Fallece el destacado economista y de la ciencia de la dirección de nuestro país, el Dr..Alexis Codina Jiménez

Por Humberto Herrera Carlés

Adelanto mi incorporación al Blog. La covid sigue haciendo sus andanzas,  el eminente profesor Alexis Codina. Lo admiraba de mis años de estudiante en la UH, y buscaba sus escritos para leerlos y estudiarlos, pero solo el año pasado, tuve el honor de hacerme su amigo en facebook. Entre diciembre de 2020 y el 16 de agosto del 2021 pude publicar  en este blog de Cuba y la Economía , 10 artículos o escritos recientes del profesor sobre la vida económica - social que estamos viviendo los cubanos. Todos siempre se ubicaban entre los mas leídos rápidamente. La profundidad de análisis, cubanía desde posiciones revolucionarias, y hasta cierto humor, caracterizaban sus escritos. Que EPD, nuestras condolencias a sus familiares.

Breve  hoja de vida

3 de octubre de 1941, La Habana, Cuba. Contador. Lic. en Economía. Dr. en Ciencias Económicas (Ph.D.). Premio Nacional de Economía 2006. Profesor de Mérito de la Universidad de La Habana (UH). Profesor Titular Consultante, Fundador y ex –Director del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED), de la UH. Se ha desempeñado como Contador y Administrador de empresas. En la UH, como Dtor de los Equipos de Investigaciones Económicas, Decano de la Facultad de Economía, Vicerrector y Director de la Revista Economía y Desarrollo, entre otras actividades.

Ha impartido cursos de postgrado, talleres gerenciales (formulación de estrategias, formación de equipos directivos, gerencia del cambio, preparación de negociadores, etc.) y desarrollado consultorías gerenciales en: España, Argentina, Bolivia, Ecuador, México, Paraguay, Venezuela, Rep. Dominicana. Ha impartido conferencias y realizado viajes de estudio o intercambio académico a: Canadá, Italia, Alemania, Bulgaria, Checoslovaquia, Hungría, ex- URSS, R. P. China, y Mongolia, entre otros países.

Ocupo a lo largo de su carrera, numerosas responsabilidades de dirección docente, desde Jefe de Dpto. de investigaciones y postgrado, hasta Vicerrector de la Universidad de la Habana.

• Asesor de la Comisión de activos globales de la economía de la Asamblea Nacional de Poder Popular, y de otras comisiones y consejos científicos.

• Miembro del Consejo Asesor de la Revista “Finanzas y Créditos”.

• Se ha desempeñado como Contador y Administrador de empresas, Jefe de Precios del Ministerio de la Industria Alimentaria, Director de los Equipos de Investigaciones Económicas,

• Actualmente, además de sus actividades como profesor y dirigente universitario, desarrolla programas de consultoría y capacitación gerencial sobre: estrategia empresarial, cambio y desarrollo organizacional, procesos de negociación, manejo de conflictos y desarrollo de habilidades directivas.

• Tutoría de Aspirantes a candidato a doctor, oponente oficial y presidente de tribunales de defensa de tesis.

• Jefe del Estado Mayor de zafra en el central Antonio Guiteras y del equipo de profesores y estudiantes que se ubicaron en este centro en la zafra del setenta.

Ha recibido la “Distinción por la Educación Cubana”, las Medallas 250, 270 y 280 Aniversario de la Universidad de La Habana”, la “Medalla José Tey” y la Condecoración “Frank País” que otorgan el Consejo de Estado y el Ministerio de Educación Superior a Educadores Destacados, entre otras condecoraciones en Cuba; la “Medalla de la Amistad” de la Escuela Superior de Economía de Bratislava; la “Llave de la Ciudad” y declarado “Huésped de Honor” de Mar del Plata, Argentina; entre otros reconocimientos en diferentes países.

Lunar Lunar

Mil Gracias professor Alexis CODINA por TODO el apoyo a nuestra Revolución
Autor Alexis Codina Jiménez Lunar Lunar. No tienes que darme las gracias por esto, la Revolución somos todos los patriotas, tu, yo y muchossss masss. De todas formas muchas gracias.

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Algunos de los testimonios, entre cientos,  en las redes sociales 

Ricardo J. Machado

Con dolor recibo la noticia del deceso por síndrome post Covid el querido Cro Alexis Codina .De luto la comunidad científica del país .Premio nacional de economía prolifico conferencista y escritor .Los que tuvimos privilegio de conocerlo no lo olvidaremos .

Néstor Del Prado Arza 

Falleció Alexis Codina, uno de los cubanos más extraordinarios que he conocido.

Ya dije que escribiría cuando el dolor que me invade superara la emoción que muchas veces nubla a la razón y a la lucidez. Pero al leer tantos mensajes de amigos comunes, les ruego comprensión en que comparta desde la emoción sincera mi infinito dolor. “El corazón pocas veces habla, pero hay que estar atento para escucharlo”.

De las publicaciones de Juan Carlos Prego, de la querida Miriam Nicado, y de Ricardo Machado, escribí lo que ahora comparto con ustedes.

Cuando el inmenso dolor que me invade, permita que mi lucidez aparezca, escribiré mi humilde homenaje personal al querido hermano de batallas.

Mi abrazo solidario a Margarita, su compañera inseparable.

Si me dijeran pide un deseo; pediría deshacer esta aciaga realidad; pediría permutar mi vida con su muerte; pediría que su espíritu siga hacedor, andando por la Colina Universitaria, por los predios del CETED, y de la ANEC; pediría que esta partida definitiva sea una llegada eterna.

Mi mayor abrazo para Margarita, su eterna compañera en el amor

Mi hermano Machado: ¿Y ahora a quién llamo en las alturas de la Rampa, para aclarar mis pensamientos?

¿A quién responderé para ampliar mis comentarios en sus lúcidos artículos de opinión en FACEBOOK?

El vacío es tan grande, que todavía estoy tratando de calcular su tamaño, y la computadora me responde: capacidad de cálculo excedida.

Hasta siempre Alexis, hermano de todos los tiempos.

Abrazo infinito para Margarita.

Perdón por esta descarga emocional, reitero que cuando mi corazón retome su ritmo normal, compartiré con ustedes lo mucho que ha significado para mí, Alexis Codina Jiménez.

Miriam Nicado: Contador. Lic. en Economía. Dr. en Ciencias Económicas (Ph.D.). Premio Nacional de Economía 2006. Profesor de Mérito de la Universidad de La Habana (UH). Profesor Titular Consultante.

Revolucionario cabal, Fundador y ex –Director del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED), de la UH. Se desempeñó como Contador y Administrador de empresas. En la UH, Como Dtor de los Equipos de Investigaciones Económicas, Decano de la Facultad de Economía, Vicerrector y Director de la Revista Economía y Desarrollo, entre otras actividades.

Llegue a su esposa e hijos, a sus colegas, amigos y al gremio de economistas y contadores de Cuba nuestro más sentido pésame.

Ceted Universidad de La Habana

La ciencia de la dirección en Cuba, está de luto. Hoy cinco de septiembre es un día triste para la Comunidad Universitaria y sobre todo para la familia CETED.

Muchas personas han echado sus lagrimillas al enterarse de su deceso, decir lagrimillas no quiere decir que el dolor sea menos, al contrario, es un dolor en el pecho apretado, es un dolor sin palabras pero que requiere de fuerzas para ayudar a su viuda, Margare.

Se nos va Alexis y sin embargo no queremos dejarlo ir, no queremos porque Alexis es bueno, es jaranero, es un doctorazo que no se le subió la fama para la cabeza. Siempre dispuesto a ayudar.

No te tengo que contar, tú te vas y miles son los mensajes de agradecimiento a tanta sabiduría. Tú sabías que hoy era tu día, tenías un encuentro con tu novia, esa ansiedad, ese esperar por hoy, te agitó y por eso te nos fuiste. Pero no queremos que te vayas, estarás en nuestros corazones.

Sí porque usted si le ha puesto a Cuba el corazón, ahora nos toca a nosotros ser mejores en todos los sentidos, ser amables, saludar con cariño a todos, porque eso lo hace un buen directivo y de eso no tenemos la menor duda.

Han sido muchas las propuestas: que el CETED lleve tu nombre, también el área de entrenamiento para el desarrollo de competencias directivas, primer laboratorio de su tipo en Cuba, en fin usted esté en paz. En este momento, desconozco si existe un día de la Ciencias de la Dirección en Cuba, podríamos hacer este día para celebrar tu vida en esta tierra, por tus aportes a esta ciencia y por su reconocimiento no solo en Cuba sino también en el extranjero.

No te dejaremos ir ...Con un saludo militar y en silencio te decimos: "A la orden profe Alexis Codina Jiménez

Odalis Fundora

Mi profe , mi paradigma en temas de dirección, mi querido amigo Alexis Codina Jiménez no tengo palabras para expresar lo que mereces, muchos compañeros ya lo han hecho.

Quedó pendiente nuestro encuentro sin nasobuco y nuestro abrazo después de la pandemia.

Tan consternada con ésta noticia, no puedo escribir más que EPD, que nos ilumines y acompañes siempre.

Mis condolencias a familiares, colegas y amigos.

Te seguiré queriendo mucho donde quiera que estés y se que será bien alto.

Víctor Angel Fernández González

Luego de asistir a alguna de sus conferencias, incorporé a las mías algo de su estilo. Copiar a los grandes y reconocerlos, nunca será delito.

Félix Cáceres Valladares

Fue mi profesor en la maestría de dirección empresarial y a partir de ese momento comprendí como una persona tan carismática y brillante te puede cambiar tus conceptos sobre la vida, más que un profesor es un maestro, se le extrañará siempre

La indecision en la gerencia. El temor al fracaso

 Por  Alexis Codina Jimenez 

\”La mejor decisión que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna.\” – Theodore Roosevelt

Si algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones. Es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administración, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la función de Planeación y no dentro de la función de Dirección, como podría parecer más lógico, por tratarse de la función a través de la cual se concreta la ejecución de las acciones.

En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que La toma de decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras. Robbins le otorga una relevancia mayor, presenta el tema en la parte de Introducción, donde trata la evolución y fundamentos de la administración, es decir, precediendo a todas las funciones, como una especie de guía general de todo el proceso gerencial.

Tipos de decisiones, condiciones y proceso de toma de decisiones.

Tres temáticas se repiten en todos los textos, en la presentación de este tema: una, las decisiones programadas y las decisiones no programadas; dos, las condiciones que pueden presentarse cuando se toman decisiones (certidumbre, riesgo, o incertidumbre) y; tres, el modelo o proceso racional de la toma de decisiones.

Sobre los tipos de decisión se dice lo mismo en todos los textos. Las decisiones programadas son las que se toman para procesos rutinarios, que se producen de manera frecuente y no necesitan consideraciones ni análisis específicos, como las compras, los pagos, o manejo de existencia. Se deciden a través de políticas, reglas o procedimientos.

Las decisiones no programadas, son las que se toman ante situaciones que no se repiten o implican la asignación de recursos significativos, como pueden ser: la introducción de nuevas tecnologías, lanzamiento o restructuración de ofertas de productos, inversiones de ampliación, para citar algunas.

También hay coincidencia en las condiciones que pueden presentarse al tomar decisiones. La situación de certidumbre es cuando se cuenta con información relativamente confiable sobre las alternativas de elección así como para pronosticar el resultado de la decisión. La situación de riesgo, es cuando no podemos predecir el resultado, pero contamos con información que nos permite estimar las probabilidades de ocurrencia de determinados acontecimientos que pueden influir en los resultados. La situación de incertidumbre, cuando la ocurrencia de sucesos que pueden incidir en los resultados de la decisión están fuera de nuestro control, o conocimiento, como condiciones climáticas, o reacción de competidores.

En la presentación del “modelo racional de toma de decisiones” hay mas diferencias. Stoner presenta cuatro etapas, con las siguientes indicaciones:

1. Investigar la situación. (Definir el problema, identificar objetivos, diagnosticar las causas).
2. Desarrollo de alternativas. (Generar alternativas creativas, no evaluarlas todavía).
3. Evaluar alternativas y seleccionar la mejor. (Definir criterios de evaluación, aplicarlos a cada alternativa).
4. Implementación y seguimiento. (Planear acciones, implementarlas, sistema de información y control).

Robbins propone un modelo de ocho etapas:

1. Identificación de un problema.
2. Determinación de los criterios para la toma de decisiones.
3. Asignación de ponderaciones a los criterios.
4. Desarrollo de alternativas.
5. Análisis de alternativas.
6. Selección de una alternativa.
7. Implantación de la alternativa seleccionada.
8. Evaluación de la efectividad de la decisión.

Con independencia de la mayor o menor desagregación de las etapas, un proceso racional de toma de decisiones debe considerar cuatro factores:

1. El problema,
2. Las causas,
3. Alternativas de solución y la,
4. Implementación y control.

Después de la presentación de estas tres cuestiones, (tipos de decisiones, condiciones y proceso), que se repiten en todos los textos, en varios se incluye un análisis de las limitaciones del “modelo racional”, para lo que utilizan el trabajo de Herber Simón (Premio Nobel de Economía). A partir de aquí, se diversifican las temáticas que incluye cada autor. Koontz-Weirich, incorpora “la creatividad y la innovación en las decisiones”; Robbins “la creciente popularidad de la toma de decisiones intuitivas” y las “decisiones tomadas en grupo”; Stoner, incorpora un capitulo sobre “herramientas y técnicas para la planeación y la toma de decisiones”.

Lo que no se presenta de manera explícita en los textos de Administración son los problemas y consecuencias de las “indecisiones”. Hay que identificarlas “por defecto” o buscarlas en otro tipo de materiales.

Las indecisiones. Causas e impactos principales.

Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergación de la decisión, para la búsqueda de más información o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman “parálisis por análisis”. Expresiones típicas de este estado pueden ser: \”necesito estudiar más el asunto\”; \”investiguemos más a fondo\”; \”conviene pedir otra opinión\”; o \”aún no estoy seguro\”.

La “parálisis por análisis” surge cuando colocamos tanto énfasis en el proceso de análisis, que quedamos atascados en él y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hábito, este estado termina impregnando cada vez más el proceso de decisiones, hasta llegar a las más simples y triviales, como qué detergente debo comprar.

En el video “Decisiones efectivas”, utilizado en la capacitación de directivos, Peter Drucker comenta que Sloan, principal ejecutivo de la GM durante años, cuando se discutía en el Consejo de Administración un tema en el que se llegaba a acuerdo sin mucha confrontación decía “como todos estamos de acuerdo, vamos a volver a discutirlo en la próxima sesión”. Le preocupaba que, en el análisis de alternativas de decisión, no se identificaran aspectos negativos y todo se aprobara muy rápidamente. Al parecer, el principio a aplicar debería ser “ni precipitaciones o improvisaciones irresponsables, ni postergaciones innecesarias”.

MacKenzie, en La Trampa del Tiempo, identifica la indecisión como “el mas grande ladrón del tiempo” destacando que muchos ejecutivos dudan, demoran o se rehúsan, en cualquier forma, a decidir y que la indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo sino que también implica preocupación. Y “la preocupación es tan destructiva, que fatiga al individuo antes de iniciar su día de trabajo”, concluye. Realmente, lo que mas nos agobia y estresa no es el volumen o intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que debemos tomar.

Según MacKenzie, desde el punto de vista objetivo, posponer una decisión puede ser la peor alternativa que el ejecutivo puede elegir en términos del bienestar de su empresa. Es tan importante el tiempo en una decisión, en algunas situaciones, que una resolución cualquiera de un problema es mejor que ninguna, concluye este especialista, que coincide con la cita que inicia este artículo.

Entre los factores que los especialistas señalan como propiciadores de la indecisión, están:

• Indeterminación. Puede ser respecto a la precisión de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.
• Insuficiente información. Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores, factores propiciatorios (causas subyacentes) y, principalmente, sobre la situación futura del entorno y resultados esperados.
• Inoportunidad. Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una decisión.
• Sensación de precipitación o improvisación. Falta de seguridad, percepción de que el problema no está suficientemente “maduro” para atacarlo.
• Desorganización. Imprecisión de roles en una estructura, dispersión de documentación relevante, ausencia de políticas y procedimientos.
• Temor al fracaso.

El temor al fracaso.

En muchas investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor principal que ocasiona la indecisión es precisamente el temor al fracaso. MacKenzie cita a Nunlist, que plantea que, “si una decisión se toma rápidamente, se tiene más tiempo para corregirla si resulta equivocada, además se ahorra el tiempo que habría que invertir en reuniones subsiguientes con el propósito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tomó la decisión, son innecesarias tales reuniones”.

El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que “los directivos, muchas veces, prefieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales”.

No es casual que Goleman, en su primer libro, “La inteligencia Emocional. Por qué es mas importante que el cociente intelectual” (1995) incluye un apéndice sobre “El circuito nervioso del temor”, donde plantea “el temor tiene una importancia especial, es fundamental para la supervivencia, tal vez más que ninguna otra emoción. Pero, más adelante, precisa que en los tiempos modernos, los temores fuera de lugar son la plaga de la vida cotidiana y nos provocan preocupación, angustia y una variedad de inquietudes.

El temor, en la toma de decisiones, puede ser un estímulo a la búsqueda de mejores alternativas, ante los peligros o amenazas que podemos anticipar. Pero, si se instala obsesivamente en la mente del que tiene que decidir, tiene un efecto paralizante, no solo bloquea la capacidad de decidir, sino también de razonar y de actuar.

En algunos textos sobre administración se menciona lo que los especialistas denominan el Efecto Wallenda. Se trata de una familia que durante años había venido realizando uno de los actos de acrobacia más espectaculares en uno de los circos más famosos del mundo. En una ocasión, de forma inexplicable para todos, el padre de la familia, el que había formado a todos sus hijos, que con los ojos cerrados era capaz de transitar en una bicicleta por una cuerda en lo más alto del circo, cayó al pavimento. Meses después, entrevistaron a la esposa, para tratar de indagar qué había producido este hecho tan lamentable. La Sra. Wallenda relató que, en las semanas anteriores al accidente, por primera vez en muchos años su esposo estaba obsesionado con la posibilidad de que algo no funcionara durante su acto, se levantaba de madrugada para verificar la tensión de la cuerda, preguntaba a los ayudantes, en fin, lo revisaba todo de forma obsesiva.

Comparando esta información con investigaciones realizadas con grupos de directivos, los especialistas identificaron un patrón común, el hecho de que, cuando se va a tomar una decisión, o realizar una acción determinada, si el sujeto centra su preocupación en los problemas, en las amenazas, en la posibilidad del fracaso, pierde la concentración y energía que debe utilizar en la ejecución del proceso que debe conducir al resultado. No es que el fracaso no se reconozca como una alternativa, que en definitiva siempre esta presente en cualquier decisión, sino que se anticipa, consumiendo más energías que las acciones que se deben ejecutar.

Otra anécdota que se presenta tiene otro carácter. Se dice que, en una ocasión, un Vice-Presidente de IBM cometió un error que le costó a la empresa dos millones de dólares. cuando fue a plantearle a Watson, el Presidente, su renuncia por el reconocimiento del error que había cometido, este último le respondió ¿Ud. cree que, después de haber invertido dos millones, para que Ud. aprenda cómo no se deben hacer las cosas, vamos a prescindir de sus servicios?.

Esta anécdota se utiliza para destacar como, en las empresas avanzadas, se estimula el comportamiento de asumir riesgos y los errores se utilizan para aprender. Es parte de la filosofía del comportamiento y las prácticas de las organizaciones que aprenden, que propone Senge en la V Disciplina. También es un componente de la Gestión del conocimiento, uno de los modelos gerenciales más recientes.

Como este es un tema muy recurrente, que se me presenta con mucha frecuencia en consultorías y talleres gerenciales, hace algún tiempo vengo preparando un listado de frases de personajes célebres, de las que presento algunas a continuación.

• El éxito consiste en moverse de fracaso, en fracaso, sin perder el entusiasmo – Winston Churchill.
• He llegado al éxito por un sendero de fracasos. Realmente, no fracasé ni una sola vez, inventé la bombilla de luz, sólo que fue un proceso de dos mil pasos. T. A. Edison.
• A nuestra gente le decimos que debe equivocarse diez veces al día, de lo contrario, es que no ponen bastante interés. Bob Metzalfe-IBM.
• No nos amarguemos innecesariamente, hay ocasiones en que algunos fracasos resultan productivos. E.M. Cifran.
• Ganar sin riesgos, es triunfar sin glorias. Cornielle.
• El hombre que se levanta de sus errores, es aún más grande que el que no ha caído. Concepción Arenal.
• Los que no se arriesgan, pueden evitarse el sufrimiento y el dolor. Pero no pueden aprender, sentir, crecer, cambiar, amar. Eileen Caddy.
• Los que nunca se equivocan, generalmente, es porque pocas veces toman decisiones – Un empresario cubano.

Todos conocemos casos de personas que transcurren durante años en una organización, sin tener problemas. Pero, no se destacan por su iniciativa y eluden todo lo que pueda representar algún riesgo. Un director de empresa, cubano, me dijo en una ocasión Yo prefiero aguantar a un loco, que empujar a un bobo. El loco es el que se cuestiona y emprende cosas nuevas, es decir, que mueve a la organización; el bobo, el que permanece en la inercia, por temor a lo que pueda suceder si hace algo distinto.

Técnicas y comportamientos para reducir el riesgo en la toma decisiones.

Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un acto de fé y voluntad. Esto puede apoyarse con la utilización de determinadas técnicas.

Ante esto, los especialistas proponen diferentes técnicas y comportamientos para reducir el riesgo en las decisiones. Algunas forman parte del “modelo racional” de toma de decisiones, pero vale la pena resaltarlas. Entre las técnicas sugeridas se encuentran las siguientes.

• Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto, (el 20×80 de Pareto).
• Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible. (antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).
• Aplicar el benchmarking. Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito.
• Dividir un problema grande, en pequeños problemas.
• Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación de ideas de su análisis y selección. (Estas son reglas básicas de la técnica de la tormenta de ideas, el brainstorming).
• Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). Entre los criterios que se proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

Sobre los comportamientos, se recomiendan los siguientes:

• No decida en caliente. Si es posible, tómese un tiempo prudencial para analizar la situación y las posibles decisiones.
• Escriba las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; además, nos compulsa a decidir.
• Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el campo de fuerzas que planteó Kurt Lewin, y la técnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono para el análisis creativo de alternativas.
• Mire al pasado. Contéstese ¿Cómo me fue cuando decidí algo parecido?.
• Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano. Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro, alerta Drucker.
• Piense en posibles escenarios. Se refiere a diferentes posibles comportamientos en variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos.
• Prepare planes de contingencia. Responden a la pregunta ¿Qué hacemos si sucede  ?.
• Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos.
• Acepte las consecuencias. No piense !Ojalá hubiese elegido otro camino!.
• Asuma los errores como una vía de aprendizaje.

El síndrome de la parálisis por análisis

Por Alexis Codina Jimenez

Al parecer, el bloqueo y la burocracia son los chivos expiatorios, que pueden explicar (casi) todos los problemas que tenemos.

El bloqueo está bien documentado y sufrido durante muchos años. Además, nuestro vecino del Norte nos lo recuerda constantemente, con tres comportamientos típicos suyos: ensañamiento, cinismo y crueldad. El bloqueo es un factor externo, para combatirlo sólo podemos hacer dos cosas:

- HACIA AFUERA: Continuar denunciándolo en todos los foros, para revelar la hipocresía, el cinismo y la crueldad del Imperio, así como promover la más amplia solidaridad internacional con Cuba.

- HACIA ADENTRO: Asumirlo como un factor permanente del entorno en el que tenemos que movernos. No esperar ni la más mínima mejora; todo lo que “ofrezca” el Imperio tendría un costo muy alto. Hacer los cambios necesarios, darle más agilidad a la gestión del gobierno, liberarnos de dogmas y prejuicios ideológicos que nos tienen atascados en discusiones interminables.

Sobre la “burocracia”, algunos compañeros integrantes de comisiones asesoras de OACEs* consideran que un “buen ejemplo” es el proceso que se sigue en el análisis de documentos que, en síntesis, es el siguiente:

El OACE recibe un proyecto de los niveles superiores para que brinde criterios, cuando los tiene, devuelve el documento. Generalmente, el OACE vuelve a recibirlo con “observaciones” para que plantee sus valoraciones. Este “movimiento” puede repetirse, hasta un momento en que se detiene y se produce lo que llaman “un letargo”, en que los funcionarios y la comisión asesora le “pierden la pista” y no saben cuándo y cómo seguirá.

Una precisión. Burocracia es el aparato técnico-administrativo que maneja los procesos en las organizaciones, incluye a los profesionales y técnicos. Burocratismo es la enajenación de los procesos que, entre otras cosas, puede dilatarlos innecesariamente, generar trabas que los dificultan, etc.

Ambas cosas pueden estar presentes en el proceso de consulta. Pero lo que se describe se corresponde más con lo que los estudiosos de procesos gerenciales llaman “Parálisis por Análisis”, y señalan que es la principal causa de la indecisión en la gerencia.

Sucede cuando los decisores están más preocupados por lo que pueda ocurrir, con la decisión que tomen, que los beneficios de superar un problema o mejorar la situación. En pocas palabras, están más preocupados por las “amenazas” que interesados por las “oportunidades” que puedan aprovecharse.

Estudiosos de comportamientos gerenciales plantean que “asumir riesgos” es una práctica de líderes y directivos exitosos; es la mejor forma de combatir el temor al fracaso. “Nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo que con frecuencia podríamos ganar, por el simple miedo de arriesgar”, dijo Shakespeare, según un especialista.

Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un “acto de fé y voluntad”, dicen especialistas. Esto puede apoyarse con la utilización de determinadas técnicas, entre las que se proponen:

- Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto, (el 20x80 de Pareto).

- Aplicar las medidas en forma escalonada, considerando la secuencia más conveniente para aplicarlas. (Fue lo que propusieron muchos compañeros para la aplicación del “reordenamiento”. Pero, no se hizo, la impresión es que se aplicó la “estrategia” de “métele campeón”, por la cercanía del VIII Congreso, en el que había que presentar más resultados en el cumplimiento de los Lineamientos).

- Estudiar las mejores experiencias, propias y ajenas. Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito.

- Dividir un problema grande en pequeños problemas y adoptar decisiones que puedan facilitar la solución del “problemón” (El Co. Díaz-Canel se ha referido a esto, cuando exhorta a “arrancarle pedacitos al problema”).

- Generar la mayor cantidad posible de alternativas para enfrentar un problema.

- Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios), entre los que pueden estar: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

- Pensar en posibles cambios en el entorno en el futuro y preparar “planes de contingencia”, que respondan a la pregunta ¿Qué hacemos si sucede … ?

Estas técnicas y recomendaciones están orientadas, principalmente, a empresas y organizaciones, no a procesos macro-económicos o nacionales, aunque algunas pueden servirnos también para esos niveles.

Algunas de las decisiones que se han venido postergando, del VI y VII Congresos del Partido, ¿a qué obedece su postergación?. Hasta ahora no hemos recibido ninguna explicación; decir que “son muy complejas” no nos convence; diez años tienen que ser suficientes.

Siento que hemos perdido el “sentido de urgencia” que, los especialistas en Gerencia del Cambio, plantean que es lo primero que debe garantizarse cuando se quiere implantar un cambio.

Tengo la sensación de que nos hemos habituado a no valorar la importancia del factor tiempo. Un ejemplo reciente: se informó que había concluido el “experimento de las Cooperativas No Agropecuarias” que se inició hace 10 AÑOS, tanto como la investigación de un medicamento, o dos mandatos presidenciales en muchos países.

¿Cuántos años llevamos analizando y discutiendo lo de las MYPYMES?, todavía lo que tenemos es que “estamos preparando las regulaciones para que éstas nazcan con todas las condiciones creadas”. ¿Hacían falta tantos años para eso?

Soy de la opinión de que la máxima de “pensar como país” necesariamente debe considerar en mayor medida el factor tiempo en la realización de las transformaciones aprobadas. El retraso y lentitud en la implementación de los cambios, especialmente en la producción de alimentos, nos han hecho más difícil sortear la crisis sanitaria provocada por la COVID 19 y han creado una gran irritación en la población.

Nuestros enemigos han sido más efectivos que nosotros en identificar y aprovechar nuestras debilidades. Después de unas cuantas décadas y en uno de los momentos más difíciles de la economía, ahora nos enteramos de que podríamos comer algo de carne de res, sin haber importado vacas (que sepamos) ni haber resuelto la alimentación del ganado, que sale todos los días en la TV. ¿Qué estábamos esperando ?.

Otro “problemón”: El tema de la construcción de viviendas. Cada vez que nos viene encima un ciclón, buena parte de la población sufre por no tener una vivienda segura. La COVID 19 nos ha dado otra lección y es la elevada contagiosidad en localidades con alto nivel de hacinamiento. A eso podría añadirse el significado social de la vivienda para las parejas jóvenes. ¿Tenemos las condiciones para hallar una solución total, rápida e igual para todos los casos?. Evidentemente, no. En su lugar, el país necesita favorecer todas las variantes para que se construyan, paso a paso, tantas viviendas como la situación lo permita.

En 1982, último año de mi doctorado en la URSS, de donde copiamos y mantenemos (casi-casi igualito) el modelo de economía estatalizada, en una república del Báltico --a las que siempre dieron un tratamiento especial, Dios sabrá por qué-- conocí dos modalidades para dar solución al tema de la vivienda. La primera, un edificio de aptos., tipo condominio, construido por una cooperativa, con un fondo que aportaron todos los que lo ocupaban. La segunda, edificios de aptos. construídos por empresas estatales que se vendían en MLC y que, generalmente, financiaban emigrados, familiares de los ocupantes.

En 1985 fui a China (realmente me mandaron), al frente de una delegación, integrada por dos economistas más, para conocer las ideas y primeros pasos de la Reforma Económica que habían anunciado. Por razones que no es del caso comentar, nos dieron un tratamiento muy superior al nivel que realmente teníamos.

La primera conferencia nos la impartió un economista chino que, como decimos, “estaba fuera de liga”; lo mismo hablaba (en inglés, ruso o francés) de macroeconomía capitalista que de planificación socialista centralizada. Fue el Jefe de la delegación China que negoció con Robert McNamara, Presidente del FMI, la entrada de China en ese organismo.

Nos dijo que, durante años, pensaron que la pobreza era algo que los fortalecía como revolucionarios, que repudiaban la riqueza como un rasgo del capitalismo (algo de la filosofía de Mao, evidenciado en la Revolución Cultural, en que enviaron a los intelectuales al campo, para que se “formaran”), pero la realidad los convenció de que había sido un error de “izquierdismo”.

Nos dijo que, para convencerse de la necesidad de la Reforma, primero se hicieron las siguientes preguntas:

1-¿Cuáles son los problemas (necesidades) principales que tenemos que resolver?.

2-¿En cuántos años nos resulta imprescindible resolverlos, para que no se acumulen otros nuevos, ni la gente pierda la confianza en nosotros y llegue a sublevarse?

“Esto nos convenció de que el Estado no podía resolverlos todos en el tiempo necesario y decidimos separar el problema en varios pedacitos, para determinar con qué agente económico debíamos enfrentarlo: 1- el Estado, 2- la iniciativa privada, 3- entidades privado-estatales, 4-inversiones extranjeras (incluso los Chinos de Ultramar)”.

Le pregunté: “¿Y si no le van bien las cosas y se les va de la mano la descentralización?”.

Me respondió: “Rectificamos, ¿para qué tenemos un solo Partido?”.

Pienso que nosotros también tenemos que hacernos estas y quizás otras preguntas más. Es hora de que comprendamos que no podemos seguir soñando que el Estado lo va a poder resolver todo, por muchos deseos y buena voluntad que tengamos.

Es IMPOSIBLE, con bloqueo y sin bloqueo. Una población de poco más de 11 millones de habitantes, envejecida, no es un mercado atractivo para inversores extranjeros; además, con escasos recursos naturales, sin ahorro interno, ni créditos externos.

La economía no es una ciencia exacta, pero se resiste mucho a que quieran manejarla con voluntarismo.

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PD. Los interesados en profundizar sobre este tema, especialmente en el mundo empresarial, pueden consultar el artículo “La indecisión en la gerencia. El temor al fracaso”, que me publicaron en:

degerencia.com

La indecision en la gerencia. El temor al fracaso - deGerencia.com

¿POR QUE LA INERCIA? UNA HIPOTESIS

Por Dr Alexis Codina Jiménez

No tengo dudas sobre la participación “activa” de nuestro vecino del norte y de sus agencias, en los sucesos del 11J. Instrumentos de su arsenal lo evidencian: el desgaste de décadas de persecuciones, agresiones, prohibiciones, contra un pequeño país vecino; el recrudecimiento del hostigamiento, con las 243 medidas de Trump, sostenidas con el baboseo de Biden; la "casual" simultaneidad de los sucesos en diferentes territorios, la campaña mediática mundial que pretende presentar la “represión brutal” en Cuba como si fuera Colombia, sin mencionarla. Acude a la mentira y al cinismo sin escrúpulos. ¡Qué vergüenza para el pueblo norteamericano tener un gobierno de esa catadura moral!.

Pero, no podemos limitarnos a analizar esos sucesos, solo con ese prisma. Tenemos que sacar experiencias de errores que hemos cometido que han creado condiciones para que nuestros enemigos los utilicen en su provecho.

El Imperio es manipulador, cruel, y muchas cosas más. Pero, saben utilizar muy bien su potencial científico y tecnológico para sus propósitos de dominación “sin tirar un tiro”, aunque si es necesario tiran bombas e invaden países.

Evidentemente, sus tanques pensantes nos han estudiado muy bien, saben de nuestras debilidades y errores. En algunas cosas, me atrevo a decir que nos conocen mejor que nosotros mismos. Por ejemplo, el potencial subversivo de la marginalidad, bien “trabajada”; la irritación de la población, por la inercia en introducir cambios aprobados hace años; la inflación incontrolada de precios de productos de primera necesidad, por medidas aplicadas sin haberse aplicada antes otras que pudieran darle más sustento. No dudo que lo sepamos pero, evidentemente, no valoramos su potencial de explosividad social.

Pienso que, en esto, entre otras cosas nos ha “pasado la cuenta” la subestimación que hemos tenido del papel que pueden jugar las investigaciones de las ciencias sociales, para tener una interpretación más certera sobre contextos y tendencias.

A veces, me ha dado la impresión de que hemos querido sustituir esto con lo que llamamos “trabajo político-ideológico” que, con el perdón de compañeros que puedan sentirse aludidos, confieso que lo he sentido un poco cercano a lo que llamamos “teque”. Pero, estas cosas pienso comentarlas en otro momento.

No es casual que el tema más recurrente en los trabajos que analizan estos sucesos es, precisamente, la inercia con que hemos actuado desde hace un montón de años. Hay coincidencia entre los especialistas en que, si hubiéramos hecho lo que aprobamos y hemos estado discutiendo durante 10 años, hubiéramos estado mejor preparados. Algunos inclusive pensamos que, probablemente, no se hubieran producido, al menos con la intensidad y extensión que tuvieron.

Con frecuencia, recordamos la expresión de Fidel del año 2000 en su genial definición de lo que es Revolución: “cambiar todo lo que debe ser cambiado”. Pero, no hemos comentado más la respuesta que le dio a Goldberg, periodista norteamericano que lo entrevistó en septiembre del 2010. Cuando le preguntó si creía que el sistema implantado por la Revolución seguía siendo exportable, Fidel le respondió: “Nuestro modelo ya no funciona ni para nosotros”.

Con el propósito de precisar lo que pudiera explicar la inercia, en los trabajos consultados, se pueden identificar dos hipótesis: una, la burocracia es la causante de la inercia; dos, el culpable es la influencia de lo que llaman “grupo o corriente conservadora” en la dirección del Partido.

El enfoque de Silvio, que expresó en una entrevista reciente, integra ambas hipótesis cuando dice: “Uno supone, ya que no se ha explicado, que esos cambios han sido retrasados por corrientes de pensamiento más atentas a los viejos manuales de socialismo que a la realidad; también los frenan una burocracia acomodada e indolente”.

Silvio también expresa: “Me gustaría saber quiénes son los compañeros y compañeras responsables de que no se haya cambiado todo lo que se ha debido cambiar, después de dos congresos del PCC, los Lineamientos y una Constitución. Quiénes, con nombres, apellidos y cargos representan esa corriente de freno en las altas esferas. Me gustaría conocer sus argumentos”.

Empiezo por analizar “la burocracia” recordando una definición resumida que presenté en un comentario anterior: “Burocracia es el aparato técnico-administrativo que maneja los procesos en las organizaciones, incluye a profesionales y técnicos”.

Mi criterio. Por la naturaleza de su actividad, la burocracia no puede paralizar la aplicación de las decisiones. Su influencia está en ralentizar los procesos y, con esto, demorar innecesariamente la obtención de los resultados esperados. No nos ha ayudado mucho, para superar esto, la consigna: “sin prisa, pero sin pausa”, por varias razones:

1-En un mundo en que la humanidad duplica sus conocimientos en unos meses, los países, los políticos, las empresas, que no anden a prisa “quedarán rezagados”, según especialistas.

2-Nuestro enemigo, un país inmenso comparado con el nuestro, toma decisiones y las pone en práctica con una velocidad muy superior a la que nos caracteriza a nosotros.

3-Nuestra burocracia no se ha caracterizado por ser muy ágil. Decirle que trabaje “sin prisa” es como darle unas vacaciones pagadas, con aire acondicionado.

4-Las “pausas” excesivas ha sido una característica de nuestro proceso de ¿cambios?. Diez años en el “experimento” de las Cooperativas No Agropecuarias; sobre el Trabajo por Cuenta Propia, varias “pausas”, la última de un año, “perfeccionándolo”.

La hipótesis sobre el “grupo o corriente conservadora”, no me convence. Tendría que ser muy numeroso en sus integrantes, tener una influencia y autoridad muy elevada, para que puedan decidir paralizar la puesta en práctica de cosas que se han aprobado.

Una aclaración. Con independencia de la hipótesis que se utilice para estudiarla, hay que tener claro que, la inercia, es una forma de “resistencia al cambio”, cuya razón principal la formuló Maquiavelo (1515) en su obra clásica “El Príncipe” en lo siguiente:

"No hay nada más difícil, peligroso para conducir, o más inseguro en su éxito, que tomar la dirección de la introducción de un nuevo orden de cosas pues, el innovador, tendrá como enemigos a todos aquellos a los que les iba bien bajo las viejas condiciones y, como tibios defensores, a aquellos que podrían hacerlo mejor en el nuevo".

En las dos hipótesis mencionadas anteriormente, está presente la intención de encontrar al(los), culpable(s).

Desde que el Grupo de Negociación de la Harvard, que creó y dirigió Roger Fischer, formuló su estrategia de negociación que llamó “sobre la base de principios”, y que presentaron en su libro clásico: “Sí …. De acuerdo. Cómo negociar sin ceder” en los años ochenta, yo prefiero asumir el enfoque de “centrarse en el problema y no en las personas”, que propusieron.

Cuando, en el análisis (negociación) para la solución de un conflicto nos centramos en la “persona” para buscar al culpable, la reacción de la otra parte es defenderse y, con esto, se inicia lo que se llama “la espiral de un conflicto”. Cuando nos centramos en “el problema” podemos convertir al “oponente” en un miembro de una especie de equipo de trabajo que pueda ayudarnos a resolverlo.

Además, los decisores pueden ser otros y, si no se esclarecen las razones que generaron un problema, este puede repetirse. La “metodología” plantea no preguntarse: ¿Quién o quiénes? sino ¿Por qué? y, en algunos casos, también ¿Para qué?. Estas son las preguntas básicas de cualquier proceso de decisión: primero, las razones por las cuales tengo que decidir algo y; segundo, el resultado que aspiro obtener.

En este punto, retomo algo que he presentado en comentarios anteriores.

Tenemos que acabar de liberarnos de “dogmas y prejuicios ideológicos” que nos han tenido “congelados”. Hemos estado MUY PREOCUPADOS porque alguien pueda enriquecerse con el ejercicio privado de emprendimientos. No se trata de “privatizar” nada, sino de crear condiciones para facilitar la “liberación de las fuerzas productivas”, de lo que tanto hemos hablado.

En la práctica, se ha hecho evidente que, lo que nos hace más vulnerables y nuestro enemigo utiliza como 5ta. columna, son elementos marginales de nuestra sociedad, es decir, los más pobres.

En 1985, en China, me dijeron: “empezamos a avanzar, cuando dejamos de preocuparnos tanto de la riqueza y nos preocupamos más de la pobreza”. Lo mismo dijo un alto dirigente del Partido Comunista de Viet-Nam en una conferencia en el Aula Magna de Universidad de la Habana.

Otra forma de concebir el problema por la que también transitamos- me dijeron los chinos - es la dicotomía entre igualdad y prosperidad. Durante años pensaron que el objetivo del socialismo era garantizar la igualdad. Les fue útil y necesario en los primeros momentos, para generar confianza, apoyo y esperanza en la gente. Fue la época en la que “en las comunas, todos comíamos de la misma olla”, me contaron en una granja agrícola.

Esto generó el hábito de que unos vivieran recostados del trabajo de otros. Además, la gente quería prosperar. Pero, todos no pueden prosperar al mismo tiempo. Por tanto, no hay más remedio que admitir que existan diferencias, reconocer que unos prosperan antes que otros. Si analizamos esto con el “Programa de Gotha” en la mano, es lo que corresponde al principio de “a cada cual según su trabajo”.

En el caso de Cuba, también la igualdad ha sido un “paradigma“, que contribuyó a generalizar el igualitarismo, la cultura de que “todos tienen derecho a tener de todo”.

Intentamos enfrentar la desigualdad prohibiendo actividades que podían revelar desigualdades significativas. Los cubanos de aquí no podíamos entrar a los hoteles, ni comprar celulares, entre otras prohibiciones. La consigna de no aceptar propinas formó parte de aquella “cruzada”. ¿Por qué?, sencillamente, porque todos no podían tener ese “privilegio” y, por tanto, no era justo, ni igualitario.

He escuchado y leído criterios muy positivos de lo que hacen y los resultados obtenidos por los chinos y los vietnamitas. Pero también, otros en los que sus autores “nos alertan” de que no “podemos copiar”, porque “su idiosincrasia es distinta a la nuestra”, “no tienen una emigración tan grande en el extranjero”, “no están sometidos a un bloqueo persistente”, etc. etc.

Aspectos comunes que podemos encontrar en China y Viet-Nam: ratificación del carácter socialista de su sistema socio-económico, la permanencia de un Partido Comunista que detenta el poder, entre otros.

Con sus diferencias, en ambos se han realizado cambios significativos en sus modelos de gestión económica que les han permitido: mantener una estabilidad en su desarrollo económico, una reducción significativa de la pobreza y la elevación del nivel de vida de su población.

Dos factores comunes están presentes en estos cambios: uno, mayor utilización del mercado; dos, ampliación de las formas de propiedad y de gestión, asignando un lugar destacado a la propiedad privada, cooperativa, extranjera, y mixta.

Previamente, llegaron a la convicción de que el “estado socialista” no podía revolver todos los problemas económicos del país.

A unos 200 kms de su enemigo, la potencia más poderosa del planeta, que la hostiga constantemente, Cuba debe acelerar el ritmo de introducción de los cambios que requiere, buscar nuevas vías como están haciendo China y Viet-Nam, convencerse de que el estado no puede resolver todos los problemas de la economía.

Todo esto, si desea conservar la estabilidad social que ha tenido durante décadas, así como un desarrollo económico sistemático sostenido.

De lo contrario, si no lo hacemos y persiste el temor a las consecuencias que pudieran tener si “nos equivocamos”, con los cambios que TENEMOS QUE HACER y seguimos actuando “sin prisa y con muchas pausas”, perderíamos mucho más y entonces ….

LA HISTORIA NO NOS ABSOLVERA