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"Peor que los peligros del error son los peligros del silencio." Fidel Castro Ruz

sábado, 31 de octubre de 2015

Libro "Cooperativas y Socialismo. Una mirada desde Cuba", Parte 3 Las cooperativas en otros países TEMA 7 Mondragón: los dilemas de un cooperativismo maduro

Por Larraitz Altuna Gabilondo, Aitzol Loyola Idiakez y Eneritz Pagalday Tricio

La experiencia cooperativa de Mondragón nació a mediados del siglo xx en la localidad del mismo nombre, la comarca del Alto Deba (Guipúzcoa, País Vasco). Impulsada en los años 50 por un pequeño grupo de personas, constituye en la actualidad una de las experiencias cooperativas con mayor proyección mundial. En el seno de esta experiencia se ha desarrollado durante cinco largas décadas un grupo de cooperativas que hacia el interior se caracterizan por ser empresas organizadas democráticamente, y hacia el exterior, por su compromiso social.
El grupo Mondragón agrupa actualmente a más de 100 empresas distribuidas en cuatro áreas —industria, finanzas, distribución y conocimiento—, que forman a su vez una compleja y singular red de intercooperación. En 2009, el grupo en su conjunto aportó el 3,5 % al PIB del País Vasco, y el 7,1 % al PIB industrial. El valor añadido generado alcanzó la cifra de 2 284 millones de euros.

Mondragón emplea a más de 90 000 personas, de las cuales poco más de un tercio (32,8 % en 2008) son socios cooperativistas. Este porcentaje de socios es bastante superior en los sectores industrial, financiero y educativo. En cuanto a su distribución geográfica, la gran mayoría de los socios trabajan en establecimientos del País Vasco donde se encuentran las sedes sociales de las cooperativas de base.* Sin embargo, este es un panorama en proceso de cambio, ya que la cadena de supermercados Eroski, que es muy intensiva en mano de obra, recientemente ha extendido a todos sus empleados distribuidos por toda la geografía española la invitación a ser socios de la cooperativa.

Más allá de estas cifras, el cooperativismo de Mondragón acredita una larga trayectoria de vida. Con más de cincuenta años de experiencia, Mondragón constituye hoy un ensayo cooperativo con una experiencia y madurez vital importante. Desde sus orígenes, se ha conformado como una experiencia original, singular, sin pretensiones de ser una gran alternativa, ni siquiera un modelo, sino simple-mente un ensayo, distinto, singular, valioso. Es el resultado de un hacer haciéndose, una realidad que ha ido esculpiendo sus distintas formas y texturas desde la práctica y la experimentación.

Mondragón muestra al mundo cooperativo las ventajas objetivas asociadas a su madurez: la destreza adquirida por tener que des-envolverse en circunstancias y realidades cambiantes; la confianza y seguridad necesarias para arriesgarse e innovar; los aprendizajes asociados a los errores pasados; la fortaleza y equilibrio vinculados al sistema de intercooperación labrado en el discurrir de muchos años; el funcionamiento de un organismo con un metabolismo con-solidado; el desarrollo de una inteligencia económica y organizativa propias, etc. Pero, también aporta los desgastes, las dificultades, las inercias y la pérdida de energía asociadas igualmente a su madurez. Elementos estos que ofrecen pistas para comprender la trayectoria y realidad de esta experiencia, y que, a su vez, sirven para repensar otras experiencias que se desarrollan en otras latitudes.

Origen de la experiencia cooperativa de Mondragón

Para contextualizar la puesta en marcha de la primera cooperativa en 1955 es necesario remontarse algunos años atrás. La sublevación militar del 18 de julio de 1936 contra la Segunda República española desembocó en el estallido de la Guerra Civil, que duró tres años y terminó con la instauración del régimen franquista (1939-1975).

*  Según la ley vasca de cooperativas, en las cooperativas de base el personal contratado no puede superar el 20 % de la plantilla, y por tanto, como mínimo el 80 % debe ser socio de la cooperativa.

Cuando el padre José María Arizmendiarrieta —principal inspirador de esta experiencia— llegó a Mondragón en 1941, la zona arrastraba los desgarros de esa contienda que dejó miles de muertos, presos, exiliados y familias rotas: una comunidad dividida entre vencedores y vencidos; un pueblo destrozado moral y económicamente; y una situación social de pobreza y miseria generalizada. Arizmendiarrieta activó una acción colectiva transformadora cultural e identitaria. Supo recomponer una identidad cultural minorizada, herida y estigmatizada, sobre la base de un proceso educativo que transmitió el flujo necesario de sentidos y significados que orientaría la acción cooperativa.

La educación fue de hecho una de las principales preocupaciones de Arizmendiarrieta. Desde su llegada a Mondragón hasta la creación de la primera cooperativa no hizo nada más y nada menos que educar. Para Arizmendiarrieta la educación era la principal herramienta para transformar las conciencias y modelar la identidad de los seres humanos. Él se valía de cualquier circunstancia para formar y guiar a los que estaban a su alrededor: los círculos de estudio, el púlpito, sus clases de la Escuela de Aprendices primero, y de la Escuela Profesional después, el confesionario o las actividades de Acción Católica.

Arizmendiarrieta se esforzó y perseveró en ampliar la educación al conjunto de la sociedad, convencido de que “socializando el saber, se democratiza el poder”. Propuso además un nuevo modelo educativo. Él afirmaba que “el trabajador no puede ser emancipado: solo puede y debe emanciparse a sí mismo” y para lograr tal objetivo defendía una educación integral que combinara la capacitación profesional —o educación técnica— con la formación social y moral.

Las concepciones inculcadas por Arizmendiarrieta sobre la empresa, la persona y la sociedad chocaban frontalmente con el fun-cionamiento de la Unión Cerrajera, la empresa más importante de Mondragón en la época. Los jóvenes que estaban más cohesionados en torno a Arizmendiarrieta se sentían incómodos en una empresa con un sistema jerárquico y rígido en el que se aplicaba la máxima de que “los hijos de los peones debían seguir siendo peones y los de los ingenieros, ingenieros”. Esos jóvenes discípulos de Arizmendiarrieta creían en la justicia y no en el paternalismo que se les ofrecía y trataron de dirigir la empresa hacia planteamientos de copropiedad y solidaridad.

Pronto se dieron cuenta de que no era posible llevar a cabo un proyecto innovador en una empresa de esa índole y, en 1956, cinco jóvenes tomaron la iniciativa de abandonar la Unión Cerrajera para abanderar este nuevo proyecto. El origen humilde de los fundadores no supuso grandes límites, desde el momento en que un centenar de vecinos mondragoneses aportaron capital o bien actuaron de avalistas para financiar las primeras inversiones.

De las iniciales de sus apellidos —Luis Usatorre, Jesús Larrañaga, Alfonso Gorroñogoitia, Jose María Ormaetxea y Javier Ortubay— nació la denominación de Ulgor (hoy Fagor Electrodomésticos), una ini-ciativa empresarial y humana que a mediados de la década de los 50 resultaba tan singular como incierta. Ulgor comenzó fabricando hornillas de petróleo, y en poco tiempo produjeron su propio modelo: Maite, marca Fagor. Aunque su funcionamiento fuera mejorable, se vendió tan bien que hizo posible cerrar el primer año de vida empresarial con beneficios. Este éxito inmediato fue crucial, pues estaba en juego algo más que un mero proyecto de negocio: estaban cuestionando las estructuras básicas de la empresa capitalista tradicional y, a la par, el modo de hacer de toda una clase empresarial. En definitiva, estaban poniendo a prueba un modelo alternativo. Además, había que responder con diligencia a la confianza depositada en ellos por los inversionistas y demás mondragoneses que les apoyaron.

Ulgor presentó desde sus inicios una producción muy diversificada y fue ampliándose hasta el punto de que en 1958 se abordaban campos tan variados como el de los electroomésticos, la electrónica, la fundición o los accesorios para automóvil. La expansión productiva fue espectacular y trajo consigo un aumento de instalaciones, ventas y socios cooperativos. El número de socicos pasó de 24 en 1956 a 228 en 1960, con una cifra de ventas superior a los 685 000 euros. No hay que olvidar que el carácter autárquico y fuertemente intervenido del mercado bajo la dictadura franquista también contribuyó a generar una demanda capaz de digerir todo lo producido, circunstancia que aprovecharon oportunamente los cooperativistas.

Los primeros años de Ulgor no solo fueron claves por su expansión económica, sino también porque marcaron referentes en la organización interna de las cooperativas. Fue en ese contexto donde tomaron cuerpo conceptos como solidaridad, soberanía del trabajo o democracia en la empresa, ideales sociales que hubo que concretar en mecanismos organizativos de aplicación práctica.

Asimismo, Ulgor fue la matriz de donde nacieron otras cooperativas industriales y entidades esenciales en el devenir cooperativo de la zona. Podemos destacar la aportación de fondos y personal directivo que hizo Ulgor para impulsar la Caja Laboral Popular, la Escuela Profesional y Lagun Aro* o su participación activa en la creación de Ikerlan (centro de investigación); sin olvidar que la agrupación cooperativa que es hoy Mondragón, con Ularco como primera expresión de integración entre cooperativas, también tuvo sus raíces en Ulgor. El papel de Ulgor, lejos de limitarse a proclamar y experimentar para sus adentros los ideales cooperativos, fue determinante en la creación y desarrollo posterior de múltiples iniciativas cooperativas. No en vano, frente a la asfixiante realidad circundante, las cooperativas podían ofrecer un puesto de trabajo digno, respeto a la igual-dad de la persona, introducción de lógicas democráticas, propiedad compartida y una retribución aceptable.

Durante los primeros años se dio una rápida expansión del movimiento cooperativo en la zona. Se crearon 47 cooperativas entre 1956 y 1975. El marco de funcionamiento económico de esa época, según ha planteado la mayoría de sus fundadores, protegía sobre-manera las iniciativas empresariales, lo que hacía que sacar adelante una nueva empresa no era excesivamente complicado.

Más allá de su viabilidad económica, las realizaciones cooperativas durante estos primeros años también pusieron de manifiesto un espíritu de articular un movimiento para cooperativizar no solo el trabajo, sino también el ahorro o la educación, dentro de un esquema amplio de transformación social. Esa visión integral también se proyectó en el impulso comarcal: se fueron creando infraestructuras sanitarias, educativas y residenciales que garantizasen amplias mejoras en el nivel de vida de los habitantes de la comarca.

Cabe señalar que los inicios de la experiencia cooperativa de Mondragón no respondieron a un programa cooperativo concebido de antemano. En el quehacer de sus fundadores la fórmula jurídica cooperativa no fue un objetivo en sí mismo, sino más bien un me-dio. La figura legal de la cooperativa fue la respuesta —una entre otras posibles— que encontraron frente a la necesidad de hacer una empresa a la medida del ser humano.

*  Lagun Aro es un servicio de protección social. En los años iniciales los cooperativistas gozaban de la cobertura de la Seguridad Social que ofrecía el Estado. Sin embargo, en di-ciembre de 1958 el gobierno decidió excluir a los cooperativistas bajo la justificación de que eran propietarios y no empleados. En esas circunstancias, se creó un sistema de cobertura social propio, denominado Lagun Aro.


El conflicto entre capital y trabajo constituía la contradicción fun-damental de la sociedad industrial del siglo pasado. A ese conflicto intentó dar respuesta la acción cooperativa inspirada en un pensa-miento autogestionario. Tal acción dirigió su impulso a la transfor-mación estructural de la empresa capitalista, centro neurálgico de un combate desigual entre los dos sujetos históricos de la moderni-dad capitalista: la clase capitalista y la clase trabajadora.

Sin embargo, el pensamiento de Arizmendiarrieta señalaba hori-zontes aún más ambiciosos. Por un lado, la propia forma de comprender la empresa debía ser transformada, no solo su estructura de poder: una empresa al servicio del desarrollo comunitario y la justicia social, y una economía al servicio del ser humano. Por otro, la transformación de la empresa debía concebirse como palanca hacia otro modelo de sociedad, una sociedad crecientemente auto-gestionada y autoconstituida. La empresa era parte de un camino hacia crecientes cotas de autogobierno ciudadano tanto en la empresa como en otros ámbitos de la vida social. Esta visión de los impulsores de la experiencia cooperativa de Mondragón cobra especial forma en el octavo principio cooperativo de transformación social.*

Superando el aislamiento: algunas claves de la estructuración intercooperativa de Mondragón

Entre los observadores externos suscita mucho interés la estructuración intercooperativa de Mondragón. Esto no es de extrañar, por-que son muy pocos los casos de cooperativas de trabajo asociado** que sobre la base de la asociación o integración de varias cooperativas lleguen a dotarse de la estructura propia de un grupo empresarial desde parámetros cooperativos. En el caso de Mondragón, su tamaño y dimensión todavía lo hacen más interesante.

*  La formulación de los principios de la experiencia cooperativa de Mondragón data de 1987, cuando fueron aprobados por el 1er. Congreso Cooperativo. En los principios se per-cibe la influencia directa de los postulados de la Alianza Cooperativa Internacional (ACI) de 1966, pero su concreción práctica va más allá. Los principios de “solidaridad retributiva” o de “transformación social”, por ejemplo, constituyen elementos específicos de la experien-cia cooperativa de Mondragón. Los principios que se refieren a la organización democrá-tica, la soberanía del trabajo y la transformación social guardan una estrecha coherencia con el núcleo central del pensamiento de Arizmendiarrieta y conforman la espina dorsal del cooperativismo mondragonés.

**  No olvidemos que este es un denominador común de las cooperativas de Mondragón, sean de producción industrial, de crédito, de consumo o de enseñanza.

Desde la constitución del primer grupo cooperativo, Ularco, hasta la actual configuración organizativa del grupo Mondragón, la articulación intercooperativa entronca directamente con el ámbito de la innovación social. Es un sistema que se fue armando de forma endógena, sin apenas referencias externas donde apoyarse. Arizmendiarrieta tuvo la enorme visión de entender la mancomunación cooperativa como una cuestión de primera magnitud. No solo en términos tácticos o de fortalecimiento organizativo y empresarial, sino como una cuestión vital para la propia sobrevivencia del proyecto cooperativo.

La intercooperación ha hecho confluir eficacia con solidaridad, sentido de responsabilidad con utilidad práctica, interés colectivo con pragmatismo. Fundamentalmente, es un instrumento de solidaridad entre las cooperativas, una palanca de desarrollo comunitario y un poderoso mecanismo de salvaguarda en períodos de crisis como el actual. No está concebida como un sistema acabado, es la propia realidad la que le va imprimiendo de forma práctica y dinámica las formas, alcances y rasgos propios.

Desde una perspectiva histórica, el proceso de integración o estructuración intercooperativa se podría dividir en tres grandes fases: primero, desde los esfuerzos de cohesión de Caja Laboral Popular hasta la creación de los Grupos Comarcales. Segundo, desde las reflexiones sobre los órganos de supraestructura a la constitución del Grupo Cooperativo de Mondragón. Y tercero, desde la creación de Mondragón Corporación Cooperativa hasta el momento actual.

La Caja Laboral Popular

Tras la constitución de las primeras cooperativas industriales, la creación en 1959 de Caja Laboral Popular, una cooperativa de crédito, se debió a una apuesta personal de Arizmendiarrieta. Él vio con tanta claridad la necesidad de crear una sociedad cooperativa de crédito que dio los primeros pasos en solitario, convencido de que en poco tiempo los cooperativistas se darían cuenta de su importancia.

Y así fue. En pocos años, Caja Laboral se convirtió en la pieza clave del movimiento cooperativo, no solo porque posibilitó la creación de una estructura financiera propia, sino porque aglutinó en torno suyo al grueso de las cooperativas. Inicialmente cumplió tres funciones básicas: captación de fondos para la inversión, previsión social y cohesión cooperativa.

Caja Laboral fue agrupando en su seno a las cooperativas existentes, así como a las nuevas iniciativas cooperativas por medio de un contrato de asociación. Estas cooperativas asociadas a la entidad crediticia se beneficiaban de los recursos financieros de Caja Laboral, quedando obligadas a depositar en ella sus excedentes de forma exclusiva y a cumplir con los principios cooperativos. Además, tenían que ajustarse a unos principios económicos relativamente homogéneos en relación con la distribución de resultados, determinación del Fondo de Obras Sociales, aportación inicial de los socios, retornos* cooperativos, interés máximo al capital, etcétera.

Las cooperativas asociadas no constituían un grupo como tal, porque no existían lazos orgánicos entre ellas. Aunque contaran con los mismos estatutos sociales y un sistema de funcionamiento similar modelizado en Caja Laboral, su relación se basaba en su condición de pertenecer a una misma entidad crediticia. El esquema de aquel incipiente grupo cooperativo era muy simple: cada cooperativa afrontaba su propio destino con los apoyos financieros y de gestión de Caja Laboral, en cuya Asamblea General participaban todas las cooperativas asociadas con igual derecho a voz y voto.

En el período fundacional los estatutos de las recién creadas cooperativas concedieron gran importancia a la reinversión de excedentes, de tal manera que se sentaron las bases para una ampliación permanente del proyecto cooperativo. Los anticipos** se limitaban al nivel salarial medio de la zona; los socios recibían un interés fijo por el capital individual aportado por ellos (por lo general, un interés por debajo de los precios de mercado, pero en contextos de crisis como el actual este es superior); los beneficios eran capitalizados casi en su totalidad, salvo el 10 % destinado al Fondo de Obras Sociales. Era esencial reinvertir en la propia cooperativa, pero también canalizar una parte de las ganancias hacia la sociedad para poder impulsar el desarrollo de una comunidad con muchas carencias y romper el círculo vicioso según el cual el destino del hijo del obre-ro era ser obrero, y el del ingeniero, ingeniero.

*   Ingresos monetarios de los socios.

**  Ingreso monetario mensual de los socios. Retribución mensual que percibe el socio por su aportación de trabajo como adelanto a la cuenta de resultados de la cooperativa. 

Ulgor, el primer Grupo Comarcal

En 1964, cuatro cooperativas que congregaban a los colaboradores más estrechos de Arizmendiarrieta propusieron la constitución del Complejo Industrial Cooperativo Ularco (Grupo Fagor a partir de 1986). Su objetivo consistía en consolidar las cooperativas industriales de una zona geográfica compartiendo algunos servicios comunes y materializando el principio de solidaridad intercooperativa. Con el tiempo, la solidaridad intercooperativa significó la creación de instrumentos como: la reconversión de resultados,* la absorción de los excedentes de personal** y la creación de órganos de gobierno y de control comunes. Su estructura orgánica fue diseñada siguiendo el modelo organizativo de las cooperativas de base.

El grupo Ularco fue sentando las bases para un funcionamiento más coordinado y cohesivo de las cooperativas que la conformaban. Una de sus grandes virtudes fue lograr una gestión uniforme y sistemática, de forma que las cuatro cooperativas partieran con los mismos criterios contables o fiscales para hacer comparables sus resultados, excedentes, etcétera.
Aunque Ularco tuvo gran aceptación, esta iniciativa no se amplió a otras comarcas hasta 1977. En el contexto de la transición política franquista y de una crisis económica galopante, se decidió —a iniciativa de Caja Laboral— generalizar la experiencia y agrupar el resto de cooperativas en grupos comarcales. Se consideró que desde esos grupos o agrupaciones de cooperativas se tendría una mayor perspectiva económica, social y empresarial. Un resultado evidente de este proceso de convergencia fue que las cooperativas se hicieron más sólidas ante los ciclos económicos y las fluctuaciones del mercado.

*  Con la reconversión de resultados, proceso que tiene por finalidad homogeneizar los beneficios de las cooperativas del grupo, se depositan parte de los beneficios en un fondo común del que se vuelven a redistribuir en función de las necesidades de cada cooperativa. La redistribución intercooperativa de resultados refuerza el principio de cohesión entre las cooperativas. Esa estrategia favorece, por un lado, un desempeño económico más parejo de las cooperativas reduciendo el efecto de los ciclos económicos y, por otro, la solidaridad retributiva mediante la aplicación homogénea de retornos y extornos.

**  La reubicación de socios permite, de forma temporal o definitiva, socializar el empleo dentro del grupo. La cercanía geográfica se convierte en una cuestión clave. Se priorizan las reubicaciones antes de dejar en desempleo a algún trabajador. Así, desde un punto de vista tanto económico como psicosocial, el coste del desempleo, es menor.

.
El enfoque comarcal no respondía tanto a sinergias tecnológicas o de mercado, sino a la intercooperación en términos socioempresariales y de excedentes económicos entre cooperativas cercanas geográficamente. Desde un punto de vista social, los grupos comarcales hicieron una gran labor canalizando la promoción cooperativa en el desarrollo de la comarca, posibilitando la reubicación intercooperativa de socios, homogeneizando las normas laborales y las condiciones económicas mediante la reconversión de retornos o extornos (excedentes positivos y negativos) y fomentando la solidaridad en la distribución de los anticipos laborales. Igualmente, se crearon una serie de servicios centralizados evitando la duplicidad de ciertas funciones que se repetían en todas las cooperativas, como son: la promoción, el análisis económico-financiero y los servicios relaciona-dos con la gestión de personas. Además, se coordinaban las políticas y estrategias conjuntas, se redistribuían los excedentes disponibles y se fomentaba la creación de empleo cooperativo.

El Congreso de los Grupos Cooperativos y el Consejo General, órganos de supraestructura comunes

La crisis de los ochenta tuvo una fuerte repercusión en las economías de las cooperativas de Mondragón. La agrupación comarcal de las cooperativas daba sus frutos, pero empezaba a ser evidente que la reflexión sobre su futuro como Grupo debía ir más allá. Los grupos comarcales se veían como un “archipiélago” de cooperativas. Su débil organización dificultaba el éxito de iniciativas formuladas con el ánimo de lograr una mayor interacción que la que estas proporcionaban.

De hecho, las reflexiones sobre la necesidad de fortalecer las relaciones entre cooperativas plantearon iniciativas que superaran los límites comarcales. La entrada del estado español en la Unión Europea estaba cerca y con ello la ampliación de oportunidades, pero también de riesgos asociados a una competencia mucho mayor y más solvente. Las cooperativas debían ofrecer competitividad tecnológica y para ello era imprescindible la colaboración y búsqueda de economías de escala.

A partir de 1982-1983, las reflexiones sobre el futuro de los Grupos se centraron en la necesidad de crear órganos de supraestructura comunes a todos ellos. Por ejemplo, una de las propuestas abogaba por la creación de un fondo único para todos los Grupos, el Fondo Intercooperativo de Solidaridad (FISO), con el objetivo de ayudar a las cooperativas en crisis. Igualmente, se fijaban nuevos desafíos tecnológicos, de formación cooperativa y de investigación en común. Las conclusiones del análisis no dejaban lugar a dudas: era necesario crear nuevos órganos de supraestructura.

En 1982 se formularon las bases de lo que serían el Congreso Cooperativo y el Consejo General de las cooperativas. En 1984 se constituyeron esos dos primeros órganos de supraestructura comunes a todas las cooperativas integradas en los grupos comarcales:

– El Congreso de los Grupos Cooperativos reunía a representantes de todas las cooperativas integradas en los Grupos Comarcales. Era un órgano político, cuyo objeto social era el mantenimiento, perfecciona-miento y promoción de las esencialidades de la experiencia cooperativa de Mondragón, así como de sus principios cooperativos.

– El Consejo General, era un órgano ejecutivo cuya función sería la gestión del grupo integrado por todas las cooperativas; era un órgano equivalente a los Consejos de Dirección de las cooperativas individuales.
  
A finales de 1987 se celebró el I Congreso Cooperativo del Grupo Cooperativo Asociado a Caja Laboral. Se aprobaron los principios básicos cooperativos, las remuneraciones de directivos, la normativa de tratamiento del capital social y del Fondo Intercooperativo de Solidaridad (FISO). El debate sobre la organización del Grupo, los cambios en el mercado y la entrada en la Unión Europea continuó abierto durante los siguientes años.

Los Grupos Sectoriales

La constitución de los Grupos Sectoriales fue un proceso paralelo a la institucionalización de los órganos comunes anteriormente mencionados. Ambos estaban guiados por una misma forma de entender la intercooperación y las relaciones entre las cooperativas.

Las relaciones entre las cooperativas de los Grupos Comarcales eran débiles y dispares entre sí. No existía una estrategia real conjunta porque la diversidad de mercados, productos y tecnología no permitía un trabajo conjunto. Tras una década de reflexiones y debate sobre el modelo organizativo, la mayoría de los grupos se posicionaron a favor de la transformación organizativa.

Mondragón Corporación Cooperativa

El III Congreso Cooperativo celebrado en 1991 dio un vuelco a las relaciones intercooperativas, dando lugar al comienzo de una nueva etapa con la aprobación del Nuevo Proyecto Organizativo que tomó el nombre de Mondragón Corporación Cooperativa. El nuevo proyecto aprobó la paulatina sustitución de los grupos comarcales por agrupaciones sectoriales a las que se integrarían todas las cooperativas.

Estos grupos sectoriales tendrían una unidad de dirección operativa y de gestión.

La nueva Corporación se constituyó como una organización de orden federativo, cuya personalidad jurídica sería la de una sociedad civil.* Los órganos corporativos tomarían las decisiones estratégicas, sin embargo, no tendrían capacidad decisoria en los asuntos internos de las cooperativas. Esta transformación implicaba una mayor centrali-zación y coordinación en la gestión, por tanto sacrificando en parte la soberanía de cada cooperativa, que hasta entonces operaba con total autonomía a la hora de definir las políticas de medio y largo plazo.

Con la estructura organizativa nacida del III Congreso, todas las coo-perativas debían adscribirse a alguna agrupación sectorial.** A su vez, estas agrupaciones constituidas como cooperativas de segundo grado, conformaban Divisiones siguiendo criterios de similitud sectorial, técnica o productiva. Dada la amplia variedad de actividades, se organiza-ron cuatro Divisiones: Finanzas, Industria, Distribución y Conocimiento. Más adelante se incorporó la División de Conocimiento (Figura 1).
  
*   Más tarde, la Corporación se constituiría como una cooperativa de segundo grado.

**  En 2008 se eliminaron las agrupaciones sectoriales, de tal modo que, en términos de estruc-tura organizativa, entre las cooperativas de base y la Corporación solo están las Divisiones.



Figura 1 Organigrama de Mondragón.


Estructura organizativa de Mondragón

Desde un punto de vista organizativo, el grupo Mondragón se concibe como una organización cuya estructura se asemeja a una pirámide invertida. En la cúspide están las cooperativas, en las que reside la soberanía; en una posición intermedia, las divisiones secto-riales (hogar, máquina herramienta, bienes de equipo, construcción, automoción, etc.); y en el vértice, el centro corporativo.

Desde 1991, el grupo Mondragón está dotado de tres órganos de vital importancia: el Congreso Cooperativo, la Comisión Permanente y el Consejo General.

El Congreso Cooperativo es el órgano que determina las pautas o criterios generales por los que se rige el grupo, a la luz de los principios básicos de la experiencia cooperativa. El Congreso de Mondragón es el equivalente a la Asamblea General de las cooperativas de base. El Congreso está compuesto por representantes de las cooperativas de base, proporcionalmente al tamaño y al sector de actuación. Siguiendo los criterios cooperativos, cada representante tiene derecho a un voto y, como norma general, los acuerdos se adoptan por mayoría simple. El Congreso se reúne al menos una vez al año.

La Comisión Permanente del Congreso, como su propio nombre indica, se constituye para que opere entre los períodos intercongresuales, por lo que trabaja por delegación del Congreso y con el objetivo de obtener la máxima eficiencia empresarial. Sus funciones se asemejan a las del Consejo Rector de las cooperativas de base (Figura 2), por lo que le corresponde representar con facultad de delegación y con plena responsabilidad al grupo Mondragón en cualquier clase de actos. La Comisión Permanente se compone de representan-tes electos designados por los Consejos Rectores de las respectivas Divisiones según circunscripciones divisionales. Sus funciones bási-cas son impulsar y controlar la ejecución de las políticas y acuerdos adoptados por el Congreso, la evolución empresarial del grupo Mondragón y la gestión de la Presidencia del Consejo General.

El Consejo General de Mondragón es el órgano de dirección y coordinación en relación con las cooperativas adheridas al grupo. Se podría decir que es el equivalente a un Consejo de Dirección a nivel de cooperativas de base. Está compuesto por doce miembros y encabeza-do por el presidente que será designado por la Comisión Permanente. Los demás miembros natos corresponden a cargos ejecutivos de las Divisiones y de los Departamentos centrales de la Corporación. Entre sus funciones se podría destacar la de elaborar y aplicar las definiciones estratégicas y objetivos corporativos en relación con las políticas industrial, financiera, de inversión, socio-laboral, etcétera.


Figura 2 Estructura organizativa del grupo Mondragón y de una de sus cooperativas de base.


Mecanismos de intercooperación en períodos de recesión

Los mecanismos de intercooperación operan a distintos niveles, desde las cooperativas de base, pasando por las Divisiones y las entidades de cobertura, como Caja Laboral y Lagun Aro, hasta la corporación. Ya hemos mencionado anteriormente que es en períodos de recesión económica cuando se activan y se ponen a prueba muchos de estos mecanismos. La conjunción de los intereses colectivos representados por la cooperativa —cuyas líneas maestras se definen a partir de la propia continuidad del proyecto socioempresarial— y los intereses individuales de los socios, fija los límites del despliegue de los mecanismos de intercooperación (Tabla 1).








Tabla 1 Resumen de los mecanismos de intercooperación






Entidad
Concepto
Descripción







Capitalización de resul-
- Capitalizar los retornos sin posi-

Empresas Coo-
tados para reforzar los
bilidad de reintegración.

recursos propios
- Nuevas aportaciones.

perativas





Política retributiva
- Reducir los anticipos.




- Capitalizar pagas extras.











Reconversión de resul-
- Transferencia de recursos (repar-


tados
to de beneficios y pérdidas).






Grupos


- Trasladar los socios excedentes

Reubicación de los tra-
a otras cooperativas (compartien-

Sectoriales

bajadores como medida
do gastos y programa de ayuda




prioritaria
al desempleo entre el Grupo y la




cooperativa).









- Reconversión profesional.




- Desempleo efectivo.




- Prestación por desempleo parcial




(o calendario reducido).


Prestaciones de ayuda al
- Prestación por soluciones defini-

Lagun Aro
tivas al desempleo.

empleo
- Prejubilación.*






- Indemnización.**




- Recomposición financiera (re-




posición de capital por parte del




socio).












*  Se da cuando concurren simultáneamente los siguientes requisitos: que la cooperativa de la que forman parte haya sido declarada en desempleo estructural; que quienes cumplidos 58 años, sin llegar a 65, resulten de difícil reubicación y hayan percibido el subsidio de desempleo durante un período mínimo de 12 meses. Desde la fecha de jubilación anticipa-da y hasta que cumplan 65 años, los cooperativistas reciben el 60 % de su remuneración ha-bitual más el 100 % de lo que habrían pagado en concepto de Seguridad Social. Al cumplir 65 años se extingue esta prestación y los socios comienzan a percibir una pensión regular.
**   Los cooperativistas pueden percibir la prestación de indemnización cuando se den simultáneamente los siguientes requisitos: que la cooperativa de la que forman parte haya sido declarada en desempleo estructural; que los socios-trabajadores no hayan cumplido 58 años; que hayan cotizado a Lagun Aro al menos durante dos años; y que resulten de difícil reubicación. La cuantía de la indemnización dependerá del número de años de coti-zación a Lagun Aro.








Tabla 1 (cont.)










Entidad

Concepto
Descripción










Medidas de
- Reducción de intereses.




- Reducción de costes de los




solidaridad*
créditos.





- Condonación de deudas.










- Asunción de la dirección para dise-

Caja Laboral

Intervenciones
ñar un plan de reorganización.



- Reestructuración:








(División Empresarial,
Producto.




Departamento
Fabricación.




de Intervención)**
Comercialización.





Organización.





Cambio de directivos.









Si bien los valores, principios y símbolos cooperativos están con-cretados en unos procedimientos debidamente tipificados, son las asambleas generales de socios de las cooperativas de base las que debaten y deciden hasta dónde están dispuestos a sacrificar sus propios intereses en beneficio de la empresa cooperativa en lo que respecta a la reducción de anticipos, a la renuncia de pagas extras, a nuevas aportaciones de capital, capitalización de retornos, etc. En todo caso, la pauta general en períodos de recesión es supeditar la política retributiva al mantenimiento del empleo y a la rentabili-dad empresarial.1*** En cuanto al empleo, la política general diseña-da desde Lagun Aro, tiende a socializar el empleo, de manera que a través de la reubicación de socios u otras medidas complemen-tarias, se reduce el coste de cobertura del desempleo, su impacto psicológico, y se afianza la práctica de la solidaridad.

Los fondos intercooperativos

Quizás una de las cuestiones más importantes de la estructuración organizativa de Mondragón radica en la posibilidad de un reparto más homogéneo y solidario de los beneficios para la realización de proyectos individuales y colectivos de las cooperativas y de su entorno. Las cooperativas, además de impulsar la creación de empleo y una distribución más equitativa de la riqueza generada, han invertido grandes cantidades de dinero mediante la creación de diversos fon-dos. Esos fondos han contribuido a impulsar iniciativas de desarrollo económico y social; no solo en el entorno más cercano, sino también en lugares más alejados de su centro neurálgico.

*  Estas medidas fueron específicamente aplicadas durante las crisis de los años 80. En la recesión actual, la Caja Laboral también ha sido directamente afectada por la misma, de tal manera que, por primera vez, las cooperativas de las Áreas de Industria y Distribución no cuentan con el apoyo de la entidad crediticia, como sucedió en los años 80.
**  En al actualidad esta función depende de las oficinas corporativas centrales del grupo. 1***  Las notas de referencia aparecen al final del tema.


Tradicionalmente, los fondos a los que las cooperativas han hecho aportaciones han sido dos: el Fondo Central de Intercooperación (FCI) (heredero del FISO) y el Fondo de Educación y Promoción Intercoope-rativa (FEPI). En mayo de 2003, en el VIII Congreso de Mondragón se creó un tercer fondo de intercooperación: el Fondo de Solidaridad Corporativo (FSC).

En cuanto al Fondo Central de Intercooperación (FCI), este es una herramienta solidaria de gestión empresarial para la asignación de recursos corporativos a la financiación de proyectos de interés preferente para las cooperativas de Mondragón. El FCI está dotado anualmente por todas las Cooperativas asociadas con un desem-bolso equivalente al 10 % de los excedentes brutos “positivos” del ejercicio anterior. Caja Laboral Popular, por su parte, amplía esta aportación hasta el 20 % de los resultados del ejercicio precedente.

Al FCI se le asigna un destacado papel de apoyo a las cooperativas que pueden atravesar por coyunturas de déficit de rentabilidad, con las que se compromete a subvencionar hasta un importe máximo equi-valente al 20 % de las pérdidas anuales después de situar su nivel de anticipos laborales al 90 % del módulo de referencia corporativo.*

Por su parte, las aportaciones del Fondo de Educación y Promoción Intercooperativa (FEPI) provienen del COFIP (Contribución Obli-gatoria para Educación y Promoción Cooperativa y otros fines de interés público) que desembolsan todas las cooperativas de base, aportándose al FEPI 20 % de la dotación total al COFIP. En el caso de la Caja Laboral esta contribución se eleva al 43 % (deducido el efecto de la incorporación de las aportaciones al FCI en el destino de los resultados). El FEPI se utiliza para financiar:


*  Parámetro establecido por Lagun Aro que permite establecer una única escala de índi-ces en todas las cooperativas.

– La formación sociocooperativa y profesional destinada a incrementar la capacidad de los técnicos, directivos y socios de las cooperativas adheridas, y de los miembros y programas de los centros educativos relacionados con estas.

– La investigación y el desarrollo, canalizados hacia entidades del grupo afines o especializadas en estas actividades, como Mondragón Unibertsitatea, o hacia proyectos concretos que sean considerados de interés.

Por último, el Fondo de Solidaridad Corporativo (FSC) es un fondo específico para las Cooperativas del Área Industria (la suma de las Divisiones industriales). Su objeto es cubrir parcialmente las pérdidas que se puedan producir en las cooperativas de esa División, y para ello se dota del 2 % de los excedentes brutos positivos de las cooperativas integrantes. Hay quienes lo han definido como una póliza de seguros para afrontar situaciones adversas. En todo caso, las cooperativas con pérdidas tienen la obligación de reconducir su situación utilizando otros mecanismos para evitar que se generen situaciones de agravio; esto es, para evitar que unas cooperativas estén financiando los déficit de otras de forma continuada.

Aparte de los fondos corporativos anteriores las cooperativas de base que terminan el ejercicio con resultados positivos deben aplicar por ley 10 %2 de estos excedentes —tras descontar los compromisos fiscales— como Contribución obligatoria para educación y promoción cooperativa y otros fines de interés público (COFIP). El COFIP no solo aporta al FEPI, como fue mencionado anteriormente, sino también a proyectos que cada cooperativa administra de forma individual. El destino de estos recursos ha variado en el tiempo y es diferente en función de cada cooperativa, pero históricamente se ha utilizado, sobre todo, para la financiación de actividades y proyectos relacionados con la educación, la lengua vasca y la cultura vasca, e iniciativas sociales de muy diverso tipo (por ejemplo, para recons-truir una capilla, para el equipo de fútbol local, para ONG locales, para ayuda al desarrollo, etcétera).


La solidaridad en Mondragón a debate

El valor general de la solidaridad se encuentra institucionalizado en Mondragón mediante procedimientos, códigos y normas institu
cionales de actuación perfectamente delimitados: los distintos fon-dos comunes para la promoción de actividades sociales, educativas o culturales; los mecanismos de apoyo y ayuda entre cooperativas; la fijación de escalas retributivas que promueven una mayor igual-dad económica y mejor reparto de la riqueza creada; etc. En los últimos años, la vivencia directa, personal y esencialmente vital de la solidaridad viene dando paso a una solidaridad burocráticamente administrada.

El espíritu de la solidaridad cooperativa debiera apelar a un sentido más profundo que al ejercicio de una suerte de solidaridad institucional. En opinión de algunos cooperativistas: “la solidaridad tiene que costar algo al alma o al bolsillo”, y dicha experiencia solidaria (de esfuerzo individual y de aceptación de las limitaciones individuales en beneficio de otros) ha perdido fuerza. Ese “coste” es el que hoy no se siente, o parece vivenciarse con mayor dificultad. Los sacrificios los realizaría la institución. Todo un lenguaje moral fundamentado en los deberes para con los demás habría sido parcialmente sustituido por un lenguaje que entiende principalmente de derechos.

Esta deriva podría explicarse en gran medida en función de los cambios que se han producido en la estructura social cooperativa: la calidez de las emociones en un contexto de relaciones cercanas ha sido sustituida por la frialdad de un gran conglomerado empresarial. De hecho, en sus comienzos el mundo cooperativo de Mondragón conformaba una comunidad pequeña en su dimensión y cercana en sus relaciones sociales. Al día de hoy, la experiencia cooperativa que nos ocupa, presenta un grado de complejidad, diferenciación social y arquitectura organizativa muy superior. La dimensión de la sociedad cooperativa ha crecido constantemente en sus poco más de 50 años de vida, pasando de ser una comunidad compuesta por unas decenas de trabajadores y una sola cooperativa, a constituir un complejo entramado social que sobrepasa las noventa mil personas (incluyendo socios y personal contratado) y un complejo de más de cien empresas.

La concentración geográfica ha dado paso a la dispersión geográ-fica. La estructura social se ha diferenciado, las funciones sociales están altamente especializadas, y con todo ello, las relaciones socia-les adquieren otro perfil. Estas son transformaciones fundamentales, tanto de orden cuantitativo como cualitativo.

Potencialidades del cooperativismo de Mondragón en el siglo xxi

Con todo, ¿qué aporta la experiencia cooperativa de Mondragón a otras realidades? Como hemos analizado en páginas anteriores, lo nuclear y más interesante de la experiencia cooperativa de Mondragón ha sido concretar un modelo de democracia empresarial con compromiso social. De puertas adentro, las cooperativas de Mondragón constituyen un modo de organización democrático basado en la soberanía y compromiso de los socios. De puertas afuera, un modo de ubicarse en la sociedad caracterizado por la responsabilidad social. Estas han sido las características nucleares de las cooperativas de Mondragón desde sus orígenes.

Las cooperativas de Mondragón han encontrado un equilibrio interesante entre los intereses individuales y los colectivos. Constituyen una fórmula de empresa que se fundamenta en la soberanía de las personas, reconociendo tanto los intereses individuales como los colectivos de la cooperativa. Como fórmula empresarial tiene el potencial de desarrollar un modelo de participación integral, una participación tanto en la gestión del trabajo como en la toma de de-cisiones institucionales.

Además, las cooperativas aportan, a diferencia de la empresa capitalista, un enraizamiento en su entorno social. Son las personas que viven en la comunidad las propietarias de las cooperativas y, enraizadas en el entorno, desarrollan un compromiso con su desarrollo económico, cultural, y social. Estas potencialidades (equilibrio entre intereses individuales y colectivos, participación integral y enraizamiento – compromiso social en el entorno) convierten a las cooperativas de Mondragón en una referencia tremendamente sugestiva a la hora de entender en el futuro la organización empresarial.

No obstante, esta experiencia tiene también sus propias contra-dicciones y se encuentra, en el siglo xxi, con importantes retos de presente y de futuro.

Retos de la experiencia cooperativa de Mondragón

En las últimas décadas, inmersos en un período de profundos cambios económicos, culturales y sociales, los desafíos de la actividad empresarial de las cooperativas de Mondragón han hecho que se produzca un reflujo de las concepciones y lenguajes más propios de
las empresas capitalistas. Algunos entienden esta tendencia como una adaptación necesaria a los cambios históricos; otros como resultado de una pérdida de sentido u horizonte.

Sea como fuere, es necesario realizar una reflexión crítica. Entendemos que el cooperativismo, si profundiza en una interpretación crítica de la lógica capitalista, puede constituir una alternativa interesante para pensar el futuro desde parámetros más humanos y solidarios. La misión de las cooperativas puede ser profundizar en la posibilidad de combinar la democracia organizativa con la eficiencia empresarial, ampliando el compromiso con la responsabilidad social.

Otro de los grandes retos de la experiencia cooperativa de Mondragón es articular una visión integral (ecológica, económica, social y humana) capaz de responder a los desafíos actuales reafirmándose en una cultura cooperativa. La experiencia de Mondragón necesita, por primera vez en décadas, producir una visión de futuro. Es necesario dibujar el escenario de lo que desea ser y puede ser. Asimismo, se debe definir el cooperativismo en el camino hacia una sociedad lo más humanizada posible y crear un horizonte que pueda cohe-sionar e ilusionar tanto a las bases de las cooperativas como a los sectores socialmente más comprometidos y activos de las nuevas generaciones.

El cooperativismo de Mondragón se encuentra en el siglo xxi con la sospecha de que la deriva tecnócrata de las últimas décadas no ofrece horizontes de sentido suficientemente motivadoras. Generar y mantener empleo cooperativo es un elemento esencial, pero este elemento no parece suficiente para crear un cooperativismo motiva-dor. Construir una visión más ilusionante requiere retomar lo nuclear de la experiencia, rescatar sus impulsos originarios y ubicarse en este contexto de globalización económica con una identidad propia.

La sostenibilidad medioambiental

De acuerdo con los imperativos medioambientales actuales, el pro-yecto cooperativo de Mondragón tendría que incorporar la dimen-sión ecológica en su proyecto socioempresarial. Debemos plantear-nos la cuestión de la sostenibilidad desde una triple dimensión:

Sostenibilidad empresarial: viabilidad empresarial, continuidad del proyecto empresarial cooperativo, gestión cooperativa, creación y estabilidad del empleo, etcétera.

Sostenibilidad social: compromiso social cooperativo, integración comunitaria, identidad cooperativa, equilibrio entre lo colectivo y lo individual, etcétera.

Sostenibilidad medioambiental: ecoeficiencia,* energías renova-bles, transporte sostenible, investigación y educación medioambien-tal, etcétera.

El cooperativismo se ha caracterizado en gran medida por la bús-queda de equilibrios; equilibrio entre el factor capital y el factor trabajo, entre la persona y la comunidad, entre la creación y la distri-bución de la riqueza, entre la desigualdad y la cohesión social, entre la razón económica y la razón moral. Un sentido de responsabilidad actualizado tendría que dar cuenta también de las problemáticas derivadas del deterioro del medioambiente a partir de la explotación desmedida ejercida por nuestras opulentas sociedades.

Para tratar de restablecer el equilibrio entre nosotros y nuestro medio es necesario conocer las interacciones y mediaciones entre el entorno natural y el acontecer socioeconómico. Es probable que la transición hacia un modelo de hacer empresa más acorde con los parámetros ambientales altere la forma de entender y de atender algunos de los equilibrios arriba citados. En el futuro, las tres dimen-siones de la sostenibilidad serán cada vez más interdependientes, de tal modo que la continuidad del proyecto cooperativo dependerá en mayor medida del éxito no de una, ni de dos, sino de las tres dimensiones.

 Pensar el compromiso social

Asimismo, las cooperativas tienen también el desafío de repensar cómo practicar su responsabilidad social. Históricamente las coope-rativas han sido agentes importantes en el desarrollo socioeconómico.


*  Hacer más con menos, tanto en términos de energía como de materiales, en los proce-sos productivos así como en los productos finales.

El ejemplo más visible es la comarca del Alto Deba —cuna de Mondragón—, donde existe una distribución equitativa de la riqueza sin parangón en el País Vasco y donde las cooperativas han apoyado también iniciativas comunitarias relacionadas con la educación, la cultura, la lengua vasca o el deporte.

Pero en la actualidad las cooperativas necesitan una perspectiva de sentido a la hora de practicar su compromiso social. Solidaridad y autogestión son dos ideas que subyacían en el fondo de esta experiencia cooperativa vasca, y paradójicamente ambos referentes están perdiendo fuerza en el imaginario cooperativo.

En las últimas décadas las empresas de capital han vuelto a introducir lo social como objeto de preocupación. Este proceso de reinvención del compromiso social se viene reflejando en las agendas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), que han ido cobran-do una fuerza creciente. Sin embargo el movimiento cooperativo, en general, y el cooperativismo mondragonés, en particular, han reaccionado tarde y de forma acomodaticia. Han ido a remolque de las empresas de capital en esta materia, asimilando de forma acrítica parte de ese discurso, obviando su propia especificidad.

El esquema básico de la agenda de RSC está diseñado a partir del metabolismo propio de las empresas de capital, y asimilar esos parámetros estimula a la larga el desdibujamiento del caudal cultural propio del cooperativismo. En ese sentido, es fundamental recuperar el potencial cooperativo, mucho mejor dotado que las empresas de capital para el despliegue de lo social. Habría que dar un sustento teórico a lo cooperativo frente a lo corporativo, a modo de dar cauce a las prácticas existentes y a otras nuevas, a partir de los elementos específicos y definitorios del cooperativismo (como la organización democrática, el reparto de excedentes, la integración y cohesión social, el impulso a la transformación social y el arraigo territorial). Estas parecen ser bases interesantes para construir una visión de futuro que dé sentido y proyección a la acción social de las cooperativas.

Crear un modelo de participación integral

Otro reto fundamental del cooperativismo del siglo xxi es el ideal de la participación democrática. De hecho, las fortalezas y las debilidades en la democracia cooperativa afectan no solo su legitimidad y cohesión social, sino también su base ideológica.

En las cooperativas de Mondragón las preocupaciones en torno a la participación se focalizan en dos planos: en el plano institucional, es decir, en el gobierno de la empresa; y en el plano técnico o en el puesto de trabajo. El gran reto de las cooperativas es profundizar en un modelo de participación que combine tanto la participación ins-titucional en la dirección como la participación en el trabajo.

El mundo empresarial parece evolucionar hacia formas de gestión cada vez más participativas. Existe una abundante literatura empresarial sobre nuevas formas de gestión horizontal, descentralización, desarrollo del potencial creativo y la implicación de los trabajadores, etcétera. Son contribuciones interesantes. Pero esta nueva cultura empresarial continúa reproduciendo las relaciones de poder capitalistas, ya que ni la propiedad ni los resultados ni las decisiones estratégicas de la empresa quedan en manos de los trabajadores.

Las cooperativas tienen el reto de crear un modelo y estilo de participación propio. Un modelo de participación integral, que ha de abarcar tanto la participación en el trabajo como la participación en la toma de decisiones institucionales. Las empresas capitalistas reducen la participación de los trabajadores al ámbito productivo. Las cooperativas ofrecen la posibilidad de ampliar la participación a la dimensión de la toma de decisiones estratégicas de la empresa. Es un rasgo diferencial fundamental del cooperativismo. El reto es crear un modelo de organización democrática integral que responda a las necesidades actuales. Para ello es crucial revitalizar los cauces de participación social existentes y, si fuera necesario, repensar nuevos modelos de organización que permitan profundizar en una concepción integral de la participación democrática.

El enraizamiento comunitario

Vivimos en un mundo globalizado y la experiencia de Mondragón ha conocido cambios importantes con su expansión tanto en el estado español como a nivel internacional. Esta expansión interpela a una reflexión sobre la relación entre el ámbito territorial propio y otros ámbitos territoriales.

Históricamente el cooperativismo mondragonés se ha fundamentado en su enraizamiento en un entorno comunitario concreto, con características propias. Tal como señala José María Ormaetxea,
cofundador de Ulgor, la motivación de construcción de una comunidad ha sido uno de los ejes motivacionales principales de los impulsores de esta experiencia.

Hoy día, inmersos en un proceso de globalización, una amenaza para la experiencia de Mondragón es la pérdida de referencias claras en cuanto a su ámbito de decisión, de forma que camine hacia un megagrupo empresarial sin alma. Ello podría derivar en un debilitamiento de los lazos de cohesión interna de las cooperativas y en la dispersión de la soberanía en geografías humanas amplias en las que no existe todavía una cultura cooperativa.

La realidad actual y la reflexión sociológica invitan a pensar que el enraizamiento comunitario es un elemento fundamental para crear un proyecto de futuro. Cuando las cooperativas han cultivado esa dimensión comunitaria ha sido más fácil la cohesión interna, alimentar una cultura cooperativa y concretar compromisos con otros agentes sociales del entorno. Reflexionar sobre las condiciones que se precisan para alimentar la cultura cooperativa es uno de los grandes temas del futuro y el enraizamiento comunitario parece ser una de las claves fundamentales al respecto.

Un modelo propio de internacionalización

El punto anterior apunta a la necesidad de formular un modelo de internacionalización singular. La expansión empresarial actual exige formular y practicar un modelo de empresas filiales acorde con los valores cooperativos. No parece interesante un modelo en el que la expansión geográfica de las cooperativas vascas desplace los ámbitos de decisión a miles de kilómetros de distancia. Tampoco es interesante ni coherente un modelo en el que se creen empresas filiales con objetivos y modelos idénticos a las empresas multinacionales de capital. Las cooperativas de Mondragón necesitan un modelo de internacionalización propio, acorde con sus valores.

Un elemento a considerar podría ser el tratamiento normativo de los beneficios económicos, orientándolo hacia una justa redistribución de la riqueza. No obstante, este planteamiento no es todavía real para muchas cooperativas, bien porque los resultados económi-cos de sus empresas filiales no son todavía positivos o porque tales esquemas no están suficientemente desarrollados.

Otros elementos a considerar para definir un modelo de internacionalización son la participación de los trabajadores en la gestión de las empresas filiales y el compromiso social con el entorno en el que estas se ubican. La realidad de las filiales y de sus condiciones culturales es sin dudas muy diversa. Pero la experiencia cooperativa de Mondragón tiene el reto de formular un modelo de internacionalización propio, combinando elementos de participación en la gestión, participación en los beneficios, compromiso con el entorno, educación en valores cooperativos, y una cierta creatividad institucional.

Situar la educación cooperativa en su lugar

Por último, es indudable que la dimensión educativa en valores cooperativos es fundamental en toda perspectiva de futuro. Hemos señalado la importancia de la labor educativa de Arizmendiarrieta en la emergencia de las primeras cooperativas. De hecho, la educación es uno de los principios básicos de las cooperativas de Mondragón.

Pero en los últimos años se aprecia que en las cooperativas ha quedado en segundo plano la formación en valores cooperativos, prevaleciendo una formación de índole más profesional. Se aprecian importantes lagunas en la transmisión y profundización de los va-lores cooperativos, por lo que resulta obvia la necesidad de situar la dimensión educativa de carácter más social en el lugar que le corresponde. Es vital que se ofrezca una educación sistemática a los socios y miembros de los órganos de las cooperativas, de calidad y constantemente renovada con los pensamientos críticos más inte-resantes del momento.
  
Valorar lo hecho y afrontar los retos

En síntesis, de todo lo expuesto entendemos que la experiencia cooperativa de Mondragón se encuentra en la actualidad ante una encrucijada ineludible. De sus aciertos y errores, de sus luces y sombras, hay mucho que aprender y hay que valorar lo realizado. Pero también corresponde realizar un ejercicio de autocrítica y abordar sin más demora las debilidades y los retos actuales.

De las opciones estratégicas que se adopten al respecto dependerán las posibilidades de revertir el desdibujamiento progresivo de lo cooperativo frente a la insaciable lógica del mercado, y, de esa manera, de contribuir a la humanización de la economía y la sociedad del siglo xxi. Lo que está en juego es mucho: el futuro de Mondragón no es solamente el futuro de un centenar de empresas cooperativas sino el futuro de una forma de ser y hacer empresa distinta.

En un comienzo de siglo donde las causas que motivaron el surgimiento del cooperativismo no solo no han desaparecido sino que en algunos casos se vislumbran ciertos retrocesos, la actualidad del cooperativismo y de la iniciativa comunitaria están fuera de toda duda. Las generaciones actuales no tienen tiempo que perder por-que, como escribe el dramaturgo vasco Alfonso Sastre, “el futuro no se espera, se hace”.


Referencias bibliográficas

1        I. Basterretxea y E. Albizu: “¿Es posible resistir la crisis?: un análisis des-de la gestión de las políticas de formación y empleo en Mondragón”. CIRIEC, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, 2010.
2     Ley 4/1993, de 24 de junio, artículo 67, “Cooperativas de Euskadi”.