defender la eficiencia, la conformidad y la productividad, que no pensamos en nuestra responsabilidad para conformar un entorno discrecional. Por ello defiendo que hoy el rol de un líder pasa por generar disrupción, dando tiempo a que los individuos puedan absorber ideas nuevas; pero también por ser capaz de estimularles, realizando las preguntas necesarias para que piensen; además de fomentar la conexión entre ellos y generar un sentido de pertenencia y propósito entre todos los miembros. Invertir tiempo en estas cuestiones es esencial.

Como líderes, debemos reconocer que nuestro papel hoy no es el de fomentar la eficiencia, sino el de crear un clima que facilite las interacciones.

¿ELECCIÓN PERSONAL O CORPORATIVA?

A.H.: Guy, según su criterio, ¿cuál sería el escenario post-pandemia deseable? Si transformamos nuestra casa en una oficina, ¿no acabaremos teniendo más soledad y estrés? 

G.B-I.: Esa excelente pregunta forma parte de las incertidumbres que estamos viviendo. Creo que dar marcha atrás a nuestra conducta actual frente a la pandemia resultará difícil. Por ejemplo, ¿los cambios en las oficinas se retrotraerán al momento previo al COVID? Es complicado desaprender ciertas cosas con las nos encontramos cómodos. Además, la ausencia de un consenso generalizado entre quienes prefieren trabajar desde casa y los que prefieren hacerlo en la oficina no ayuda a clarificar la situación.

Estudios internos realizados en Google revelan que hay empleados que están disfrutando mucho con el teletrabajo y que, si tuvieran que volver a las formas pre-COVID, lo harían a disgusto y con dificultad. Personalmente, respondí que aun gustándome la interacción con mis compañeros, prefiero poder estar con mi familia sin perder horas en desplazamientos. Para mí, ese tiempo no tiene precio.

T.M.: Si bien creo que hemos puesto el dedo en la llaga del problema, también pienso que la pregunta correcta sería: ¿El trabajo que hoy realizamos requiere a los individuos una conducta de adultos? ¿Y requiere de los líderes que les tratemos también como adultos? Creo que las empresas, en el futuro, no deberían preocuparse de si sus empleados van o no a la oficina, sino de que el trabajo se realice; y eso es lo que hay que demandarles. Si quieren ir o no a la oficina, es su problema. 

G.B-I.: No puedo estar más de acuerdo. Si nos preguntásemos por qué trabajamos como lo hacemos y por qué las oficinas se estructuran así, encontraríamos la respuesta en la Revolución Industrial. Es a principios del siglo XX cuando se comienzan a crear oficinas en el centro de las ciudades, generando ese tráfico de los suburbios al centro y viceversa. Muchas de estas decisiones no son naturales, sino una combinación de razones económicas, políticas y de otra índole que, a lo largo de los años, hemos asumido como la forma natural de realizar las cosas; cuando en realidad no lo es, y encima es insostenible.

Para mantener lo que denomino “atención parcial continuada”, los individuos necesitan un espacio en el que se encuentren cómodos. La atención parcial continuada no es muy diferente del déficit de atención. Es una situación donde las personas van cambiando su foco de manera continuada; algunas lo hacen más deprisa y otras más despacio. Todos modificamos la atención que prestamos de un modo distinto, y lo importante es descubrir cuál es el contexto que mejor funciona para un equipo. Hay cosas que necesitamos hacer de forma individual, igual que necesitamos poder interaccionar con nuestros compañeros para otras. El brainstorming es un claro ejemplo donde la virtualidad tiene poca utilidad.

Lo que hoy se está poniendo en cuestión es si desplazamientos de horas para ir y volver al trabajo son necesarios. La pandemia nos está ofreciendo la oportunidad de repensar todos estos aspectos de cara a nuestro futuro.

D.F.: En Steelcase llevamos años hablando del principio “Choice and control”. Las personas rinden mejor cuando tienen el control y la posibilidad de elección sobre dónde realizar el trabajo, basándose en lo que necesitan hacer y con quién. Durante años hemos gozado de un ecosistema de sitios para elegir dónde estar dentro de la oficina o fuera. Por eso el trabajo desde casa es ahora un nodo normalizado de ese ecosistema.

Aunque en el futuro no va a ser la única alternativa para estar presente, creo que la oficina seguirá siendo crítica para construir conexiones y cultura empresarial; así como para albergar colaboraciones de alto valor en innovación y creatividad colectiva. Habrá quienes decidan ir diariamente a su lugar de trabajo, mientras que otros se desplazarán solo para actividades específicas. Como líderes, hemos de ser conscientes de la importancia que tiene diseñar equipos que puedan seguir este ritmo.

---

La oficina seguirá siendo crítica para construir conexiones y cultura empresarial; así como para albergar colaboraciones de alto valor en innovación y creatividad colectiva

---

T.M.: Estos planteamientos pueden generar problemas, como el aislamiento. La tecnología permite detectar fácilmente quiénes son las personas aisladas y tenemos que ser conscientes de lo que representan los mapas de relaciones informales en las organizaciones para poder aplicarles coaching. Es obligación del líder facilitar esas conexiones personales dentro de la empresa para que todos puedan realizar mejor su trabajo, y hacer crecer las redes informales.

También creo que, conforme vaya pasando el tiempo y recompensemos a los empleados según su rendimiento y resultados, y no por su antigüedad y posición, más podremos olvidarnos del nivel de madurez. Una retribución basada en los resultados es una retribución para adultos. Quienes realmente se empeñen en su labor recibirán una recompensa financiera acorde.

A.H.: Pero si únicamente valoramos a las personas por su rendimiento, ¿no estamos eliminando el factor humano?

T.M.: Es una consecuencia negativa que hemos de prevenir, pero tras muchos años de trabajo como consultora este aspecto no me preocupa demasiado. Se puede llegar a una organización y conectar con ella, incluso no siendo trabajador a tiempo completo. Es más, tener el carné de empleado no otorga una identidad mágica que te fideliza a la empresa. El verdadero problema es que no disponemos de las redes sociales necesarias para apoyar el futuro del trabajo.

CULTURA EMPRESARIAL, EN RIESGO

A.H.: Han sido constantes las referencias a la complejidad de construir una cultura empresarial desde la virtualidad. ¿Cómo está influyendo la pandemia en este ámbito?

G.B-I.: Las culturas empresariales están viéndose muy afectadas. Además de ser un problema no tener un hub central, la escala y el tamaño influyen. Puede parecer banal, pero no por ello es menos cierto. En organizaciones pequeñas, resulta más sencillo mantener una cultura. 

En nuestro caso, lo que estamos observando es, en parte, a veces la evolución entre hubs que compiten entre sí y otras la ampliación geográfica (de presencia, cobertura…). La realidad es que si uno entra en una oficina de Google en Asia Pacífico recibe una impresión distinta a la que tiene si entra en una oficina de Sudamérica. Estos aspectos son reflejo de las culturas locales, y es algo inevitable. Habiendo dicho esto, y es solo una opinión personal, creo que cuando hay un trabajo y un esfuerzo deliberado, dirigido a consolidar la cultura, este acaba siendo percibido y compartido por los empleados y por quienes trabajan con la firma; y ese es el camino correcto.

D.F.: Como antropóloga de formación, puedo afirmar que la cultura está en el corazón. Representa aquellos valores y conductas compartidas, lo cual nos retrotrae al comienzo de esta conversación, cuando hablábamos de la pasión, la conexión y el alineamiento con el propósito. 

Participar de los valores, objetivos y propósitos aporta significado y sentido. Los líderes deben pensar en esto al diseñar su cultura. El problema es que, en tiempos de virtualidad, construir la cultura de forma remota implica reforzar constantemente los valores compartidos, lo cual nos lleva otra vez a la conversación sobre los nuevos rituales que funcionan a distancia o el retorno a la oficina. Necesitamos rituales que ayuden a reforzar la inclusividad del proceso, pues caminamos hacia un futuro mixto, donde en las reuniones habrá miembros presencial y virtualmente.

Otro aspecto que hace de las oficinas un lugar idóneo para la construcción de la cultura empresarial es que el espacio da forma y determina las conductas. En muchos casos, será necesario rediseñarlo para fortalecer los valores culturales.

---

En tiempos de virtualidad, construir la cultura de forma remota implica reforzar constantemente los valores compartidos

---

A.H.: Muchos gestores piensan que el teletrabajo es sencillo de implementar cuando los empleados son personas cumplidoras y responsables, pero ¿cómo se gestiona a quienes necesitan tener a un manager encima?

A.K.:  En TCS tenemos a personas a quienes pagamos por su tiempo, y otras cuyo trabajo es de una naturaleza específica que requiere presencialidad y horarios; pero siempre han existido –y seguirán existiendo– quienes se escaqueen, no solo en el trabajo remoto sino también en el presencial.

Hoy en los equipos virtuales tenemos la posibilidad de utilizar una combinación de datos de sistemas de colaboración para, al menos, poder identificar a los que están totalmente desconectados. Podemos controlar las veces que alguien se une a una reunión o con quién chatea. Hacer esto en las oficinas, de forma presencial, es realmente difícil. Con esta información, obtenemos referencias que clarifican la idoneidad de “mantener una charla”. 

Derivada de esta situación, y más importante, son esos aspectos que erosionan la cultura corporativa, y que se transmiten. El trabajo en remoto tiene unos costes de coordinación elevados, y se hace necesario crear y elegir nuevos elementos de la cultura corporativa para reducirlos y eliminar los malos hábitos adquiridos en la oficina.

Otra consideración es la limitación de la diversidad que supone la oficina física. Cuestiones como la geografía, los viajes, o la presencialidad eliminan automáticamente las oportunidades para aquellos que trabajan fuera, para las mujeres a cargo de niños, para minorías… La modalidad a distancia apoya diferentes formas de trabajo. Los empleados y equipos han de averiguar con qué estilo funcionan mejor; y el liderazgo habrá de adaptarse a ello. En las culturas virtuales, cambiar resulta mucho más sencillo. Ahora solo estamos rascando la superficie; pero en TCS contamos con antropólogos digitales que observan los datos de las colaboraciones, obteniendo patrones de conducta. Aunque nos encontramos en un estadio temprano, estoy convencido de que muchas de nuestras suposiciones se verán pronto cuestionadas.

Publicado en Executive Excellence n172 diciembre 20202 / enero 2021