EL MÉTODO DE INTERACCIÓN COMO ALTERNATIVA AL MEJOR DESEMPEÑO (II)

 

De Carlos Díaz Llorca en 21 de noviembre de 2024 Viene de 44-24 Una posible solución al problema Las formas de solución creemos que pueden ser muchas, lo fundamental es tomar conciencia de tales problemas y desarrollar una actitud mental que vaya encaminada a la solución de las mismas. Además, llevar al colectivo que se dirige al espíritu de que es necesario aumentar el nivel de eficiencia en el desarrollo de las reuniones. No obstante, hay ciertos factores de tipo técnico que son necesario aplicar. Algunos no son tan novedosos, ya eran conocidos, pero estaban olvidados. Otros, si realmente significan una revolución en la conducción de las reuniones y aportan, desde el punto de vista técnico, los avances tecnológicos que estas requerían. Pasemos, entonces, a ver como desarrollar una reunión con éxito. La preparación La preparación es un aspecto clave en el desarrollo de cualquier reunión. Si una reunión no está adecuadamente programada, evidentemente en el desarrollo de la misma, lo más probable es que reinen el caos y la anarquía. Tenemos que partir del principio de que la reunión no es un fin en sí misma, sino una herramienta de trabajo y como tal debemos usarla. Pudiéramos hacer el símil de que una reunión es para un dirigente, lo que es estetoscopio y esfigmomanómetro son para el médico. Es decir, un instrumento de trabajo que está a su disposición y sirve para comprobar la tensión o presión de trabajo del grupo y diagnosticar, en función de poder definir las acciones posteriores. O sea, la reunión es una de las tantas técnicas que un dirigente tiene a su disposición con vistas a utilizarla cuando entienda y sea realmente necesario. Pero, para que una reunión esté adecuadamente preparada, debe cumplir ciertas reglas. Trazar un objetivo. El objetivo es el que va a fijar el horizonte de la reunión, la meta hacia la cual hay que conducir al grupo. Definición de los resultados que se esperan alcanzar. Los resultados están muy asociados a los objetivos y de hecho condicionados a ellos. Los resultados son el producto final de cualquier reunión, por tanto, hay de tener un grado de materialización: una identificación de problemas, un análisis de causa, la toma de una decisión en particular ante un conjunto de alternativas, la elaboración de un plan de acción para solucionar un problema, la información clara a los subordinados de un aspecto importante, la creación de una comisión ad hoc (grupo de trabajo), etcétera. Concreción de los tópicos a tratar. Siguiendo un proceso de descomposición lógica, de lo general a lo particular, una vez determinados los objetivos y resultados, hay que ver cómo alcanzarlos. Con tales propósitos, hay que definir los tópicos a tratar y el tiempo que se dedicará a cada punto. Una “regla de oro” del desarrollo de cualquier reunión es que los tópicos abarquen en su totalidad los objetivos y resultados en el tiempo definido. La inclusión de nuevos tópicos no debe ser permitida y si, en última instancia, se hace, debe ser la excepción y no una regularidad. Evaluación de las personas implicadas. De acuerdo a los objetivos propuestos y a los resultados que se esperan alcanzar, es necesario evaluar cuáles son las personas que invariablemente “tienen” que estar en la reunión. El término “tienen” es preciso porque son personas que están directamente asociados a los objetivos y resultados. Determinación de las personas que deben asistir. A una reunión no debe asistir todo el mundo por plantilla, sino sólo aquellos que estén asociados a las temáticas que se van a abordar en la reunión. Incluso los asistentes pueden salir si su tema ya ha sido discutido o entrar en el momento que se examine aquel por el cual debe estar en la reunión. Caracterización de las personas asistentes. El conocimiento de la personalidad de cada uno de los participantes en un elemento de control fundamental para dominarlos y no permitir que la reunión se desvirtúe en su contenido, resultados, ni el  tiempo programado para su desarrollo. Revisión de las condiciones del local. Este punto, que puede parecer trivial, no lo es. Un local, sin condiciones apropiadas al grupo y su tamaño, puede resultar un elemento que desorganice una reunión. Se recomienda que para un mejor aprovechamiento de las energías del grupo y su dinámica, los participantes deben sentarse en semicírculo, o en forma de U, con mesa o sin ella. Se recomienda, incluso, no usar mesas para evitar las barreras entre las personas. A la forma tradicional de sentar a las personas en círculo cerrado o rectángulo, se le señala como desventaja psicológica, que estimula el conflicto y la confrontación interpersonal. Adopción del método de toma de decisiones. En la toma de decisiones en grupo podemos encontrarnos tres tipos de soluciones: una conocida como de perder/perder, otra como de ganar/perder, y otra como de ganar/ganar. En el primer caso, el dirigente decide por encima del grupo y sin considerar sus criterios, y por tanto, no gana con ello el grupo, ni él, que se impone. En la segunda, la decisión se toma por mayoría, y por ende, una parte del grupo gana según su criterio, pero otra parte se siente perdida, ya que sus criterios no fueron tomados en cuenta. En la tercera, todo el mundo gana, porque las decisiones fueron tomadas por acuerdo común o consenso. Programación detallada de la agenda. La agenda no es un simple documento formal para comunicar el orden del día de una reunión. La agenda es algo más que eso: es un documento informativo que debe servir con vistas a que los participantes se puedan preparar en función de la reunión y conozcan cuál va a ser su rol. En este sentido, una buena agenda debe ser bien elaborada y distribuida, al menos, con 72 horas de antelación. Un modelo de agenda se acompaña al final de este material. La conducción En lo referente a la conducción de las reuniones, el problema es distinto. Como vemos en el análisis de las tendencias negativas, es aquí donde principalmente se manifiesta la ineficiencia en las reuniones. Por esta razón, desde mediados de la década del 70, se está desarrollando en países desarrollados una nueva técnica en la conducción de reuniones, conocido como el Método de Interacción. Los objetivos que este nuevo método se plantea, son los siguientes: Que las reuniones terminen a tiempo. Que la reunión se desarrolle según un orden lógico. Que se identifiquen los diferentes personajes. Que se generen soluciones creativas. Que esté definida la responsabilidad de cada cual. Que se desarrolle el consenso entre los participantes. Que se trabaje en una atmósfera positiva. Para poder cumplir con estos objetivos, el método considera como uno de sus principios que es necesario hacer “una reestructuración de los elementos que conforman la reunión  y el proceso” que se debe seguir. En este sentido, considera que en las reuniones deben participar los siguientes personajes con diferentes roles: Un árbitro que haga cumplir las reglas de juego. Un anotador que registre todas las jugadas realizadas. Un grupo de jugadores que deben buscar soluciones de ganar/ganar. Un manager o dirigente que tome las decisiones finales. Según este principio se rompe con la estructura tradicional parlamentaria y se pasa a una estructura interactiva, donde el dirigente deja de ser el centro de la reunión. En forma esquemática esto pudiera representarse de la forma siguiente: Como se deduce de los esquemas, el método de interacción parte de otro principio que el dirigente “no debe” ser quien conduzca la reunión. Este otro principio considera que cuando el dirigente conduce la reunión, inhibe al grupo y, además, no puede conducirse de manera cómoda. El dirigente, aunque no quiera, manipula al grupo e influye en el mismo, ya sea por medio del lenguaje oral o del lenguaje gesticular. En un final, él es el que tiene el poder y su participación puede resultar determinante. Otro principio del método de interacción es cambiarle las funciones al dirigente. Mientras que en el método parlamentario él era árbitro, jugador, tomador de decisiones y anotador, ahora, según la nueva estructura sólo le quedan las funciones de tomar decisiones y participar, mientras que el resto de los miembros, según los roles asignados, asumen las demás. En resumen, la clave de todo el método, y es lo que busca fundamentalmente, está en separar el proceso del contenido. De esta forma, el dirigente se incorpora a la reunión mientras que las funciones de procedimiento se las da a otros personajes. Hashtag: #reuniones #método #grupo #interacción #dirigente #

44-24 EL MÉTODO DE INTERACCIÓN COMO ALTERNATIVA AL MEJOR DESEMPEÑO (I)

De Carlos Díaz Llorca en 19 de noviembre de 2024 INTRODUCCIÓN El problema Las reuniones, según las estadísticas, son el mayor consumidor de tiempo de los dirigentes del mundo moderno y, además, son consideradas uno de sus mayores desperdiciadores de tiempo. Datos internacionales reconocen que el 35% del tiempo de un dirigente intermedio se consume en reuniones y esto representa aproximadamente el 15% de los gastos del presupuesto del personal. Un estudio realizado da los resultados siguientes: A mayor número de puntos, mayor duración. A mayor número de participantes, mayor duración. De los puntos planteados en la agenda, el 38% podían haberse resuelto de otra forma. El 55% de los encuestados consideró, que el tiempo fue mal usado. El 50% de los encuestados consideró, que los objetivos propuestos no se cumplen. Las reuniones se demoran en comenzar, como promedio, 20 minutos. En cuanto al grado de preparación de los participantes, sólo el 10% consideró que se prepara; el 54,7% no tiene tiempo y el resto no tiene la posibilidad. Como se deduce de los dos párrafos anteriores, las reuniones presentan grandes problemas, tanto en su preparación, como en su conducción y en su seguimiento. Pudiera, según estas estadísticas, llegarse a la conclusión de que las reuniones son un mal, una enfermedad, y que por lo tanto, es necesario extirparlas, eliminarlas, como parte del trabajo de los dirigentes. Es objetivo de este trabajo el “presentar el método de interacción como una alternativa para el mejor desempeño de las reuniones” DESARROLLO Nada hay más necesario en el trabajo de dirección que una reunión. Las reuniones son necesarias para que la gente se comunique en grupo y pueda llevar a cabo la realización de muchas tareas.  Bien conducida, una reunión crea una dinámica particular, que hace que brote con más facilidad el pensamiento creativo, estimulado por el carácter del trabajo en grupo. Por otro lado, las reuniones son también necesarias por razones de índole psicológica. Por medio de las reuniones, el dirigente se siente miembro del grupo, gana confianza con el grupo y en el grupo, alivia la soledad y la carga de responsabilidad, etcétera. Además, mediante las reuniones, el dirigente tiene una herramienta de trabajo fundamental para influir en el grupo y guiarlo al alcance de los objetivos asignados. En resumen: las reuniones pueden ser muy malas o muy buenas, todo depende de si cumplen sus objetivos y si en la conducción de las mismas se sigue un proceso adecuado. Muchas personas se quejan de ellas, pero no dejan de ser un mal necesario. ¿Qué hay de malo en las reuniones? Tal vez eso no sea la mejor pregunta que debemos formularnos. Como ya hemos planteado, las reuniones son necesarias para poder dirigir en el mundo moderno. El desarrollo de la ciencia y la técnica y la división del trabajo, han llegado a un punto tal que hace extremadamente complejo el proceso de dirección. Además, éste requiere cada día de la participación de más y más personas. Es decir, dirigir cada día adquiere un mayor carácter colectivo, que lleva a que las personas se sientan más vinculadas al proceso de dirección y no un simple instrumento de este. No obstante, si es necesario destacar que en el mundo moderno se han resuelto muchos avances tecnológicos, sobre todo en los últimos veinte años han habido grandes avances en la industria aeronáutica, en la TV, la microelectrónica ha permitido la generación de equipos y la creación de fábricas casi totalmente automatizadas, etc. Incluso podemos destacar que en el plano social han existido cambios en muchos países. En todos los campos ha habido avances, pero no en como conducir una reunión. Nos seguimos reuniendo de la misma manera en que se celebró la primera reunión antes de nuestra era, o sea, en forma parlamentaria. Es decir, donde se reúne un grupo bajo la dirección de una persona responsable, que tiene como funciones la de facilitar la conducción de la reunión, ser miembro activo de ésta, tomar las decisiones adecuadas y registrar los principales acuerdos. Mientras tanto, al resto de los miembros del grupo, solo le queda como tareas la de participar o dar criterios según los rasgos de su personalidad y en algunos casos, tomar nota de lo que se hable o discuta. Evidentemente, la práctica ha demostrado que esta forma de conducir las reuniones eleva a ciertas tendencias negativas, que son las que conspiran contra una buena conducción de las reuniones. Por la proliferación de estas tendencias negativas en el desarrollo de las reuniones, vamos a caracterizarlas para tenerlas identificadas y así poder evitarlas. Con tales propósitos consideramos que una reunión se desarrolla en determinado contexto. Este contexto parte de que la misma se desarrolla a partir de la existencia de determinados problemas, que conforman el estado actual, y debe alcanzar determinados resultados, que vendrían dados por el estado deseado. Entre el estado deseado (resultados) y el estado actual (problemas) hay una brecha que es donde se enmarca “el proceso esencial de la reunión”. Es en este proceso donde se encuentran los tres elementos claves de cualquier reunión: la preparación, la conducción y el seguimiento. Es precisamente en el marco de estas tres partes del proceso donde se encuentran las principales tendencias negativas, que no permiten alcanzar los resultados deseados. En algunos de los cursos que hemos desarrollado con dirigentes de diferentes niveles, hemos realizado algunas encuestas y estas nos han dado como principales problemas o tendencias negativas en el desarrollo de reuniones, las siguientes: En la preparación de la reunión No definir claramente los objetivos. No planificar los tópicos en correspondencia con los objetivos propuestos, lo que conduce a la improvisación. No establecer un tiempo de inicio y terminación de la reunión y en correspondencia el tiempo en que debe desarrollarse cada tópico. No elaboración de una agenda adecuada. A veces la orden del día es más larga y se discuten cuestiones innecesarias. No definición y distribución a tiempo de los materiales a estudiar para prepararse para la reunión. En la conducción de la reunión. Impuntualidad en el inicio. No concentración en los aspectos a discutir. Deficiente control del desarrollo y desvío de los objetivos. Malos hábitos disciplinarios en su desarrollo. Mala conducción y control de los personajes indeseables que suelen presentarse. Se dilata el examen de los asuntos tratados y las hacen largas, agotadoras y reiterativas. Se discuten problemas que no son objeto de análisis. Dirigente mentalmente comprometido o convencido de la respuesta a un problema, quien no deja debatir amplia y libremente a todos los miembros sus criterios y opiniones. Se analizan problemas que no están en el orden del día. Falta de motivación a los miembros del grupo para llevarlos al logro del objetivo fundamental. No dominio de cuando el tema está agotado. Falta de claridad respecto a cuando debe tomarse un acuerdo sobre un problema discutido. No adopción de acuerdos precisos o que expresen lo que se requiere. Terminación de la reunión sin haber precisado si se cumplieron los objetivos para la cual fue citada. En el seguimiento Falta de un procedimiento de control que garantice el seguimiento de los acuerdos tomados y su cumplimiento. Somos del criterio que los problemas arriba enunciados no totalizan los que se presentan en el desarrollo de las reuniones. Sin embargo, si creemos que son representativos de la situación que está sucediendo y de que las reuniones, como herramienta del proceso de dirección, no son malas en si mismas, sino que lo que son mal tratadas en todas y cada una de las partes que conforman el “proceso esencial de una reunión.” Es necesario destacar, de igual forma, que un criterio generalizado por los encuestados fue que las reuniones se han convertido en un fin en sí mismo y no en una de las tantas herramientas o técnicas de trabajo que el dirigente tiene a su disposición. Es decir, se ha creado un mecanismo tal que, para llevar a cabo el proceso de dirección, todo se hace mediante reuniones. Mediante éstas, todos los problemas a evaluar y decidir se llevan a cabo. Evidentemente, este mecanismo es una deformación del proceso de dirección que se conoce como “reunionismo” y lo que busca es, en última instancia, involucrar a otros en la toma de decisiones, desvirtuando así la responsabilidad que se tiene sobre el problema en particular. Hashtag: #reuniones #método #grupo #interacción #dirigente #

CAMBIAR LA MENTALIDAD PERO, ¿CON QUÉ MENTALIDAD? (II)

Por Dr. Carlos Diaz Llorca

¿CONOCEMOS LOS PARADIGMAS QUE NOS DOMINAN Y FRENAN?

La situación planteada es la de cambiar la mentalidad pero, ¿con cuál mentalidad?, esto puede resultar una paradoja y obviamente, no es posible. Cambiar la mentalidad implica cambiar los “haceres”, las formas de hacer y obrar, para que la paradoja no sea real.

Desde el punto de vista de cambiar los haceres, un cambio importante es cambiar los paradigmas. ¿Y qué son los paradigmas? Los paradigmas son los modelos percibidos que no importa cuanta verdad tengan, sino cómo influyen en nuestro pensamiento.

Cuando Galileo dijo que la tierra se movía alrededor del sol, la iglesia lo combatió, porque si la tierra no estaba en el centro, entonces: ni la iglesia, ni el Rey, estaban en el Centro.

Esto es lo que sucede en el marco de la economía cubana, que existen muchos preceptos establecidos en la mentalidad de las personas, ya sean establecidos por carácter legal o por la situación que se ha desenvuelto el país o porque se le considera apropiado así. Sin embargo, dichos paradigmas o modelos no nos ha llevado por el mejor camino.

Por eso, aquellas personas que tienen funciones directivas tienen que ser personas de mentalidad abierta, porque una característica de los paradigmas es que bloquean la percepción. Apertura mental significa en este caso ver y analizar los matices. No existe la verdad absoluta y los paradigmas nos pueden servir para observar las situaciones pero, también nos pueden servir para tener claro cuáles cuestiones ignorar.

El desconocimiento de los paradigmas que se vuelven dominantes puede llevar a querer cambiar la mentalidad, con la misma mentalidad que se tiene y en tal sentido se dice que se está operando bajo “los efectos paradigmáticos” que:

• Tratan de acondicionar los datos al paradigma.
• Impiden identificar los cambios que se han producido.
• Crean dificultad para “ver” algo que choque con los paradigmas.
• Asumen que los éxitos del pasado continuaran existiendo en el futuro.

¿ANTE QUÉ PARADOJAS DE ENFRENTARSE UN DIRECTIVO?

Hasta el momento se puede decir que el trabajo de dirección que se despliega es un trabajo dicotómico. Es decir, las cosas tienen que ser blancas o negras, no puede haber matices. Esta es una característica de un modelo centralizado, donde la burocracia es dominante y regula todo bajo la premisa de dejar claro lo que se puede y lo que no se puede hacer.

Sin embargo, a partir de la necesidad de hacer una actualización del modelo económico imperante, la visión tiene que ser más holística y debe encontrar el blanco y el negro mezclado con sus matices y esto debe alegrarnos. Pero, no deja de ser una paradoja, ya que el nuevo modelo crea una nueva cultura que requiere congeniar lo blanco y lo negro, con sus matices.

Es decir, hay que congeniar la burocracia, que tiene y tendrá que seguir existiendo, (lo blanco) con evitar el exceso de regulaciones (lo negro) que es fuente de burocratismo. Por lo que se hace necesario buscar los matices en la humanización de las organizaciones y esto hay que lograrlo con un nuevo enfoque hacia las personas y sus valores.

Con esta actualización del modelo, muchas paradojas van a relucir en el trabajo cotidiano de los directivos y hay que congeniarlas. Algunas de esas paradojas pueden ser:

• Es necesario tener una visión clara y un plan definido pero, hay que trabajar con métodos de influencia flexibles que genere satisfacción en los que trabajan.
• Hay que aplicar las técnicas disponibles pero, sin olvidar que las mismas la operan personas y hay que considerarlas como lo que son, seres humanos.
• Las organizaciones tienen que operar dentro de un equilibrio pero, teniendo en cuenta que es necesario asumir riesgos.
• No se puede perder la visión sistémica de la organización pero, hay que estar en el detalle de lo concreto.
• Hay que trabajar por acercar las decisiones donde se producen los factores claves pero, no se puede abdicar, hay que controlar.
• Finalmente, hay que trabajar en equipo pero, con responsabilidad individual.

Muchas otras paradojas se pudieran enunciar pero, estas y otras se dejan para la reflexión. Estas son sólo una provocación para pensar en los caminos por los que hay que moverse para poder entender y gestionar las organizaciones actuales y futuras.

Como un franco tirador un directivo tiene que buscar dar en la diana pero, con nuevas ideas. Y aquí está de nuevo la paradoja, hay que transformar conceptos pero, sin errores y este es un riesgo que inevitablemente hay que correr.

La paradoja de la burocracia y el burocratismo.

Como se expresó, el directivo tiene que congeniar y conjugar cómo operar con cierta burocracia pero, evitando el burocratismo. Esto sólo es posible si busca un equilibrio entre los diferentes métodos de dirección y los opera con un adecuado estilo de dirección.

Pero, en un inicio hay que ver qué es la burocracia y por qué tiene y tendrá que seguir existiendo. En principio la burocracia no se debe ver con sentido despectivo, ni se debe satanizar. La burocracia está presente en todos los actos de la vida. ¿Y qué es la burocracia?

La burocracia es un modelo de organización creado por Max Weber, que es propio para que el trabajo se realice racionalmente mediante una división funcional de las tareas y estableciendo una jerarquía que opera de acuerdo a un conjunto de normas y procedimientos, para alcanzar los fines propuestos.

Es decir, la burocracia en su mejor sentido preestablece y define qué hay que hacer y cómo hacerlo. Luego la burocracia es necesaria para garantizar el orden y la funcionalidad de las organizaciones, estableciendo una jerarquía de las operaciones y determinadas normas.

Entonces, ¿por qué se critica tan severamente la burocracia? Porque se le señalan un conjunto de críticas, entre ellas:

• Despersonificación de las relaciones.
• Sobrevaloración de las normas.
• Centralización de las decisiones.
• Exagerado apego a las reglas.
• Prevalece el uso y abuso de la autoridad.
• Participantes buscan defenderse contra presiones externas.
• Conformismo.
• Resistencias.

Justo estás críticas son el caldo de cultivo para que empiece aparecer el burocratismo, que es la antítesis de la burocracia. Se puede decir que el burocratismo es una manifestación de rasgos negativos que se derivan del mal empleo de las reglas establecidas por la burocracia. Y, ¿cómo practicar la burocracia y evitar caer en las garras del burocratismo?

En el medio de esta paradoja parece que hay que trabajar con los criterios de la filosofía y tomar en consideración la unidad de virtudes de Aristóteles, que dice que hay que llevar a cabo acciones virtuosas, unas de carácter intelectual y otras de carácter moral.

En el caso de las organizaciones, las virtudes intelectuales se pueden ver de un lado en la propia burocracia. Ella refleja las ordenanzas establecidas en las normas y reglamentaciones que nos dicen las buenas prácticas y dónde está la verdad, esa verdad de lo que hay que hacer.

De esta forma, un directivo tendrá virtud intelectual en la medida que cuente con la capacidad de interpretar las ordenanzas y hacerlas cumplir en el marco de una realidad concreta y donde son personas las que son objeto de dichas ordenanzas.

Se pueden complementar estas ideas tomando como referencia las palabras del Ché Guevara en su trabajo “El cuadro, columna vertebral de la revolución”:

“A esta altura podemos preguntarnos. ¿Qué es un cuadro? Debemos decir que un cuadro es un individuo que ha alcanzado el suficiente desarrollo político como para poder interpretar las grandes directivas emanadas del poder central, hacerlas suyas y trasmitirlas como orientación a la masa, percibiendo además las manifestaciones que ésta haga de sus deseos y sus motivaciones más íntimas”.

Pero, enfrentar la realidad no puede verse como un simple acto burocrático fortalecido por la virtud intelectual, sino que este enfrentamiento requiere de una sabiduría práctica que es reflejo de cómo ser capaces de combinar la virtud moral con la habilidad moral.

La virtud moral, se puede observar en el discurrir del directivo, de cómo es capaz de distinguir entre lo que debe hacer y lo que hay que hacer; la capacidad que tiene para actuar de una manera atípica, de forma que se favorezca al personal y a la propia organización.

Del otro lado está la habilidad moral que es aquella capacidad o no que tienen los directivos para adoptar decisiones que escapen al control de las ordenanzas (burocracia), en la medida que esa salida del camino señalado lo sea en beneficio de los subordinados.

Sin embargo, la validación o invalidación de esta capacidad está determinada por las instancias superiores que cuidan de que se ejecuten las directrices. A más control y exigencia o estímulo de que se cumpla, menos habilidad moral dispondrá el directivo.

Este último planteamiento pone en evidencia que la habilidad moral se puede corroer a través de la propia dependencia de las reglas, toda vez que limita la improvisación y el aprendizaje consecuente de los resultados de la misma.

Por otro lado, la virtud moral queda socavada por los argumentos que destruyen el deseo de hacer lo correcto sustituyéndolo por hacer lo que han mandado.

Algunas conclusiones de la paradoja burocracia vs burocratismo.

¿Cuáles son entonces las posibles conclusiones que se pueden derivar de esta paradoja? ¿Qué peligros se pueden correr?

1. Una conclusión que se puede presentar se deriva de una paradoja que ya se enunció: “Las organizaciones tienen que operar dentro de un equilibrio pero, teniendo en cuenta que es necesario asumir riesgos”. Es decir, las ordenanzas pueden limitar a hacer lo que se entienda hay que hacer pero, no se puede depender de ellas porque limitaría la iniciativa y el aprendizaje y se dejaría de hacer lo correcto.

Hoy en día es conocido en la literatura de dirección que el uso intensivo de ordenanzas es característica propia de las organizaciones del siglo pasado donde el miedo funciona como instrumento de gestión. En estos tiempos el miedo hace que las personas se cierren, no se comuniquen, ni se arriesguen, ni se desarrollen, ni creen y esto conspira contra la eficacia y la eficiencia.

Decisiones y riesgos están muy unidos, por lo que deben tratarse como grados de libertad que conducen a los resultados del futuro y hay que asumirlos con valentía.

2. Obviamente, esto también plantea la introducción de un nuevo aspecto en el trabajo directivo y es la tolerancia ante el error. Un directivo tiene que tomar decisiones y obviamente, puede equivocarse. El error es humano y se puede tomar como referencia algo de la doctrina cristiana que manifiesta que Cristo dijo “el que esté libre de pecado que tire la primera piedra”. Luego haciendo una analogía podemos decir, el que esté libre de errores que tire la primera piedra.

De esta forma el error es un elemento que forma parte del trabajo directivo y un aspecto de aprendizaje. No se puede penalizar al directivo que cometa un error, sino que hay que ayudarlo y de ello sacar un aprendizaje.

3. Las ordenanzas hay que aprenderlas y llegar a saber interpretarlas. Ellas enuncian los elementos de una buena práctica basada en una verdad. Pero, las verdades no son absolutas y por ello hay que basarse en que la práctica es el mejor criterio de la verdad.

4. Esta otra conclusión es para resaltar que las ordenanzas antes de instrumentarlas deben ser muy bien evaluadas. Cada regulación es una regla que está asociada a un método e implica una decisión, que deriva un tipo de influencia. Por eso, para conocer sus efectos, hay que evaluarlas y se pueden utilizar herramientas como: 

• Considerar todos los factores (CTF)
• Consecuencias y secuelas (CYS)
• Propósitos, metas y objetivos (PMO)
• Prioridades básicas (PB)
• Alternativas, posibilidades y opciones (APO)
• Positivo, negativo e interesante (PNI)

Con ello se quiere expresar que una regulación no es un simple instrumento administrativo o jurídico que debe ejecutarse de ukase. Se debe tener en cuenta que una ordenanza es un elemento de influencia sobre las personas y estas no pueden operar como computadoras, por un programa establecido en una regulación.

Un ejemplo se puede observar si se hace un símil con los ensayos clínicos que se hacen Cuba por el Centro Nacional Coordinador de Ensayos Clínicos (CENCEC). Estos ensayos no son más que la investigación que se hace sobre un nuevo producto con el objetivo de demostrar la eficacia y seguridad del mismo.

Si se está obligado a seguir la metodología de los ensayos clínicos para garantizar la eficacia y seguridad en seres humanos. ¿Por qué no seguir el mismo criterio para evaluar las ordenanzas y normas que tienen su influencia en los seres humanos?

Además, ¿no pudiera pensarse que no todo tiene que tener un carácter legal? ¿Por qué no utilizar las asociaciones profesionales que pueden orientar las buenas prácticas con carácter de una norma orientadora? Estas son cuestiones para reflexionar y pensar.

5. Hay que destacar con este párrafo un elemento de gran significación. En la misma medida que se regule más, se disminuye la confianza. Si usted regula demasiado es porque siente una gran desconfianza. Esto es una relación inversamente proporcional, sí aumenta el círculo de las regulaciones, disminuye el de la confianza. Hay que preguntarse entonces ¿qué prefiere o qué necesita su modelo de gestión?

Continuará

TRES VARIABLES DE CUIDADO EN LA DIRECCION. LA BUROCRACIA

26 de julio de 2023

Por Carlos Díaz Llorca

INTRODUCCIÓN

Los temas que vamos a tratar son algo bastante controvertidos. ¿Quién no se ha lamentado de la burocracia y del burocratismo, de los paradigmas y el paradigma, de los dogmas y de los dogmáticos? Sin embargo, en lo cotidiano vivimos en este tipo de ambiente. ¿Es que son males necesarios?

Vemos constantemente en las organizaciones y en nuestra cotidianidad estas manifestaciones y observamos como que algo no se mueve, ni busca el cambio, porque algún dogma no lo permite y define que algo tiene que ser así, ya sea por razones históricas, caprichos o porque, simplemente el protocolo de la burocracia lo concibe así.

Pero, peor aún ¿nos hemos dado cuenta de cuándo nosotros mismos nos encontramos encerrados en alguna situación y nos vemos metido dentro de una camisa de fuerza? Queremos movernos y no podemos hacerlo porque alguna medida burocrática o algún paradigma dominante o algún dogma presente, no nos deja

Las situaciones prácticas del mundo empresarial y de otras organizaciones en general nos llevan a la necesidad de hablar de estas variables desde ópticas diferentes y ver al final cómo integrarlas desde sus diferencias y sus puntos comunes. Creo que si queremos un liderazgo que genere valor hay que atender estar variables que son de cuidado.

Este tema me hacer recordar las temporadas de la serie del Doctor House donde en uno de sus capítulos él tiene que ir a ver a un paciente a prisión porque un condenado a muerte se enfermó. Cuando reconoce al paciente determina que tiene que llevar al reo al hospital para reconocerlo mejor y el alcaide de la prisión le dice “ningún condenado a muerte sale de mi prisión vivo”. ¡Qué clase de situación más cerrada!

Creo que este sencillo ejemplo pone de manifiesto las tres variables que voy  a analizar. La presencia de un protocolo burocrático que no permite ver qué es lo más razonable, el hecho del paradigma de los condenados a muerte y el dogma de que todo condenado a muerte debe morir.

¿Por qué? Porque el protocolo lo establece y tiene que ser así, esa situación él la convierte en un paradigma a seguir y hace de esa teoría todo un dogma.

House consigue a través de un determinado subterfugio sacar de prisión al reo, investigarlo y demostrar que la persona era asesina porque tenía un tumor en el hipotálamo que ante situaciones de disgusto lo alteraba y mataba. Había matado a varias personas.

Sin embargo, era una persona buena que quedó huérfana y educó bien a un hermano menor. Los estudios de House sirvieron como atenuante para quitarle la pena de muerte. Esto fue un hecho real llevado a la televisión con cierta ficción para hacerlo más asimilable ante el público objetivo.

Si el procedimiento de “ningún condenado a muerte sale vivo de mi prisión” hubiera funcionado no se hubiera realizado la investigación clínica llevada a cabo para conocer el efecto del tumor en el hipotálamo y, sin embargo, sí se hubiera ejecutado a alguien relativamente inocente. Tenía que cumplir prisión porque los asesinatos eran reales pero, no se ejecutó la sentencia de muerte.

Otros muchos dogmas he conocido por protocolos establecidos, en la propia medicina porque el presupuesto no lo permite o en decisiones empresariales porque hay algo que limita a los empresarios y muchos otros más en el ámbito de la política donde los partidos establecen fuertes dogmas y por igual en la religión.

A partir de esta situación problemica se puede plantear como problema analizar ¿cómo desarticular las trabas derivadas de estas variables de cuidado presentes en las organizaciones?

Teniendo presente los criterios antes expresados, puedo decir que el objetivo de este trabajo está asociado a “identificar aquellos factores que suelen estar presentes al considerar las variables de cuidado en los procesos de dirección”.

BUROCRACIA

Para hablar de la burocracia considero necesario hablar de ciertas cuestiones presentes en el campo de la administración de organizaciones, que sirven de fuente a su deformación, el burocratismo.

Terminando el siglo pasado, mi difunto amigo Armando Pérez Betancourt y yo nos pusimos de acuerdo para hacer un libro. El libro que hicimos lo titulamos “Lo que todo empresario cubano debe conocer” y se publicó a finales de 1999, por lo que fue presentado en la Feria del Libro del actual siglo.

El libro toca temas muy interesantes del mundo de las empresas, casos y situaciones reales derivadas de las experiencias de Armando y mía. Pero, uno de los temas tratados se llamó “Guerra contra el burocratismo”.

Este tema lo tocamos en cuatro partes, una de ella bajo el título de “La burocracia como teoría”. En esta explicamos como la burocracia es la conjugación de la teoría con la práctica y es tan vieja como la sociedad. Así decimos que la burocracia nació por la necesidad de contar con un mayor orden en las empresas y producto de las reivindicaciones de los trabajadores por un tratamiento imparcial.

Fue Max Weber, sociólogo alemán, quien le dio cuerpo a la teoría de la burocracia y la explicamos “como modelo de organización enmarcado dentro del enfoque estructuralista de la dirección, que es propio para que el trabajo se realice racionalmente mediante una división funcional de las tareas y estableciendo una jerarquía que opera de acuerdo a un conjunto de normas y procedimientos, para alcanzar los fines propuestos”. Weber plantea que el burócrata es la persona que sigue los procedimientos establecidos y sirve a los objetivos de la organización.

Es decir, el burócrata es el que ejecuta lo establecidos en los procedimientos en cuanto a cómo operar en la empresa.

Robert K. Merton fue el principal crítico de esta teoría y le plantea como defectos los siguientes:

1. Despersonificación de las relaciones.
2. Sobrevaloración de las normas.
3. Centralización de las decisiones.

Con estos criterios plateamos que Merton dice que esto no lo previó Weber y trae otras consecuencias secundarias como:

1. Rigidez en el comportamiento de los participantes.
2. Exagerado apego a los reglamentos.
3. Excesivo formalismo.
4. Exhibición de señales de autoridad.
5. Dificultad en la atención de clientes y posibles conflictos entre público y funcionarios.
6. Tendencias de los participantes a defenderse contra presiones externas.
7. Conformismo.
8. Resistencia.

Muchos de estos problemas conllevan a que las empresas u organizaciones se anquilosen esperando definiciones de los niveles superiores, se desarrolla entonces una cultura de la espera y, por tanto, se frena la creatividad y el desarrollo a la renovación y a la innovación”. Es decir, operan todas las características que generan el burocratismo, su deformación.

En una parte del libro se destaca que la teoría de Weber no se puede evaluar de mala, es un sistema social racional, puro, que parte del presupuesto de que las reacciones y los comportamientos humanos pueden preverse en normas racionales. Pero, ¿qué es criticable en esta teoría? Todo aquello que se deriva de sus deformaciones y de las consecuencias secundarias que de ella se arrastra: el burocratismo.

Por tanto, burocracia y burocratismo no es lo mismo. La burocracia es un enfoque dentro de la dirección. El burocratismo es su deformación, que se manifiesta en un mal empleo de las reglas establecidas.

Puntualizamos aquí: el burocratismo es una actitud mental, una forma de ver los hechos del comportamiento donde prevalece el formalismo. Por eso, señalamos que dentro del burocratismo prevalecen algunas personas que establecen sus propias teorías: los bobos, que trabajan con la bobocracia y los burros, que trabajan con la burrocracia

Uno de los trasfondos que tiene el burocratismo es cultural. El tener que actuar según las reglas crea un sabor amargo que hace cambiar el sistema de valores de muchas personas que comenzaron a trabajar con buenos propósitos.

Con esto queda demostrado que ninguna organización logrará el éxito donde existan normas rígidas que nieguen la innovación y la creatividad, luego es necesario abandonar el modelo burocrático porque llega a ser dogmático. Es lo establecido

Pero, abandonar el modelo burocrático no es un proceso fácil ni sencillo, es un problema de tiempo, que requiere ir haciendo transformaciones culturales en los grupos humanos, requiere cambiar las formas de pensar y de actuar.

Luego, viene la pregunta ¿qué hacer entonces? Al respecto señalamos que hay que contrarrestar los efectos negativos que se derivan de este modelo, para ello es importante tener en cuenta aspectos como los siguientes:

1. La dinámica y la flexibilidad deben ser las características del comportamiento de los participantes.
2. Las normas y los procedimientos tienen que existir para regular los papeles pero, no ser tan rígidos, ni específicos que inmovilicen o se conviertan en una camisa de fuerza.
3. Las organizaciones necesitan controles, más el control no puede convertirse en un freno, en una traba, en un objetivo por sí mismo.
4. La orientación del trabajo de las empresas a los clientes tiene que verse como una situación de principio.
5. Hay que luchar contra toda manifestación de absolutizar las reglas, de convertirlas en dogmas, en símbolos estereotipados
6. Y lo más difícil, luchar contra cualquier forma de burocratismo, esto tiene que llegar a ser una actitud mental, de lucha, de enfrentamiento.

Sin embargo, hoy nos damos cuenta que estamos profundamente penetrados por una mentalidad de burocratismo que llega a verse como una manera normal de actuar y por eso llegamos a decir que nos cala hasta los tuétanos.

Se ha creado una cultura de burocratismo que la reflejamos como cuestiones evidentes y la vemos como natural. Las reglamentaciones nos han creado una cultura de ideas únicas, dominantes y somos incapaces de ver la misma situación desde otros ángulos, con una mentalidad abierta. No aceptamos el cambio.

Ya he dicho en otras oportunidades que para disminuir en alguna medida el burocratismo lo primero que hay que hacer es simplificar las estructuras Hay una tecnoestructura muy fuerte y muy dominante.

Para buscar solución al burocratismo, ante todo, hay que disminuir la burocracia, hay que simplificarla. Hay que aumentar la gente que esté en la concreta y disminuir al máximo la gente que está en la periferia. Hay que declararle la guerra al burocratismo, combatir todo exceso de formalismo, todo lo que conspire contra la eficiencia y sobre todo contra la eficacia. Nuestro grito de guerra tiene que ser ¡abajo el burocratismo!

Trabajemos por las soluciones, no por los problemas.

Pensemos en una relación costo beneficio, ¿cuánto nos cuesta la burocracia que tenemos y cuánto beneficio logramos? Hay muchas gentes diciendo lo que se debe hacer y no hacen ellos, hay muchos lugares tramitando papeles que no se integran en un flujo único ni agregan valor a los procesos, hay muchas personas supervisando y haciendo recorridos que no dejan trabajar.

En un momento que intervenía en una empresa, el director me mostró como en un mes recibía la visita de 26 instituciones de la periferia que venían a controlar y no estaban en la concreta. ¿Es posible trabajar así, son estos controles eficientes y eficaces, así como necesarios? ¿Cuál es el costo de todo esto?

Creo que todo esto es muy costoso y por eso digo ¡abajo la burocracia y el burocratismo! Las organizaciones requieren de una real autonomía y se evalúen por los resultados, utilizando técnicas como el control por excepción.

CONCLUSIONES

La burocracia no se puede evaluar de mala, es un sistema social racional que parte del presupuesto de que las reacciones y los comportamientos humanos pueden preverse en normas racionales.

El burocratismo es una actitud mental, una forma de ver las situaciones con exceso de formalismo.

Ninguna organización logrará el éxito donde existan normas rígidas que nieguen la innovación y la creatividad.

Para buscar solución al burocratismo, ante todo, hay que disminuir la burocracia, hay que simplificarla.

Hay que declararle la guerra al burocratismo, combatir todo exceso de formalismo, todo lo que conspire contra la eficiencia y sobre todo contra la eficacia. 

16-23 LA HIPOCRESIA EN LA DIRECCION

Por Carlos Diaz Llorca
Facebook 31 de mayo de 2023 

INTRODUCCIÓN

Hoy cuando escribo este ensayo me acuerdo de una canción de década prodigiosa que cantaban, entre otros, el grupo Pasteles Verdes, al menos por ellos la conocí. Parte de su letra decía en uno de sus párrafos:

Morir de sed bebiendo tanta agua

Morir de amor fingiendo estar alegre

Queriendo amar y estar indiferente.

Indiferente. Hipocresía

Obviamente todo esto es una gran hipocresía, Pero, hay un aspecto curioso que podemos sacar como conclusión; el hipócrita es hipócrita sabiendo que es hipócrita y viviendo dentro de la hipocresía, valga la redundancia. Por eso, pienso debíamos preguntarnos antes y ¿qué es la hipocresía?

Se puede decir que es un fenómeno humano que ha existido desde tiempos inmemoriales y que se trata de una conducta en la que una persona muestra una apariencia o actitud diferente a la que realmente siente o piensa en su interior. Algo curioso, es alguien que finge a sabiendas ser algo que no es, que dice una cosa pero hace otra, o que critica a otros por una conducta que él mismo lleva a cabo.

Puede manifestarse en distintos ámbitos de la vida: en la política, la religión, las relaciones personales o el entorno laboral. Es muy común ver personas que pregonan valores morales o éticos, pero que en la práctica no los cumplen.

Pueden verse directivos que te hablan de reconocimientos, transparencia y honestidad, pero por detrás están involucrados en actos muy diferentes. O una persona que muestra ser compasiva y amable, pero que en realidad es cruel, traicionera y egoísta.

¡Alerta! Lo más probable es que cerca tengamos un hipócrita.

Vale preguntarnos, ¿por qué la hipocresía es tan común en nuestra sociedad? Una posible explicación es que vivimos en una cultura que valora la apariencia por encima de la realidad. Esta presión social puede llevar a las personas a actuar de manera hipócrita para cumplir con las expectativas de los demás.

Hay a quienes les gusta vivir en un mundo de hipocresía, se sienten realizados al vivir la fantasía que valora la apariencia en que viven los hipócritas y no llegan a entender que no hay nada más hermoso que la sencillez y honestidad. ¿Has pensado alguna vez hasta qué punto puedes llegar a ser hipócrita? Creo es un ejercicio interesante.

Otra explicación es que la hipocresía puede ser una forma de protegerse a uno mismo. Si alguien sabe que su verdadera personalidad o comportamiento no es aceptado socialmente, puede decidir ocultarlo y mostrar una imagen falsa. También puede ser una forma de evitar conflictos o enfrentamientos con otras personas.

En cualquier caso, la hipocresía es una conducta poco saludable y poco ética. Para construir relaciones sólidas y confiables, es importante ser sinceros y coherentes con lo que pensamos, sentimos y hacemos. Esto implica aceptar nuestras debilidades y errores, y trabajar en ellos para mejorar como personas.

Hoy en día una de las consecuencias más gravosas entre los jóvenes tiene que ver con el llamado bullying o acoso. A mi entender esto no es más que un fenómeno derivado de una gran hipocresía entre los jóvenes, que se discriminan por su estatus social y llevan a cabo manifestaciones hipócritas entre ellos; por el carro, por la ropa, por el físico, por lo que consumen, etc. etc.

En España esto tiene manifestaciones bastantes dolorosas por la cantidad de jóvenes y niños que se están quitando la vida. Se está convirtiendo en un gran problema social, donde las escuelas y las propias redes sociales deben jugar un rol en poner en evidencia que estos bullying no son más que derivaciones de manifestaciones hipócritas.

¿Conoces a muchos hipócritas? ¿Cómo te sientes delante de ellos? ¿Cómo los tratas? ¿Observas en la juventud manifestaciones hipócritas? Trata de despejar estas interrogantes y tendrás resultados interesantes, que ya conoces y al rememorarlos puede que veas te hicieron sentir igual de hipócrita ante ellos. Te enrolaron e hicieron cómplice de su forma de ser.

Teniendo presente esta situación problémica, podemos identificar como problema la existencia de factores que ocasionan ciertas hipocresías en el proceso de dirección. Así nuestro objetivo en este trabajo está asociado a “identificar aquellos factores que suelen estar presentes al considerar la hipocresía en los procesos de dirección”.

DESARROLLO

La hipocresía.

Ante todo, creo es importante reconocer que la hipocresía se manifiesta en un acto de comunicación. O lo que es lo mismo, mediante un proceso en el que emite el mensaje (el hipócrita) establece una relación con el que lo recibe. Su propósito es conseguir influir en el receptor con el fin de satisfacer determinadas necesidades personales y establecer una relación hipócrita, así como un clima manipulado.

Obviamente, esta es una comunicación de altos costos que dan pie a altos niveles de frustración, al surgimiento de conflictos y a una baja eficiencias en las labores de la organización.

La hipocresía es una de las peores cualidades que puede tener una persona y puede manifestarse de muchas maneras diferentes.

Si con hipocresía la persona trata de engañar a los demás podemos decir que está vinculada a otra cualidad, la de mentir. Sin embargo, el hecho de ser hipócrita y mentiroso se contrapone a la verdad, que más temprano que tarde siempre sobresale y puede tener consecuencias negativas para quienes operan con estas variables.

¿Para qué la hipocresía?

El para qué de algo, es un resultado o beneficio que se pretende alcanzar. Con la hipocresía se pretende fingir y engañar. Se finge estar de acuerdo con algo cuando en realidad no lo están. Se engaña haciendo promesas que no se van a cumplir. Se muestra un comportamiento virtuoso en público, pero en privado actúan de manera opuesta.

Como vemos estos resultados buscados son muy dañinos. Si alguien finge estar interesado en alguien solo para obtener algo a cambio, puede causar mucho dolor y sufrimiento. De manera similar, si alguien finge estar en desacuerdo con algo solo para ganar la aprobación de los demás, puede resultar en una falta de sinceridad que a su vez puede dañar relaciones y crear conflictos.

La hipocresía es especialmente frustrante en la política y en los negocios, donde hay mucho en juego. Hoy en día se oye hablar a los políticos hablar de democracia y religión y ninguna de las dos la practican y ni siquiera son capaces de estudiarlas y ser consecuentes con ellas. A largo plazo, la hipocresía socava la confianza y la credibilidad de las persona y de los pueblos, lo que lleva a la pérdida de oportunidades y aislamiento.

¿Por qué la hipocresía?

El por qué es la necesidad que siente aquel que suele regularmente ser hipócrita. Así la hipocresía puede ser un comportamiento aprendido y es posible que las personas la utilicen para adaptarse a ciertas situaciones o para protegerse a sí mismos.

Algunos pueden sentir que no pueden expresar sus verdaderas creencias o sentimientos por temor a ser juzgados o rechazados. También las presiones sociales o culturales pueden impedir actuar de acuerdo a sus convicciones.

Sin embargo, la hipocresía también puede ser una forma de manipulación consciente y malintencionada. En algunos casos, las personas pueden utilizar la hipocresía para obtener ventaja sobre los demás y pueden parecer muy encantadoras y carismáticas en público, pero en realidad su necesidad es engañar y controlar a los demás.

¿Cómo ejercer la hipocresía?

La hipocresía tiene muchas formas de ejercerse y no es menos cierto que cualquiera forma particular puede ser muy dañina.

Si alguien finge estar interesado en una relación amorosa solo para obtener algo a cambio, como sexo o dinero, puede causar un gran dolor emocional y hacer que la otra persona se sienta utilizada y engañada. De manera similar, si alguien finge ser amigo de alguien solo para obtener beneficios o favores, puede erosionar la confianza y la honestidad en la amistad.

En el ámbito profesional, la hipocresía también puede tener graves consecuencias. Si un trabajador finge estar de acuerdo con sus colegas o superiores solo para ganar su aprobación, puede perder su integridad y credibilidad. Además, si una empresa finge preocuparse por el medio ambiente o la responsabilidad social corporativa solo para ganar clientes, puede erosionar la confianza en la marca y dañar su reputación.

La hipocresía en la dirección.

En dirección la hipocresía es un problema bastante común y deriva graves consecuencias en el ambiente laboral o político. Cuando los líderes no actúan de manera coherente con lo que dicen, su comportamiento puede generar desconfianza y desmotivación, lo que puede afectar negativamente el desempeño y los beneficios.

En la dirección puede manifestarse de diversas formas. Por ejemplo, los líderes pueden afirmar que valoran la diversidad y la inclusión, pero en realidad no hacen nada para fomentar un ambiente más inclusivo. O pueden afirmar que valoran la honestidad y la transparencia, pero a su vez ocultar información importante sobre ciertas decisiones.

Otra forma común en la dirección es cuando los líderes establecen expectativas poco realistas y ellos mismos no cumplen con esas mismas expectativas. Un directivo puede exigir sacrificios, pero luego él no se sacrifica de igual forma.

También puede ser una forma de manipulación consciente. Algunos líderes pueden usar la hipocresía como una forma de controlar, obligando a actuar de cierta manera para obtener beneficios o evitar represalias. Esta forma de hipocresía puede generar un ambiente tóxico, donde las personas se sienten inseguros y temen represalias por expresar sus opiniones o hacer preguntas.

La hipocresía también puede tener un impacto en la cultura. Si los líderes no cumplen con las expectativas que establecen, pueden enviar el mensaje de que la cultura es una mera formalidad, que no tiene sentido en la práctica. Esto puede llevar a una cultura de falta de respeto y falta de ética.

Además, la hipocresía puede generar conflictos y tensiones. Si los líderes establecen expectativas poco realistas o contradictorias, las personas pueden sentirse frustradas y resentidas. Esto puede llevar a una disminución en la cooperación y la colaboración, lo que puede afectar la calidad del trabajo.

Es importante que los líderes sean coherentes y consistentes con lo que dicen y hacen. La coherencia y consistencia en la dirección puede generar confianza y motivación, lo que puede mejorar el desempeño. Además, los líderes deben ser transparentes y honestos, brindando información clara y precisa sobre sus decisiones y acciones.

Algunos ejemplos reales.

Hay muchos ejemplos de líderes y personas hipócritas en la historia y llamo la atención con algunos ejemplos:

Conozco un caso de tres amigos que hacían una intervención consultiva y un cuarto, que se manifestaba como amigo, operaba por detrás haciendo manifestaciones contrarias al grupo para tomarse la intervención él. No obstante, la verdad floreció con el apoyo de alguien que conoció la situación y lo puso en evidencia.

Debemos recordar el caso de la compañía Enron que en el 2001 se desmoronó después de que se descubriera que los ejecutivos habían estado ocultando pérdidas financieras significativas y engañando a los inversores. A pesar de la imagen de Enron sus líderes eran hipócritas y actuaban de manera diferente a lo que predicaban.

Hubo otro caso de una persona que tenía un compañero de trabajo que lo felicitaba por sus éxitos, siempre que lo veía le echaba el brazo por encima y lo saludaba con una sonrisa de oreja a oreja pero, por detrás buscaba desmoralizar los éxitos reconocidos. No hay acto más ingrato que el saludo de un hipócrita reconocido. Realmente, da asco.

Recordemos por igual el caso de Bill Clinton que, durante su mandato como presidente de los Estados Unidos, fue acusado de tener relaciones sexuales con una pasante de la Casa Blanca, lo que llevó a un juicio político en su contra. A pesar de su imagen pública actuaba de manera hipócrita y no estaba viviendo de acuerdo con los valores que decía defender.

Otro caso está asociado a una intervención consultiva que realicé en un país latino donde me encontré que el dueño de la empresa no quería darles aumento de sueldo a los empleados clave de la organización y argumentaba no tener liquidez. Sin embargo, en las vacaciones se iba para su país por un mes y gastaban todo lo que quería. Además, se compró un carro nuevo y lo estacionaba a un kilómetro de la empresa e iba caminando para que no lo vieran. Todos conocían su gran hipocresía.

Estos son solo algunos ejemplos de personas hipócritas que han quedado al descubierto porque la verdad prevalece. Regularmente el hipócrita suele ser una persona centrada en los procesos y no en las personas. Con ello pretenden dar una apariencia, que es falsa, y a su vez chantajear a otras personas con esa falsa imagen.

Hay que recordar que la hipocresía es un proceso comunicativo y más allá de las palabras también se tiene en cuenta el lenguaje no verbal, que hace se descubran los hipócritas. Y, cuando se descubren y se les pone el cuño, jamás serán observados como personas sinceras y decentes.

Situaciones de este tipo tienen graves consecuencias para la reputación y la credibilidad de líderes y personas, así como para cualquier organización en su conjunto.

En la toma decisiones

La hipocresía también tiene un fuerte impacto en la toma de decisiones. Si los líderes son hipócritas y no actúan de acuerdo con sus palabras, pueden tomar decisiones que no se alinean con las expectativas que se ha establecido. Como siempre, esto lleva a una disminución en la confianza y la credibilidad de los líderes, lo que dificulta la implementación de las decisiones y la consecución de los objetivos.

Además, la hipocresía puede llevar a tomar decisiones sesgada e injusta. Cuando los líderes no actúan de acuerdo a las expectativas establecidas y toman decisiones que favorezcan a ciertas personas o grupos, sus criterios no son objetivos ni justos. Es obvio que esto crea un ambiente de desigualdad y falta de equidad,

La hipocresía en la toma de decisiones también puede manifestarse en situaciones en las que los líderes promueven un determinado valor o ética, pero luego toman decisiones que van en contra de estos valores. Por ejemplo, se puede afirmar que se valora la sostenibilidad ambiental, pero sus líderes toman decisiones que tienen un impacto negativo en el medio ambiente. Esto deriva una actitud hipócrita y no de actuación basada a los valores establecidos.

Esta hipocresía en la toma de decisiones también puede tener un impacto en la percepción de la organización por parte de los consumidores y la sociedad en general. Si una empresa o un partido son vistos como hipócritas y no actúan de acuerdo con sus propios valores y ética, pueden perder la confianza y la lealtad de sus clientes y la comunidad en general.

Una toma de decisiones coherentes y consistentes ayuda a fomentar una cultura positiva y motivadora. Si las personas ven que los líderes actúan de acuerdo con los valores y la ética que han establecido, pueden sentirse más motivados y comprometidos.

Cómo evitar la hipocresía.

Para evitar la hipocresía es importante que los líderes establezcan expectativas realistas y coherentes para sus empleados. También es importante que tomen decisiones basadas en criterios objetivos y justos, en lugar de favorecer a ciertos empleados o grupos. Esto puede ayudar a fomentar una cultura de equidad y justicia, lo que puede mejorar la moral, la motivación y el rendimiento.

Por igual, es importante que los líderes sean transparentes y honestos. Deben explicar claramente las decisiones que han tomado y los criterios que han utilizado para tomarlas, para que las personas puedan entender y aceptar las decisiones. La transparencia y la honestidad pueden ayudar a fomentar la confianza y la credibilidad de los líderes, lo que puede mejorar la implementación de las decisiones.

Otra forma de evitar la hipocresía en la dirección es fomentando la comunicación abierta y honesta. Los líderes deben estar dispuestos a escuchar las preocupaciones y los comentarios de las personas y tener en cuenta sus opiniones al tomar decisiones importantes. La comunicación abierta y honesta puede ayudar a fomentar la confianza y el respeto mutuo, lo que puede mejorar el ambiente laboral y la productividad.

CONCLUSIÓN.

La hipocresía es un fenómeno humano común que puede tener graves consecuencias en las relaciones interpersonales y en la sociedad en general. Es importante tomar conciencia de este comportamiento y tratar de ser sinceros y coherentes con palabras y acciones.

La hipocresía es un comportamiento negativo y dañino que trae consecuencias graves en el conjunto de relaciones.

La hipocresía en la dirección es un problema común que puede afectar negativamente el ambiente laboral y político. Es importante que los líderes fomenten la honestidad y la transparencia en todas las áreas.

La hipocresía en la toma de decisiones puede tener un impacto negativo. Sin embargo, la toma de decisiones basada en valores y ética puede tener un impacto positivo en la imagen, la confianza de los clientes, la motivación de las personas y el rendimiento general.

La hipocresía es un problema común en muchos ámbitos de la sociedad. Los líderes hipócritas dañan la reputación de sus organizaciones y comunidades, y pueden perder la confianza y el respeto de aquellos a quienes lideran.