Por Larraitz Altuna Gabilondo, Aitzol Loyola Idiakez y Eneritz Pagalday Tricio
La experiencia
cooperativa de Mondragón nació a mediados del siglo xx en la localidad del
mismo nombre, la comarca del Alto Deba (Guipúzcoa, País Vasco). Impulsada en
los años 50 por un pequeño grupo de personas, constituye en la actualidad una
de las experiencias cooperativas con mayor proyección mundial. En el seno de esta
experiencia se ha desarrollado durante cinco largas décadas un grupo de
cooperativas que hacia el interior se caracterizan por ser empresas organizadas
democráticamente, y hacia el exterior, por su compromiso social.
El
grupo Mondragón agrupa actualmente a más de 100 empresas distribuidas en cuatro
áreas —industria, finanzas, distribución y conocimiento—, que forman a su vez
una compleja y singular red de intercooperación. En 2009, el grupo en su
conjunto aportó el 3,5 % al PIB del País Vasco, y el 7,1 % al PIB industrial.
El valor añadido generado alcanzó la cifra de 2 284 millones de euros.
Mondragón
emplea a más de 90 000 personas, de las cuales poco más de un tercio (32,8 % en
2008) son socios cooperativistas. Este porcentaje de socios es bastante superior
en los sectores industrial, financiero y educativo. En cuanto a su distribución
geográfica, la gran mayoría de los socios trabajan en establecimientos del País
Vasco donde se encuentran las sedes sociales de las cooperativas de base.* Sin embargo,
este es un panorama en proceso de cambio, ya que la cadena de supermercados
Eroski, que es muy intensiva en mano de obra, recientemente ha extendido a
todos sus empleados distribuidos por toda la geografía española la invitación a
ser socios de la cooperativa.
Más
allá de estas cifras, el cooperativismo de Mondragón acredita una larga
trayectoria de vida. Con más de cincuenta años de experiencia, Mondragón constituye
hoy un ensayo cooperativo con una experiencia y madurez vital importante. Desde
sus orígenes, se ha conformado como una experiencia original, singular, sin
pretensiones de ser una gran alternativa, ni siquiera un modelo, sino
simple-mente un ensayo, distinto, singular, valioso. Es el resultado de un hacer
haciéndose, una realidad que ha ido esculpiendo sus distintas formas
y texturas desde la práctica y la experimentación.
Mondragón
muestra al mundo cooperativo las ventajas objetivas asociadas a su madurez: la
destreza adquirida por tener que des-envolverse en circunstancias y realidades
cambiantes; la confianza y seguridad necesarias para arriesgarse e innovar; los
aprendizajes asociados a los errores pasados; la fortaleza y equilibrio
vinculados al sistema de intercooperación labrado en el discurrir de muchos
años; el funcionamiento de un organismo con un metabolismo con-solidado; el
desarrollo de una inteligencia económica y organizativa propias, etc. Pero,
también aporta los desgastes, las dificultades, las inercias y la pérdida de
energía asociadas igualmente a su madurez. Elementos estos que ofrecen pistas
para comprender la trayectoria y realidad de esta experiencia, y que, a su vez,
sirven para repensar otras experiencias que se desarrollan en otras latitudes.
Origen de la experiencia
cooperativa de Mondragón
Para
contextualizar la puesta en marcha de la primera cooperativa en 1955 es
necesario remontarse algunos años atrás. La sublevación militar del 18 de julio
de 1936 contra la Segunda República española desembocó en el estallido de la
Guerra Civil, que duró tres años y terminó con la instauración del régimen
franquista (1939-1975).
* Según la ley vasca de cooperativas, en las
cooperativas de base el personal contratado no puede superar el 20 % de la
plantilla, y por tanto, como mínimo el 80 % debe ser socio de la cooperativa.
Cuando
el padre José María Arizmendiarrieta —principal inspirador de esta
experiencia— llegó a Mondragón en 1941, la zona arrastraba los desgarros de esa
contienda que dejó miles de muertos, presos, exiliados y familias rotas: una
comunidad dividida entre vencedores y vencidos; un pueblo destrozado moral y
económicamente; y una situación social de pobreza y miseria generalizada.
Arizmendiarrieta activó una acción colectiva transformadora cultural e
identitaria. Supo recomponer una identidad cultural minorizada, herida y
estigmatizada, sobre la base de un proceso educativo que transmitió el flujo
necesario de sentidos y significados que orientaría la acción cooperativa.
La
educación fue de hecho una de las principales preocupaciones de
Arizmendiarrieta. Desde su llegada a Mondragón hasta la creación de la primera
cooperativa no hizo nada más y nada menos que educar. Para Arizmendiarrieta la
educación era la principal herramienta para transformar las conciencias y
modelar la identidad de los seres humanos. Él se valía de cualquier
circunstancia para formar y guiar a los que estaban a su alrededor: los
círculos de estudio, el púlpito, sus clases de la Escuela de Aprendices
primero, y de la Escuela Profesional después, el confesionario o las
actividades de Acción Católica.
Arizmendiarrieta
se esforzó y perseveró en ampliar la educación al conjunto de la sociedad,
convencido de que “socializando el saber, se democratiza el poder”. Propuso
además un nuevo modelo educativo. Él afirmaba que “el trabajador no puede ser
emancipado: solo puede y debe emanciparse a sí mismo” y para lograr tal
objetivo defendía una educación integral que combinara la capacitación
profesional —o educación técnica— con la formación social y moral.
Las
concepciones inculcadas por Arizmendiarrieta sobre la empresa, la persona y la
sociedad chocaban frontalmente con el fun-cionamiento de la Unión Cerrajera, la
empresa más importante de Mondragón en la época. Los jóvenes que estaban más
cohesionados en torno a Arizmendiarrieta se sentían incómodos en una empresa
con un sistema jerárquico y rígido en el que se aplicaba la máxima de que “los
hijos de los peones debían seguir siendo peones y los de los ingenieros,
ingenieros”. Esos jóvenes discípulos de Arizmendiarrieta creían en la justicia
y no en el paternalismo que se les ofrecía y trataron de dirigir la empresa
hacia planteamientos de copropiedad y solidaridad.
Pronto
se dieron cuenta de que no era posible llevar a cabo un proyecto innovador en
una empresa de esa índole y, en 1956, cinco jóvenes tomaron la iniciativa de
abandonar la Unión Cerrajera para abanderar este nuevo proyecto. El origen
humilde de los fundadores no supuso grandes límites, desde el momento en que un
centenar de vecinos mondragoneses aportaron capital o bien actuaron de
avalistas para financiar las primeras inversiones.
De
las iniciales de sus apellidos —Luis Usatorre, Jesús Larrañaga, Alfonso
Gorroñogoitia, Jose María Ormaetxea y Javier Ortubay— nació la denominación de
Ulgor (hoy Fagor Electrodomésticos), una ini-ciativa empresarial y humana que a
mediados de la década de los 50 resultaba tan singular como incierta. Ulgor
comenzó fabricando hornillas de petróleo, y en poco tiempo produjeron su propio
modelo: Maite, marca Fagor. Aunque su funcionamiento fuera mejorable, se vendió
tan bien que hizo posible cerrar el primer año de vida empresarial con
beneficios. Este éxito inmediato fue crucial, pues estaba en juego algo más que
un mero proyecto de negocio: estaban cuestionando las estructuras básicas de
la empresa capitalista tradicional y, a la par, el modo de hacer de toda una
clase empresarial. En definitiva, estaban poniendo a prueba un modelo
alternativo. Además, había que responder con diligencia a la confianza depositada
en ellos por los inversionistas y demás mondragoneses que les apoyaron.
Ulgor
presentó desde sus inicios una producción muy diversificada y fue ampliándose
hasta el punto de que en 1958 se abordaban campos tan variados como el de los
electroomésticos, la electrónica, la fundición o los accesorios para
automóvil. La expansión productiva fue espectacular y trajo consigo un aumento
de instalaciones, ventas y socios cooperativos. El número de socicos pasó de 24
en 1956 a 228 en 1960, con una cifra de ventas superior a los 685 000 euros. No
hay que olvidar que el carácter autárquico y fuertemente intervenido del
mercado bajo la dictadura franquista también contribuyó a generar una demanda
capaz de digerir todo lo producido, circunstancia que aprovecharon
oportunamente los cooperativistas.
Los
primeros años de Ulgor no solo fueron claves por su expansión económica, sino
también porque marcaron referentes en la organización interna de las
cooperativas. Fue en ese contexto donde tomaron cuerpo conceptos como
solidaridad, soberanía del trabajo o democracia en la empresa, ideales sociales
que hubo que concretar en mecanismos organizativos de aplicación práctica.
Asimismo,
Ulgor fue la matriz de donde nacieron otras cooperativas industriales y
entidades esenciales en el devenir cooperativo de la zona. Podemos destacar la aportación
de fondos y personal directivo que hizo Ulgor para impulsar la Caja Laboral
Popular, la Escuela Profesional y Lagun Aro* o su participación activa en la
creación de Ikerlan (centro de investigación); sin olvidar que la agrupación
cooperativa que es hoy Mondragón, con Ularco como primera expresión de
integración entre cooperativas, también tuvo sus raíces en Ulgor. El papel de
Ulgor, lejos de limitarse a proclamar y experimentar para sus adentros los
ideales cooperativos, fue determinante en la creación y desarrollo posterior de
múltiples iniciativas cooperativas. No en vano, frente a la asfixiante realidad
circundante, las cooperativas podían ofrecer un puesto de trabajo digno,
respeto a la igual-dad de la persona, introducción de lógicas democráticas,
propiedad compartida y una retribución aceptable.
Durante
los primeros años se dio una rápida expansión del movimiento cooperativo en la
zona. Se crearon 47 cooperativas entre 1956 y 1975. El marco de funcionamiento
económico de esa época, según ha planteado la mayoría de sus fundadores,
protegía sobre-manera las iniciativas empresariales, lo que hacía que sacar
adelante una nueva empresa no era excesivamente complicado.
Más
allá de su viabilidad económica, las realizaciones cooperativas durante estos
primeros años también pusieron de manifiesto un espíritu de articular un
movimiento para cooperativizar no solo el trabajo, sino también el ahorro o la
educación, dentro de un esquema amplio de transformación social. Esa visión
integral también se proyectó en el impulso comarcal: se fueron creando
infraestructuras sanitarias, educativas y residenciales que garantizasen
amplias mejoras en el nivel de vida de los habitantes de la comarca.
Cabe
señalar que los inicios de la experiencia cooperativa de Mondragón no
respondieron a un programa cooperativo concebido de antemano. En el quehacer de
sus fundadores la fórmula jurídica
* Lagun Aro es un servicio de protección
social. En los años iniciales los cooperativistas gozaban de la cobertura de la
Seguridad Social que ofrecía el Estado. Sin embargo, en di-ciembre de 1958 el
gobierno decidió excluir a los cooperativistas bajo la justificación de que
eran propietarios y no empleados. En esas circunstancias, se creó un sistema de
cobertura social propio, denominado Lagun Aro.
El
conflicto entre capital y trabajo constituía la contradicción fun-damental de
la sociedad industrial del siglo pasado. A ese conflicto intentó dar respuesta
la acción cooperativa inspirada en un pensa-miento autogestionario. Tal acción
dirigió su impulso a la transfor-mación estructural de la empresa capitalista,
centro neurálgico de un combate desigual entre los dos sujetos históricos de la
moderni-dad capitalista: la clase capitalista y la clase trabajadora.
Sin
embargo, el pensamiento de Arizmendiarrieta señalaba hori-zontes aún más
ambiciosos. Por un lado, la propia forma de comprender la empresa debía ser
transformada, no solo su estructura de poder: una empresa al servicio del
desarrollo comunitario y la justicia social, y una economía al servicio del ser
humano. Por otro, la transformación de la empresa debía concebirse como palanca
hacia otro modelo de sociedad, una sociedad crecientemente auto-gestionada y
autoconstituida. La empresa era parte de un camino hacia crecientes cotas de
autogobierno ciudadano tanto en la empresa como en otros ámbitos de la vida
social. Esta visión de los impulsores de la experiencia cooperativa de
Mondragón cobra especial forma en el octavo principio cooperativo de
transformación social.*
Superando el aislamiento:
algunas claves de la estructuración intercooperativa de Mondragón
Entre
los observadores externos suscita mucho interés la estructuración
intercooperativa de Mondragón. Esto no es de extrañar, por-que son muy pocos
los casos de cooperativas de trabajo asociado**
* La formulación de los principios de la
experiencia cooperativa de Mondragón data de 1987, cuando fueron aprobados por
el 1er. Congreso Cooperativo. En los principios se per-cibe la influencia
directa de los postulados de la Alianza Cooperativa Internacional (ACI) de
1966, pero su concreción práctica va más allá. Los principios de “solidaridad
retributiva” o de “transformación social”, por ejemplo, constituyen elementos
específicos de la experien-cia cooperativa de Mondragón. Los principios que se
refieren a la organización democrá-tica, la soberanía del trabajo y la
transformación social guardan una estrecha coherencia con el núcleo central del
pensamiento de Arizmendiarrieta y conforman la espina dorsal del cooperativismo
mondragonés.
** No olvidemos que este es un denominador común
de las cooperativas de Mondragón, sean de producción industrial, de crédito, de
consumo o de enseñanza.
Desde
la constitución del primer grupo cooperativo, Ularco, hasta la actual
configuración organizativa del grupo Mondragón, la articulación
intercooperativa entronca directamente con el ámbito de la innovación social.
Es un sistema que se fue armando de forma endógena, sin apenas referencias
externas donde apoyarse. Arizmendiarrieta tuvo la enorme visión de entender la
mancomunación cooperativa como una cuestión de primera magnitud. No solo en
términos tácticos o de fortalecimiento organizativo y empresarial, sino como
una cuestión vital para la propia sobrevivencia del proyecto cooperativo.
La
intercooperación ha hecho confluir eficacia con solidaridad, sentido de
responsabilidad con utilidad práctica, interés colectivo con pragmatismo.
Fundamentalmente, es un instrumento de solidaridad entre las cooperativas, una
palanca de desarrollo comunitario y un poderoso mecanismo de salvaguarda en
períodos de crisis como el actual. No está concebida como un sistema acabado,
es la propia realidad la que le va imprimiendo de forma práctica y dinámica
las formas, alcances y rasgos propios.
Desde
una perspectiva histórica, el proceso de integración o estructuración
intercooperativa se podría dividir en tres grandes fases: primero, desde los
esfuerzos de cohesión de Caja Laboral Popular hasta la creación de los Grupos
Comarcales. Segundo, desde las reflexiones sobre los órganos de
supraestructura a la constitución del Grupo Cooperativo de Mondragón. Y
tercero, desde la creación de Mondragón Corporación Cooperativa hasta el
momento actual.
La Caja Laboral Popular
Tras
la constitución de las primeras cooperativas industriales, la creación en 1959
de Caja Laboral Popular, una cooperativa de crédito, se debió a una apuesta
personal de Arizmendiarrieta. Él vio con tanta claridad la necesidad de crear
una sociedad cooperativa de crédito que dio los primeros pasos en solitario,
convencido de que en poco tiempo los cooperativistas se darían cuenta de su
importancia.
Y así fue. En pocos
años, Caja Laboral se convirtió en la pieza clave del movimiento cooperativo,
no solo porque posibilitó la creación de una estructura financiera propia, sino
porque aglutinó en torno suyo al grueso de las cooperativas. Inicialmente
cumplió tres funciones básicas: captación de fondos para la inversión,
previsión social y cohesión cooperativa.
Caja
Laboral fue agrupando en su seno a las cooperativas existentes, así como a las
nuevas iniciativas cooperativas por medio de un contrato de asociación. Estas
cooperativas asociadas a la entidad crediticia se beneficiaban de los
recursos financieros de Caja Laboral, quedando obligadas a depositar en ella
sus excedentes de forma exclusiva y a cumplir con los principios cooperativos.
Además, tenían que ajustarse a unos principios económicos relativamente
homogéneos en relación con la distribución de resultados, determinación del
Fondo de Obras Sociales, aportación inicial de los socios, retornos*
cooperativos, interés máximo al capital, etcétera.
Las
cooperativas asociadas no constituían un grupo como tal, porque no existían
lazos orgánicos entre ellas. Aunque contaran con los mismos estatutos sociales
y un sistema de funcionamiento similar modelizado en Caja Laboral, su relación
se basaba en su condición de pertenecer a una misma entidad crediticia. El
esquema de aquel incipiente grupo cooperativo era muy simple: cada cooperativa
afrontaba su propio destino con los apoyos financieros y de gestión de Caja
Laboral, en cuya Asamblea General participaban todas las cooperativas asociadas
con igual derecho a voz y voto.
En
el período fundacional los estatutos de las recién creadas cooperativas
concedieron gran importancia a la reinversión de excedentes, de tal manera que
se sentaron las bases para una ampliación permanente del proyecto cooperativo.
Los anticipos** se limitaban al nivel salarial medio de la zona; los socios
recibían un interés fijo por el capital individual aportado por ellos (por lo
general, un interés por debajo de los precios de mercado, pero en contextos de
crisis como el actual este es superior); los beneficios eran capitalizados casi
en su totalidad, salvo el 10 % destinado al Fondo de Obras Sociales. Era
esencial reinvertir en la propia cooperativa, pero también canalizar una parte de las ganancias hacia la sociedad para poder impulsar el desarrollo de una comunidad con muchas carencias y romper el círculo vicioso según el cual el destino del hijo del obre-ro era ser obrero, y el del ingeniero, ingeniero.
* Ingresos monetarios de los socios.
** Ingreso monetario mensual de los socios.
Retribución mensual que percibe el socio por su aportación de trabajo como
adelanto a la cuenta de resultados de la cooperativa.
Ulgor, el primer Grupo
Comarcal
En
1964, cuatro cooperativas que congregaban a los colaboradores más estrechos de
Arizmendiarrieta propusieron la constitución del Complejo Industrial
Cooperativo Ularco (Grupo Fagor a partir de 1986). Su objetivo consistía en
consolidar las cooperativas industriales de una zona geográfica compartiendo
algunos servicios comunes y materializando el principio de solidaridad
intercooperativa. Con el tiempo, la solidaridad intercooperativa significó la
creación de instrumentos como: la reconversión de resultados,* la absorción de
los excedentes de personal** y la creación de órganos de gobierno y de control
comunes. Su estructura orgánica fue diseñada siguiendo el modelo organizativo
de las cooperativas de base.
El
grupo Ularco fue sentando las bases para un funcionamiento más coordinado y
cohesivo de las cooperativas que la conformaban. Una de sus grandes virtudes
fue lograr una gestión uniforme y sistemática, de forma que las cuatro
cooperativas partieran con los mismos criterios contables o fiscales para hacer
comparables sus resultados, excedentes, etcétera.
Aunque
Ularco tuvo gran aceptación, esta iniciativa no se amplió a otras comarcas
hasta 1977. En el contexto de la transición política franquista y de una
crisis económica galopante, se decidió —a iniciativa de Caja Laboral—
generalizar la experiencia y agrupar el resto de cooperativas en grupos
comarcales. Se consideró que desde esos grupos o agrupaciones de cooperativas
se tendría una mayor
* Con la reconversión de resultados, proceso
que tiene por finalidad homogeneizar los beneficios de las cooperativas del
grupo, se depositan parte de los beneficios en un fondo común del que se
vuelven a redistribuir en función de las necesidades de cada cooperativa. La
redistribución intercooperativa de resultados refuerza el principio de cohesión
entre las cooperativas. Esa estrategia favorece, por un lado, un desempeño
económico más parejo de las cooperativas reduciendo el efecto de los ciclos
económicos y, por otro, la solidaridad retributiva mediante la aplicación
homogénea de retornos y extornos.
** La reubicación de socios permite, de forma
temporal o definitiva, socializar el empleo dentro del grupo. La cercanía
geográfica se convierte en una cuestión clave. Se priorizan las reubicaciones
antes de dejar en desempleo a algún trabajador. Así, desde un punto de vista
tanto económico como psicosocial, el coste del desempleo, es menor.
.
El
enfoque comarcal no respondía tanto a sinergias tecnológicas o de mercado, sino
a la intercooperación en términos socioempresariales y de excedentes
económicos entre cooperativas cercanas geográficamente. Desde un punto de
vista social, los grupos comarcales hicieron una gran labor canalizando la promoción
cooperativa en el desarrollo de la comarca, posibilitando la reubicación
intercooperativa de socios, homogeneizando las normas laborales y las
condiciones económicas mediante la reconversión de retornos o extornos
(excedentes positivos y negativos) y fomentando la solidaridad en la
distribución de los anticipos laborales. Igualmente, se crearon una serie de
servicios centralizados evitando la duplicidad de ciertas funciones que se
repetían en todas las cooperativas, como son: la promoción, el análisis
económico-financiero y los servicios relaciona-dos con la gestión de personas.
Además, se coordinaban las políticas y estrategias conjuntas, se redistribuían
los excedentes disponibles y se fomentaba la creación de empleo cooperativo.
El Congreso de los Grupos
Cooperativos y el Consejo General, órganos de supraestructura comunes
La
crisis de los ochenta tuvo una fuerte repercusión en las economías de las
cooperativas de Mondragón. La agrupación comarcal de las cooperativas daba sus
frutos, pero empezaba a ser evidente que la reflexión sobre su futuro como
Grupo debía ir más allá. Los grupos comarcales se veían como un “archipiélago”
de cooperativas. Su débil organización dificultaba el éxito de iniciativas
formuladas con el ánimo de lograr una mayor interacción que la que estas
proporcionaban.
De
hecho, las reflexiones sobre la necesidad de fortalecer las relaciones entre
cooperativas plantearon iniciativas que superaran los límites comarcales. La
entrada del estado español en la Unión Europea estaba cerca y con ello la
ampliación de oportunidades, pero también de riesgos asociados a una
competencia mucho mayor y más solvente. Las cooperativas debían ofrecer
competitividad tecnológica y para ello era imprescindible la colaboración y
búsqueda de economías de escala.
A
partir de 1982-1983, las reflexiones sobre el futuro de los Grupos se centraron
en la necesidad de crear órganos de supraestructura comunes a todos ellos. Por
ejemplo, una de las propuestas abogaba por la creación de un fondo único para
todos los Grupos, el Fondo Intercooperativo de Solidaridad (FISO), con el
objetivo de ayudar a las cooperativas en crisis. Igualmente, se fijaban nuevos
desafíos tecnológicos, de formación cooperativa y de investigación en común.
Las conclusiones del análisis no dejaban lugar a dudas: era necesario crear
nuevos órganos de supraestructura.
En
1982 se formularon las bases de lo que serían el Congreso Cooperativo y el
Consejo General de las cooperativas. En 1984 se constituyeron esos dos primeros
órganos de supraestructura comunes a todas las cooperativas integradas en los
grupos comarcales:
–
El Congreso de los Grupos Cooperativos reunía a representantes de todas las
cooperativas integradas en los Grupos Comarcales. Era un órgano político, cuyo
objeto social era el mantenimiento, perfecciona-miento y promoción de las
esencialidades de la experiencia cooperativa de Mondragón, así como de sus
principios cooperativos.
–
El Consejo General, era un órgano ejecutivo cuya función sería la gestión del
grupo integrado por todas las cooperativas; era un órgano equivalente a los
Consejos de Dirección de las cooperativas individuales.
A
finales de 1987 se celebró el I Congreso Cooperativo del Grupo Cooperativo
Asociado a Caja Laboral. Se aprobaron los principios básicos cooperativos, las
remuneraciones de directivos, la normativa de tratamiento del capital social y
del Fondo Intercooperativo de Solidaridad (FISO). El debate sobre la
organización del Grupo, los cambios en el mercado y la entrada en la Unión
Europea continuó abierto durante los siguientes años.
Los Grupos Sectoriales
La
constitución de los Grupos Sectoriales fue un proceso paralelo a la
institucionalización de los órganos comunes anteriormente mencionados. Ambos
estaban guiados por una misma forma de entender la intercooperación y las
relaciones entre las cooperativas.
Las
relaciones entre las cooperativas de los Grupos Comarcales eran débiles y
dispares entre sí. No existía una estrategia real conjunta porque la
diversidad de mercados, productos y tecnología no permitía un trabajo conjunto.
Tras una década de reflexiones y debate sobre el modelo organizativo, la
mayoría de los grupos se posicionaron a favor de la transformación
organizativa.
Mondragón Corporación
Cooperativa
El
III Congreso Cooperativo celebrado en 1991 dio un vuelco a las relaciones
intercooperativas, dando lugar al comienzo de una nueva etapa con la aprobación
del Nuevo Proyecto Organizativo que tomó el nombre de Mondragón Corporación
Cooperativa. El nuevo proyecto aprobó la paulatina sustitución de los grupos
comarcales por agrupaciones sectoriales a las que se integrarían todas las
cooperativas.
Estos
grupos sectoriales tendrían una unidad de dirección operativa y de gestión.
La
nueva Corporación se constituyó como una organización de orden federativo,
cuya personalidad jurídica sería la de una sociedad civil.* Los órganos
corporativos tomarían las decisiones estratégicas, sin embargo, no tendrían
capacidad decisoria en los asuntos internos de las cooperativas. Esta transformación
implicaba una mayor centrali-zación y coordinación en la gestión, por tanto
sacrificando en parte la soberanía de cada cooperativa, que hasta entonces
operaba con total autonomía a la hora de definir las políticas de medio y largo
plazo.
Con
la estructura organizativa nacida del III Congreso, todas las coo-perativas
debían adscribirse a alguna agrupación sectorial.** A su vez, estas
agrupaciones constituidas como cooperativas de segundo grado, conformaban
Divisiones siguiendo criterios de similitud sectorial, técnica o productiva.
Dada la amplia variedad de actividades, se organiza-ron cuatro Divisiones:
Finanzas, Industria, Distribución y Conocimiento. Más adelante se incorporó la
División de Conocimiento (Figura 1).
* Más tarde, la Corporación se constituiría
como una cooperativa de segundo grado.
** En 2008 se eliminaron las agrupaciones
sectoriales, de tal modo que, en términos de estruc-tura organizativa, entre
las cooperativas de base y la Corporación solo están las Divisiones.
Figura 1 Organigrama de
Mondragón.
Estructura organizativa de
Mondragón
Desde
un punto de vista organizativo, el grupo Mondragón se concibe como una
organización cuya estructura se asemeja a una pirámide invertida. En la cúspide
están las cooperativas, en las que reside la soberanía; en una posición
intermedia, las divisiones secto-riales (hogar, máquina herramienta, bienes de
equipo, construcción, automoción, etc.); y en el vértice, el centro
corporativo.
Desde
1991, el grupo Mondragón está dotado de tres órganos de vital importancia: el
Congreso Cooperativo, la Comisión Permanente y el Consejo General.
El
Congreso Cooperativo es el órgano que determina las pautas o criterios
generales por los que se rige el grupo, a la luz de los principios básicos de
la experiencia cooperativa. El Congreso de Mondragón es el equivalente a la
Asamblea General de las cooperativas de base. El Congreso está compuesto por
representantes de las cooperativas de base, proporcionalmente al tamaño y al
sector de actuación. Siguiendo los criterios cooperativos, cada representante
tiene derecho a un voto y, como norma general, los acuerdos se adoptan por
mayoría simple. El Congreso se reúne al menos una vez al año.
La
Comisión Permanente del Congreso, como su propio nombre indica, se constituye
para que opere entre los períodos intercongresuales, por lo que trabaja por
delegación del Congreso y con el objetivo de obtener la máxima eficiencia
empresarial. Sus funciones se asemejan a las del Consejo Rector de las
cooperativas de base (Figura 2), por lo que le corresponde representar con
facultad de delegación y con plena responsabilidad al grupo Mondragón en
cualquier clase de actos. La Comisión Permanente se compone de representan-tes
electos designados por los Consejos Rectores de las respectivas Divisiones
según circunscripciones divisionales. Sus funciones bási-cas son impulsar y
controlar la ejecución de las políticas y acuerdos adoptados por el Congreso,
la evolución empresarial del grupo Mondragón y la gestión de la Presidencia
del Consejo General.
El
Consejo General de Mondragón es el órgano de dirección y coordinación en
relación con las cooperativas adheridas al grupo. Se podría decir que es el
equivalente a un Consejo de Dirección a nivel de cooperativas de base. Está
compuesto por doce miembros y encabeza-do por el presidente que será designado
por la Comisión Permanente. Los demás miembros natos corresponden a cargos
ejecutivos de las Divisiones y de los Departamentos centrales de la
Corporación. Entre sus funciones se podría destacar la de elaborar y aplicar
las definiciones estratégicas y objetivos corporativos en relación con las
políticas industrial, financiera, de inversión, socio-laboral, etcétera.
Figura 2 Estructura
organizativa del grupo Mondragón y de una de sus cooperativas de base.
Mecanismos de
intercooperación en períodos de recesión
Los
mecanismos de intercooperación operan a distintos niveles, desde las
cooperativas de base, pasando por las Divisiones y las entidades de cobertura,
como Caja Laboral y Lagun Aro, hasta la corporación. Ya hemos mencionado
anteriormente que es en períodos de recesión económica cuando se activan y se
ponen a prueba muchos de estos mecanismos. La conjunción de los intereses
colectivos representados por la cooperativa —cuyas líneas maestras se definen a
partir de la propia continuidad del proyecto socioempresarial— y los intereses
individuales de los socios, fija los límites del despliegue de los mecanismos
de intercooperación (Tabla 1).
Tabla 1 Resumen de los
mecanismos de intercooperación
|
||||
Entidad
|
Concepto
|
Descripción
|
||
Capitalización de resul-
|
- Capitalizar los
retornos sin posi-
|
|||
Empresas Coo-
|
tados para reforzar los
|
bilidad de
reintegración.
|
||
recursos propios
|
- Nuevas
aportaciones.
|
|||
perativas
|
||||
Política retributiva
|
- Reducir los anticipos.
|
|||
- Capitalizar pagas
extras.
|
||||
Reconversión de resul-
|
- Transferencia de
recursos (repar-
|
|||
tados
|
to de beneficios y
pérdidas).
|
|||
Grupos
|
- Trasladar los
socios excedentes
|
|||
Reubicación de los tra-
|
a otras cooperativas
(compartien-
|
|||
Sectoriales
|
||||
bajadores como medida
|
do gastos y programa
de ayuda
|
|||
prioritaria
|
al desempleo entre
el Grupo y la
|
|||
cooperativa).
|
||||
- Reconversión
profesional.
|
||||
- Desempleo
efectivo.
|
||||
- Prestación por
desempleo parcial
|
||||
(o calendario
reducido).
|
||||
Prestaciones de ayuda al
|
- Prestación por
soluciones defini-
|
|||
Lagun Aro
|
tivas al
desempleo.
|
|||
empleo
|
- Prejubilación.*
|
|||
- Indemnización.**
|
||||
- Recomposición
financiera (re-
|
||||
posición de capital
por parte del
|
||||
socio).
|
||||
* Se
da cuando concurren simultáneamente los siguientes requisitos: que la
cooperativa de la que forman parte haya sido declarada en desempleo
estructural; que quienes cumplidos 58 años, sin llegar a 65, resulten de
difícil reubicación y hayan percibido el subsidio de desempleo durante un
período mínimo de 12 meses. Desde la fecha de jubilación anticipa-da y hasta
que cumplan 65 años, los cooperativistas reciben el 60 % de su remuneración
ha-bitual más el 100 % de lo que habrían pagado en concepto de Seguridad
Social. Al cumplir 65 años se extingue esta prestación y los socios comienzan a
percibir una pensión regular.
** Los
cooperativistas pueden percibir la prestación de indemnización cuando se den
simultáneamente los siguientes requisitos: que la cooperativa de la que forman
parte haya sido declarada en desempleo estructural; que los socios-trabajadores
no hayan cumplido 58 años; que hayan cotizado a Lagun Aro al menos durante dos
años; y que resulten de difícil reubicación. La cuantía de la indemnización
dependerá del número de años de coti-zación a Lagun Aro.
Tabla 1 (cont.)
|
|||||
Entidad
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Concepto
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Descripción
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Medidas
de
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- Reducción de
intereses.
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- Reducción de
costes de los
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solidaridad*
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créditos.
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- Condonación de
deudas.
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-
Asunción de la dirección para dise-
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Caja Laboral
|
Intervenciones
|
ñar
un plan de reorganización.
|
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-
Reestructuración:
|
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(División Empresarial,
|
Producto.
|
||||
Departamento
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Fabricación.
|
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de Intervención)**
|
Comercialización.
|
||||
Organización.
|
|||||
Cambio de
directivos.
|
|||||
Si
bien los valores, principios y símbolos cooperativos están con-cretados en unos
procedimientos debidamente tipificados, son las asambleas generales de socios
de las cooperativas de base las que debaten y deciden hasta dónde están
dispuestos a sacrificar sus propios intereses en beneficio de la empresa
cooperativa en lo que respecta a la reducción de anticipos, a la renuncia de
pagas extras, a nuevas aportaciones de capital, capitalización de retornos,
etc. En todo caso, la pauta general en períodos de recesión es supeditar la
política retributiva al mantenimiento del empleo y a la rentabili-dad
empresarial.1*** En cuanto al empleo, la
política general diseña-da desde Lagun Aro, tiende a socializar el empleo, de
manera que a través de la reubicación de socios u otras medidas complemen-tarias,
se reduce el coste de cobertura del desempleo, su impacto psicológico, y se
afianza la práctica de la solidaridad.
Los fondos
intercooperativos
Quizás
una de las cuestiones más importantes de la estructuración organizativa de
Mondragón radica en la posibilidad de un reparto
* Estas medidas fueron específicamente
aplicadas durante las crisis de los años 80. En la recesión actual, la Caja
Laboral también ha sido directamente afectada por la misma, de tal manera que,
por primera vez, las cooperativas de las Áreas de Industria y Distribución no
cuentan con el apoyo de la entidad crediticia, como sucedió en los años 80.
** En al actualidad esta función depende de las
oficinas corporativas centrales del grupo. 1***
Las notas de referencia aparecen al final del tema.
Tradicionalmente,
los fondos a los que las cooperativas han hecho aportaciones han sido dos: el Fondo
Central de Intercooperación (FCI) (heredero del FISO) y el Fondo de
Educación y Promoción Intercoope-rativa (FEPI). En mayo de 2003, en el VIII
Congreso de Mondragón se creó un tercer fondo de intercooperación: el Fondo
de Solidaridad Corporativo (FSC).
En
cuanto al Fondo Central de Intercooperación (FCI), este es una
herramienta solidaria de gestión empresarial para la asignación de recursos
corporativos a la financiación de proyectos de interés preferente para las
cooperativas de Mondragón. El FCI está dotado anualmente por todas las
Cooperativas asociadas con un desem-bolso equivalente al 10 % de los excedentes
brutos “positivos” del ejercicio anterior. Caja Laboral Popular, por su parte,
amplía esta aportación hasta el 20 % de los resultados del ejercicio
precedente.
Al
FCI se le asigna un destacado papel de apoyo a las cooperativas que pueden
atravesar por coyunturas de déficit de rentabilidad, con las que se compromete
a subvencionar hasta un importe máximo equi-valente al 20 % de las pérdidas
anuales después de situar su nivel de anticipos laborales al 90 % del módulo de
referencia corporativo.*
Por
su parte, las aportaciones del Fondo de Educación y Promoción Intercooperativa
(FEPI) provienen del COFIP (Contribución Obli-gatoria para Educación y
Promoción Cooperativa y otros fines de interés público) que desembolsan todas
las cooperativas de base, aportándose al FEPI 20 % de la dotación total al
COFIP. En el caso de la Caja Laboral esta contribución se eleva al 43 %
(deducido el efecto de la incorporación de las aportaciones al FCI en el
destino de los resultados). El FEPI se utiliza para financiar:
*
Parámetro establecido por Lagun Aro que permite establecer una única
escala de índi-ces en todas las cooperativas.
–
La formación sociocooperativa y profesional destinada a incrementar la
capacidad de los técnicos, directivos y socios de las cooperativas adheridas,
y de los miembros y programas de los centros educativos relacionados con estas.
–
La investigación y el desarrollo, canalizados hacia entidades del grupo afines
o especializadas en estas actividades, como Mondragón Unibertsitatea, o hacia
proyectos concretos que sean considerados de interés.
Por
último, el Fondo de Solidaridad Corporativo (FSC) es un fondo específico
para las Cooperativas del Área Industria (la suma de las Divisiones
industriales). Su objeto es cubrir parcialmente las pérdidas que se puedan
producir en las cooperativas de esa División, y para ello se dota del 2 % de
los excedentes brutos positivos de las cooperativas integrantes. Hay quienes lo
han definido como una póliza de seguros para afrontar situaciones
adversas. En todo caso, las cooperativas con pérdidas tienen la
obligación de reconducir su situación utilizando otros mecanismos para evitar
que se generen situaciones de agravio; esto es, para evitar que unas
cooperativas estén financiando los déficit de otras de forma continuada.
Aparte
de los fondos corporativos anteriores las cooperativas de base que terminan el
ejercicio con resultados positivos deben aplicar por ley 10 %2 de estos excedentes
—tras descontar los compromisos fiscales— como Contribución obligatoria para
educación y promoción cooperativa y otros fines de interés público (COFIP). El
COFIP no solo aporta al FEPI, como fue mencionado anteriormente, sino también a
proyectos que cada cooperativa administra de forma individual. El destino de
estos recursos ha variado en el tiempo y es diferente en función de cada
cooperativa, pero históricamente se ha utilizado, sobre todo, para la
financiación de actividades y proyectos relacionados con la educación, la
lengua vasca y la cultura vasca, e iniciativas sociales de muy diverso tipo
(por ejemplo, para recons-truir una capilla, para el equipo de fútbol local,
para ONG locales, para ayuda al desarrollo, etcétera).
La solidaridad en Mondragón
a debate
El
valor general de la solidaridad se encuentra institucionalizado en Mondragón
mediante procedimientos, códigos y normas institu
cionales de actuación
perfectamente delimitados: los distintos fon-dos comunes para la promoción de
actividades sociales, educativas o culturales; los mecanismos de apoyo y ayuda
entre cooperativas; la fijación de escalas retributivas que promueven una mayor
igual-dad económica y mejor reparto de la riqueza creada; etc. En los últimos
años, la vivencia directa, personal y esencialmente vital de la solidaridad
viene dando paso a una solidaridad burocráticamente administrada.
El
espíritu de la solidaridad cooperativa debiera apelar a un sentido más
profundo que al ejercicio de una suerte de solidaridad institucional. En
opinión de algunos cooperativistas: “la solidaridad tiene que costar algo al
alma o al bolsillo”, y dicha experiencia solidaria (de esfuerzo individual y
de aceptación de las limitaciones individuales en beneficio de otros) ha
perdido fuerza. Ese “coste” es el que hoy no se siente, o parece vivenciarse
con mayor dificultad. Los sacrificios los realizaría la institución. Todo un
lenguaje moral fundamentado en los deberes para con los demás habría sido
parcialmente sustituido por un lenguaje que entiende principalmente de
derechos.
Esta
deriva podría explicarse en gran medida en función de los cambios que se han
producido en la estructura social cooperativa: la calidez de las emociones en
un contexto de relaciones cercanas ha sido sustituida por la frialdad de un
gran conglomerado empresarial. De hecho, en sus comienzos el mundo cooperativo
de Mondragón conformaba una comunidad pequeña en su dimensión y cercana en sus
relaciones sociales. Al día de hoy, la experiencia cooperativa que nos ocupa,
presenta un grado de complejidad, diferenciación social y arquitectura
organizativa muy superior. La dimensión de la sociedad cooperativa ha crecido
constantemente en sus poco más de 50 años de vida, pasando de ser una comunidad
compuesta por unas decenas de trabajadores y una sola cooperativa, a constituir
un complejo entramado social que sobrepasa las noventa mil personas (incluyendo
socios y personal contratado) y un complejo de más de cien empresas.
La
concentración geográfica ha dado paso a la dispersión geográ-fica. La
estructura social se ha diferenciado, las funciones sociales están altamente
especializadas, y con todo ello, las relaciones socia-les adquieren otro
perfil. Estas son transformaciones fundamentales, tanto de orden cuantitativo
como cualitativo.
Potencialidades
del cooperativismo de Mondragón en el siglo xxi
Con
todo, ¿qué aporta la experiencia cooperativa de Mondragón a otras realidades?
Como hemos analizado en páginas anteriores, lo nuclear y más interesante de la
experiencia cooperativa de Mondragón ha sido concretar un modelo de democracia
empresarial con compromiso social. De puertas adentro, las cooperativas de
Mondragón constituyen un modo de organización democrático basado en la
soberanía y compromiso de los socios. De puertas afuera, un modo de ubicarse en
la sociedad caracterizado por la responsabilidad social. Estas han sido las
características nucleares de las cooperativas de Mondragón desde sus orígenes.
Las
cooperativas de Mondragón han encontrado un equilibrio interesante entre los
intereses individuales y los colectivos. Constituyen una fórmula de empresa
que se fundamenta en la soberanía de las personas, reconociendo tanto los
intereses individuales como los colectivos de la cooperativa. Como fórmula
empresarial tiene el potencial de desarrollar un modelo de participación
integral, una participación tanto en la gestión del trabajo como en la toma de
de-cisiones institucionales.
Además,
las cooperativas aportan, a diferencia de la empresa capitalista, un
enraizamiento en su entorno social. Son las personas que viven en la comunidad
las propietarias de las cooperativas y, enraizadas en el entorno, desarrollan
un compromiso con su desarrollo económico, cultural, y social. Estas
potencialidades (equilibrio entre intereses individuales y colectivos,
participación integral y enraizamiento – compromiso social en el entorno)
convierten a las cooperativas de Mondragón en una referencia tremendamente
sugestiva a la hora de entender en el futuro la organización empresarial.
No
obstante, esta experiencia tiene también sus propias contra-dicciones y se
encuentra, en el siglo xxi, con importantes
retos de presente y de futuro.
Retos de la experiencia
cooperativa de Mondragón
En
las últimas décadas, inmersos en un período de profundos cambios económicos,
culturales y sociales, los desafíos de la actividad empresarial de las
cooperativas de Mondragón han hecho que se produzca un reflujo de las
concepciones y lenguajes más propios de
las empresas
capitalistas. Algunos entienden esta tendencia como una adaptación necesaria a
los cambios históricos; otros como resultado de una pérdida de sentido u
horizonte.
Sea
como fuere, es necesario realizar una reflexión crítica. Entendemos que el
cooperativismo, si profundiza en una interpretación crítica de la lógica
capitalista, puede constituir una alternativa interesante para pensar el futuro
desde parámetros más humanos y solidarios. La misión de las cooperativas puede
ser profundizar en la posibilidad de combinar la democracia organizativa con la
eficiencia empresarial, ampliando el compromiso con la responsabilidad social.
Otro
de los grandes retos de la experiencia cooperativa de Mondragón es articular
una visión integral (ecológica, económica, social y humana) capaz de responder
a los desafíos actuales reafirmándose en una cultura cooperativa. La
experiencia de Mondragón necesita, por primera vez en décadas, producir una
visión de futuro. Es necesario dibujar el escenario de lo que desea ser y
puede ser. Asimismo, se debe definir el cooperativismo en el camino hacia una
sociedad lo más humanizada posible y crear un horizonte que pueda cohe-sionar e
ilusionar tanto a las bases de las cooperativas como a los sectores socialmente
más comprometidos y activos de las nuevas generaciones.
El
cooperativismo de Mondragón se encuentra en el siglo xxi con la sospecha de
que la deriva tecnócrata de las últimas décadas no ofrece horizontes de sentido
suficientemente motivadoras. Generar y mantener empleo cooperativo es un
elemento esencial, pero este elemento no parece suficiente para crear un
cooperativismo motiva-dor. Construir una visión más ilusionante requiere
retomar lo nuclear de la experiencia, rescatar sus impulsos originarios y
ubicarse en este contexto de globalización económica con una identidad propia.
La sostenibilidad
medioambiental
De
acuerdo con los imperativos medioambientales actuales, el pro-yecto cooperativo
de Mondragón tendría que incorporar la dimen-sión ecológica en su proyecto
socioempresarial. Debemos plantear-nos la cuestión de la sostenibilidad desde
una triple dimensión:
–
Sostenibilidad empresarial: viabilidad empresarial, continuidad del
proyecto empresarial cooperativo, gestión cooperativa, creación y estabilidad
del empleo, etcétera.
–
Sostenibilidad social: compromiso social cooperativo, integración
comunitaria, identidad cooperativa, equilibrio entre lo colectivo y lo
individual, etcétera.
–
Sostenibilidad medioambiental: ecoeficiencia,* energías renova-bles,
transporte sostenible, investigación y educación medioambien-tal, etcétera.
El
cooperativismo se ha caracterizado en gran medida por la bús-queda de
equilibrios; equilibrio entre el factor capital y el factor trabajo, entre la
persona y la comunidad, entre la creación y la distri-bución de la riqueza,
entre la desigualdad y la cohesión social, entre la razón económica y la razón
moral. Un sentido de responsabilidad actualizado tendría que dar cuenta también
de las problemáticas derivadas del deterioro del medioambiente a partir de la
explotación desmedida ejercida por nuestras opulentas sociedades.
Para
tratar de restablecer el equilibrio entre nosotros y nuestro medio
es necesario conocer las interacciones y mediaciones entre el
entorno natural y el acontecer socioeconómico. Es probable que la transición
hacia un modelo de hacer empresa más acorde con los parámetros
ambientales altere la forma de entender y de atender algunos de los equilibrios
arriba citados. En el futuro, las tres dimen-siones de la sostenibilidad serán
cada vez más interdependientes, de tal modo que la continuidad del proyecto
cooperativo dependerá en mayor medida del éxito no de una, ni de dos, sino de
las tres dimensiones.
Pensar el compromiso social
Asimismo,
las cooperativas tienen también el desafío de repensar cómo practicar su
responsabilidad social. Históricamente las coope-rativas han sido agentes
importantes en el desarrollo socioeconómico.
*
Hacer más con menos, tanto en términos de energía como de materiales, en
los proce-sos productivos así como en los productos finales.
El ejemplo más visible
es la comarca del Alto Deba —cuna de Mondragón—, donde existe una distribución
equitativa de la riqueza sin parangón en el País Vasco y donde las cooperativas
han apoyado también iniciativas comunitarias relacionadas con la educación, la
cultura, la lengua vasca o el deporte.
Pero
en la actualidad las cooperativas necesitan una perspectiva de sentido a la
hora de practicar su compromiso social. Solidaridad y autogestión son dos ideas
que subyacían en el fondo de esta experiencia cooperativa vasca, y
paradójicamente ambos referentes están perdiendo fuerza en el imaginario
cooperativo.
En
las últimas décadas las empresas de capital han vuelto a introducir lo
social como objeto de preocupación. Este proceso de reinvención del
compromiso social se viene reflejando en las agendas de Responsabilidad Social
Corporativa (RSC), que han ido cobran-do una fuerza creciente. Sin embargo el
movimiento cooperativo, en general, y el cooperativismo mondragonés, en
particular, han reaccionado tarde y de forma acomodaticia. Han ido a remolque
de las empresas de capital en esta materia, asimilando de forma acrítica parte
de ese discurso, obviando su propia especificidad.
El
esquema básico de la agenda de RSC está diseñado a partir del metabolismo
propio de las empresas de capital, y asimilar esos parámetros estimula a la
larga el desdibujamiento del caudal cultural propio del cooperativismo. En ese
sentido, es fundamental recuperar el potencial cooperativo, mucho mejor dotado
que las empresas de capital para el despliegue de lo social. Habría que dar un
sustento teórico a lo cooperativo frente a lo corporativo, a modo de dar cauce
a las prácticas existentes y a otras nuevas, a partir de los elementos
específicos y definitorios del cooperativismo (como la organización
democrática, el reparto de excedentes, la integración y cohesión social, el
impulso a la transformación social y el arraigo territorial). Estas parecen ser
bases interesantes para construir una visión de futuro que dé sentido y
proyección a la acción social de las cooperativas.
Crear un modelo de
participación integral
Otro
reto fundamental del cooperativismo del siglo xxi es el ideal de la
participación democrática. De hecho, las fortalezas y las debilidades en la democracia
cooperativa afectan no solo su legitimidad y cohesión social, sino también su
base ideológica.
En
las cooperativas de Mondragón las preocupaciones en torno a la participación se
focalizan en dos planos: en el plano institucional, es decir, en el gobierno de
la empresa; y en el plano técnico o en el puesto de trabajo. El gran reto de
las cooperativas es profundizar en un modelo de participación que combine tanto
la participación ins-titucional en la dirección como la participación en el
trabajo.
El
mundo empresarial parece evolucionar hacia formas de gestión cada vez más
participativas. Existe una abundante literatura empresarial sobre nuevas
formas de gestión horizontal, descentralización, desarrollo del potencial
creativo y la implicación de los trabajadores, etcétera. Son contribuciones
interesantes. Pero esta nueva cultura empresarial continúa reproduciendo las
relaciones de poder capitalistas, ya que ni la propiedad ni los resultados ni
las decisiones estratégicas de la empresa quedan en manos de los trabajadores.
Las
cooperativas tienen el reto de crear un modelo y estilo de participación
propio. Un modelo de participación integral, que ha de abarcar tanto la
participación en el trabajo como la participación en la toma de decisiones
institucionales. Las empresas capitalistas reducen la participación de los
trabajadores al ámbito productivo. Las cooperativas ofrecen la posibilidad de
ampliar la participación a la dimensión de la toma de decisiones estratégicas
de la empresa. Es un rasgo diferencial fundamental del cooperativismo. El reto
es crear un modelo de organización democrática integral que responda a las
necesidades actuales. Para ello es crucial revitalizar los cauces de
participación social existentes y, si fuera necesario, repensar nuevos modelos
de organización que permitan profundizar en una concepción integral de la
participación democrática.
El enraizamiento
comunitario
Vivimos
en un mundo globalizado y la experiencia de Mondragón ha conocido cambios
importantes con su expansión tanto en el estado español como a nivel
internacional. Esta expansión interpela a una reflexión sobre la relación entre
el ámbito territorial propio y otros ámbitos territoriales.
Históricamente
el cooperativismo mondragonés se ha fundamentado en su enraizamiento en un
entorno comunitario concreto, con características propias. Tal como señala José
María Ormaetxea,
cofundador de Ulgor,
la motivación de construcción de una comunidad ha sido uno de los ejes
motivacionales principales de los impulsores de esta experiencia.
Hoy
día, inmersos en un proceso de globalización, una amenaza para la experiencia
de Mondragón es la pérdida de referencias claras en cuanto a su ámbito de
decisión, de forma que camine hacia un megagrupo empresarial sin alma. Ello
podría derivar en un debilitamiento de los lazos de cohesión interna de las
cooperativas y en la dispersión de la soberanía en geografías humanas amplias
en las que no existe todavía una cultura cooperativa.
La
realidad actual y la reflexión sociológica invitan a pensar que el enraizamiento
comunitario es un elemento fundamental para crear un proyecto de futuro. Cuando
las cooperativas han cultivado esa dimensión comunitaria ha sido más fácil la
cohesión interna, alimentar una cultura cooperativa y concretar compromisos con
otros agentes sociales del entorno. Reflexionar sobre las condiciones que se
precisan para alimentar la cultura cooperativa es uno de los grandes temas del
futuro y el enraizamiento comunitario parece ser una de las claves
fundamentales al respecto.
Un modelo propio de
internacionalización
El
punto anterior apunta a la necesidad de formular un modelo de
internacionalización singular. La expansión empresarial actual exige formular y
practicar un modelo de empresas filiales acorde con los valores cooperativos. No
parece interesante un modelo en el que la expansión geográfica de las
cooperativas vascas desplace los ámbitos de decisión a miles de kilómetros de
distancia. Tampoco es interesante ni coherente un modelo en el que se creen
empresas filiales con objetivos y modelos idénticos a las empresas
multinacionales de capital. Las cooperativas de Mondragón necesitan un modelo
de internacionalización propio, acorde con sus valores.
Un
elemento a considerar podría ser el tratamiento normativo de los beneficios económicos,
orientándolo hacia una justa redistribución de la riqueza. No obstante, este
planteamiento no es todavía real para muchas cooperativas, bien porque los
resultados económi-cos de sus empresas filiales no son todavía positivos o
porque tales esquemas no están suficientemente desarrollados.
Otros
elementos a considerar para definir un modelo de internacionalización son la
participación de los trabajadores en la gestión de las empresas filiales y el
compromiso social con el entorno en el que estas se ubican. La realidad de las
filiales y de sus condiciones culturales es sin dudas muy diversa. Pero la
experiencia cooperativa de Mondragón tiene el reto de formular un modelo de
internacionalización propio, combinando elementos de participación en la
gestión, participación en los beneficios, compromiso con el entorno, educación
en valores cooperativos, y una cierta creatividad institucional.
Situar la educación cooperativa
en su lugar
Por
último, es indudable que la dimensión educativa en valores cooperativos es
fundamental en toda perspectiva de futuro. Hemos señalado la importancia de la
labor educativa de Arizmendiarrieta en la emergencia de las primeras cooperativas.
De hecho, la educación es uno de los principios básicos de las cooperativas de
Mondragón.
Pero
en los últimos años se aprecia que en las cooperativas ha quedado en segundo
plano la formación en valores cooperativos, prevaleciendo una formación de índole
más profesional. Se aprecian importantes lagunas en la transmisión y
profundización de los va-lores cooperativos, por lo que resulta obvia la
necesidad de situar la dimensión educativa de carácter más social en el lugar
que le corresponde. Es vital que se ofrezca una educación sistemática a los
socios y miembros de los órganos de las cooperativas, de calidad y
constantemente renovada con los pensamientos críticos más inte-resantes del
momento.
Valorar lo hecho y afrontar
los retos
En
síntesis, de todo lo expuesto entendemos que la experiencia cooperativa de
Mondragón se encuentra en la actualidad ante una encrucijada ineludible. De sus
aciertos y errores, de sus luces y sombras, hay mucho que aprender y hay que
valorar lo realizado. Pero también corresponde realizar un ejercicio de
autocrítica y abordar sin más demora las debilidades y los retos actuales.
De
las opciones estratégicas que se adopten al respecto dependerán las
posibilidades de revertir el desdibujamiento progresivo de lo cooperativo
frente a la insaciable lógica del mercado, y, de esa manera, de contribuir a
la humanización de la economía y la sociedad del siglo xxi. Lo que está en juego
es mucho: el futuro de Mondragón no es solamente el futuro de un centenar de
empresas cooperativas sino el futuro de una forma de ser y hacer empresa
distinta.
En
un comienzo de siglo donde las causas que motivaron el surgimiento del
cooperativismo no solo no han desaparecido sino que en algunos casos se
vislumbran ciertos retrocesos, la actualidad del cooperativismo y de la
iniciativa comunitaria están fuera de toda duda. Las generaciones actuales no
tienen tiempo que perder por-que, como escribe el dramaturgo vasco Alfonso
Sastre, “el futuro no se espera, se hace”.
Referencias bibliográficas
1
I. Basterretxea y E. Albizu:
“¿Es posible resistir la crisis?: un análisis des-de la gestión de las
políticas de formación y empleo en Mondragón”. CIRIEC, Revista de
Economía Pública, Social y Cooperativa, 2010.
2
Ley 4/1993, de 24 de junio, artículo 67,
“Cooperativas de Euskadi”.
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