La realidad imperante exige una sola fórmula: que haya gallinas en la granja, para que luego haya huevos en la mesa familiar
Foto:Ricardo López Hevia
En el momento en que se escribía este trabajo, el precio de un huevo en La Habana oscilaba entre 90 y 110 pesos, por lo que el cartón de 30 huevos costaba de 2 700 a 3 330 pesos, todavía por encima de la pensión mensual actual para un jubilado.
Pero, ¿de dónde salen los huevos que se venden en las mipymes, que es donde está esa oferta con los precios mencionados? Independiente de la respuesta, lo cierto es que son prácticamente los únicos que ofertan este alimento en moneda nacional.
Esa es una pregunta que muchas personas se hacen a diario, sobre todo cuando el huevo jamás se ha vuelto a ver de forma normada, ni a precios medianamente accesibles.
Al dueño de uno de los tantos puntos dedicados a la comercialización le preguntamos. Su respuesta: «uno los importa de Dominicana; el otro, creo que los produce aquí».
Los huevos, recientemente, también han empezado a aparecer en las tiendas en moneda libremente convertible, al precio de 5,95, tomando como tasa referencial el dólar, una tarifa que no todos pueden pagar.
De acuerdo con el informe del Plan de la Economía al cierre del primer semestre de 2025, presentado ante la Asamblea Nacional del Poder Popular, «la producción del huevo es el renglón agropecuario más afectado. Las cifras importadas de insumos, a través de la operatoria de un esquema cruzado, mantienen la atención a la genética y a la producción de los reemplazos; y los nuevos modelos de negocios aprobados al Grupo Empresarial Avícola han permitido mantener la masa avícola y cubrir destinos priorizados.
«Asimismo, encadenamientos con entidades con esquemas de autofinanciamiento en divisas permiten el abastecimiento al sector turístico, tiendas en divisas, entre otros sectores».
Pero más allá de esta alternativa, a la cual al parecer muchos se están sumando, ¿qué ha pasado con la producción de huevos en Cuba?, ¿en qué ha quedado el programa avícola nacional?
Sobre el tema, Granma conversó con Jorge Luis Parapar López, presidente del Grupo Empresarial de Alimentos y Aves (Gealav), perteneciente al Ministerio de la Agricultura.
Entre las principales limitaciones actuales de la producción avícola en Cuba, explicó que está la falta de financiamiento para la compra de materias primas y piensos para la alimentación de las aves –llegó a su punto más crítico en los meses de octubre y noviembre del pasado año–, lo cual provocó que se perdieran más de 1 300 000 gallinas ponedoras.
Esto incidió en que, para el presente año, se contara con menos aves en producción; por lo que decidieron establecer un nuevo modelo de gestión que permitiera, en primer lugar, detener el decrecimiento de la masa.
«La producción avícola en el país hoy está como nunca», tenemos una situación muy compleja, muy desfavorable, dijo.
Explicó que un alto porciento de los recursos que se utilizan en la avicultura es importado, con excepción, fundamentalmente, de las vacunas para las aves. «De las siete que llevan, seis se producen en el país».
Uno de los objetivos es incrementar el número de aves.Foto: Ricardo López Hevia
UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN
En el último cuatrimestre del año pasado fue cuando arreció más el tema del pienso para las gallinas. Ello obligó a establecer un nuevo modelo de gestión para la avicultura, y a asociarnos con otros esquemas productivos, en lo que hoy llamamos «formas cooperadas», explicó el Presidente de Gealav.
Comentó que esta relación la han establecido con formas de gestión no estatal, con empresas mixtas y con algunas empresas estatales, como las que tenemos hoy con TabaCuba. «Ellas tienen liquidez, es decir, dinero para poder importar», dijo.
«Ponen el alimento, y nosotros ponemos la gallina, la tecnología y la mano de obra», describió.
«La avicultura sigue siendo estatal», aclaró.
En cuanto a la repartición de las ganancias, Parapar López significó que se dividen de acuerdo con los gastos en que incurre cada cual para la producción; lo que más vale es el pienso.
Con este esquema, reafirmó, logramos, en primer lugar, recuperar, por reemplazo, un número de gallinas que se murieron –«perdimos por muerte, el año pasado, más de dos millones de gallinas»–, y también producir huevos.
El Presidente del Grupo Avícola significó que, a partir de enero del presente año, se retomaron las entregas al consumo social, al cual se han destinado más de 23 413 500 huevos; al Programa Materno Infantil, con más de 3 700 300, y a las dietas médicas para los pacientes con enfermedades crónicas en la infancia, a los que se ha suministrado poco más de 91 000.
En el tema de la producción de pienso, dijo que todo es importado: el maíz, la soya; pero también las premezclas, que son un conjunto de vitaminas y minerales que necesita la gallina para que el huevo contenga todas las proteínas y los nutrientes que debe aportar.
«La gallina es un animal muy exigente en ese sentido; si no le das lo que lleva, no pone», especificó Parapar López.
El año pasado, ejemplificó, en un momento se vieron obligados a hacer pienso mutilado, es decir, que le faltaba una vitamina. Ya eso influye en la puesta, apuntó.
Comenzamos a producir pienso en Cuba a partir de una empresa mixta con una entidad brasileña; sin embargo, en estos momentos está parada la producción, explicó. Ello provoca que los productores asociados no tengan pienso en plaza, y deban importarlo todo, lo que genera una dinámica tensa, debido a los ciclos. «Estamos hablando de un animal, ellas no esperan».
A partir de las formas de producción cooperada, se ha mantenido la entrega al consumo social.Foto: Ricardo López Hevia
¿RECUPERACIÓN?
Parapar López puntualizó que, para este año, el Ministerio de Economía y Planificación, a partir de los ingresos por el esquema de TabaCuba, tiene previstos esos alimentos solo para la genética, los reproductores, los inicios y los desarrollos, con el objetivo de mantener la genética e incrementar la masa. «Si no aumentamos en gallinas, no podemos tener más huevos»; por eso esta es nuestra primera prioridad, resaltó.
En junio empezaron las primeras incorporaciones de animales jóvenes, lo que permite reemplazar la masa y crecer en un mínimo de animales.
Si se mantienen funcionando como hasta ahora los esquemas de financiamientos, en el último trimestre de este año podremos incorporar en la distribución otros grupos poblacionales, que pueden ser los niños de 0 a 5, quizá de 0 a 10.
Al referirse a esto, apuntó sobre el precio actual de comercialización del huevo normado, el cual es de dos pesos; sin embargo, para la avicultura estatal, el costo de producción es de 8,65 pesos. De esta forma, «estamos destinados a perder», expuso.
La avicultura requiere de una mirada diferente que apunte a su desarrollo. Más que nostalgia, nos debiera retar el recuerdo de cuando hubo en Cuba más de 8 000 000 de gallinas ponedoras, y el huevo era un producto accesible y con precios al alcance de todos.
Retomar ese escenario es la meta deseable y urgente, pero necesita antes recuperar un esquema de producción sostenible que desbarate ese mito embaucador sobre quién va primero: el huevo o la gallina.
La realidad imperante exige una sola fórmula: que haya gallinas en la granja, para que luego haya huevos en la mesa familiar.
Comentario HHC: Pues no explica las causas de que esté parada la planta de pienso con Brasil, y tampoco del porqué se dejaron perder tantas ponedoras.
Evaluación económica en dólares
🔹 1. Costo base de producción de los huevos
2.75mil millones huevos×0.0187USD=51.425millones USD/an˜o
Este es el costo mínimo estimado basado solo en costos unitarios reportados de producción de huevo (sin infraestructura ni pérdidas).
🔹 2. Costo total estimado (con extras)
Agregamos un 30 % adicional por:
Alimentación suplementaria importada
Medicamentos, vacunas
Reposición de gallinas
Transporte, refrigeración
Personal e infraestructura
51.425millones×1.3=66.85millones USD/an˜o
🐔 Inversión en gallinas ponedoras
Precio de una gallina ponedora Leghorn/Minorca de 18 semanas en el mercado internacional: 2.5–4.0 USD (fuente: precios internacionales de avicultura en Latinoamérica).
Tomamos promedio: 3.25 USD/gallina.
Total inversión inicial (sin reposición por mortalidad aún):
9.8millones de gallinas×3.25=31.85millones USD
Con una vida productiva promedio de 18–24 meses, esta inversión se realiza cada 1.5–2 años (con reemplazo gradual de lotes).
📊 Resumen final en USD
Concepto
Estimación en USD
Costo de producción total (mínimo)
~51.4 millones USD/año
Costo total ajustado (realista)
~66.8 millones USD/año
Inversión inicial en gallinas
~31.9 millones USD cada 1.5–2 años
Huevos producidos
2.75 mil millones/año
Costo promedio por huevo (USD)
~1.9 a 2.4 centavos
✅ Conclusión
Se requerirían aproximadamente 66.8 millones USD anuales para sostener una producción de 250 huevos/persona/año para 11 millones de cubanos, en condiciones óptimas.
La inversión inicial para adquirir las gallinas es de ~31.9 millones USD.
El costo por huevo sería menor a 2.5 centavos de dólar, lo que es muy competitivo a nivel mundial.
Principales desafíos: infraestructura, alimentación, divisas para importar insumos, condiciones climáticas.
Amalio Rey,como ya dije en nuestra conversación, es una de esas mentes brillantes puestas al servicio de la inteligencia colectiva. Lleva más de una década pensando cómo podemos decidir mejor, qué nos hace más inteligentes cómo grupo, cómo podemos mejorar la cultura de una organización para que aprenda de forma continua.
En 2022 publicó una joya que tardó 10 años en escribir, pero que realmente impacto: «El Libro de la Inteligencia Colectiva». Y allí ya nos dijo que habría un segundo, que finalmente se ha publicado en septiembre de 2024. Su título es: «Cómo impulsar la inteligencia colectiva: Principios para una participación efectiva». También bajo el sello de la Editorial Almuzara.
Amalio es uno de esos amigos a quien admiras, escuchas y con quien te gusta tener una conversación tranquila y sosegada para aprender y seguir construyendo. Aquí comparto nuestra última conversación.
—Amalio, ¿qué aporta este nuevo libro respecto al primero?
Como dices tardé unos 10 años en en escribir el primero. Este ha sido más rápido, «sólo» han sido dos. El proceso creativo fue más en solitario, porque ya sabes que el anterior se basó en un estudio con más de cien participantes. Esta vez me puse en «arresto domiciliario» de varios meses para poder terminarlo más rápido.
Bromas aparte, mientras que el primer volumen era un ensayo, este es más un manual. En el anterior explico el QUÉ y el POR QUÉ de la inteligencia colectiva, mientras que este se centra en el CÓMO, porque tenía una deuda con las soluciones.
Creo que al final he escrito el libro más útil que fui capaz de escribir: una guía práctica para el diseño y gestión de estos procesos. Me suelen decir que el propio índice ya es valioso porque resume, en una especie de itinerario de mensajes clave, todo lo que necesitas hacer para conseguirlo. También incluí una tabla, en la página 50, que enumera los principios que hay que leer para resolver los objetivos específicos de mejora de la participación que el lector se plantee en cada momento.
El formato es también más ligero. Se estructura en 101 principios de diseño, que se presentan como pequeñas píldoras de lectura ágil, de no más de dos páginas cada uno. Guardan una secuencia lógica, pero puedes empezar a leerlos por dónde quieras.
—Eres una referencia en la reflexión y el uso de la Inteligencia Colectiva en la empresa. El libro arranca con 18 opiniones de prescriptores, entre los que hay algunos muy conocidos de esta casa, que apreciamos mucho. Abrir el libro y encontrarte con eso impresiona bastante…
Gracias por fijarte en eso porque yo fui el primer sorprendido de poder reunir tantas colaboraciones. Invité a algunas personas que conocen mi trabajo, les pregunté si querían participar con algún comentario. Me agradó ver que 18 de ellos se animaran a contribuir, con unas opiniones que, como has visto, son muy generosas.
Personas muy reconocidas, que yo valoro mucho, como Antonio Lafuente, Xavier Marcet, Tíscar Lara, Carles Ramió, Javi Creus, Ramón Sanguesa, Eugenio Moliní y tú mismo, entre otros tantos que sería largo de citar, celebran el libro de una manera que no sé si me merezco.
— A la luz de lo que uno ve por ahí (guerras, elecciones, etc.), y de cómo abundan ejemplos que parecen más de estupidez colectiva, decisiones colectivas que funcionan mal, ¿te cuesta defender ese relato tuyo de que hay mucha más inteligencia colectiva en positivo?
Creo que hay mucho chiste fácil sobre la estupidez grupal. Tampoco es nuevo, eso está grabado en la memoria colectiva después de una larga tradición de poder centralizado. Pero es verdad que vivimos ahora un momento de desconfianza hacia lo participativo.
Se buscan los peores ejemplos, totalmente sesgados, para convencernos de las ventajas de las tiranías benevolentes y del fracaso de lo colectivo.
Hay una corriente que quiere volver a los modelos autoritarios, que descalifica cualquier intento de abrir el espacio de decisión más allá de los expertos y poderes establecidos.
—Cierto, están apareciendo algunos libros que van en dirección contraria a lo que tu defiendes
Así es, se ha convertido en tendencia editorial publicar libros que insisten, casi de manera neurótica, en la estupidez colectiva. No quiero citar autores, pero hay dos que están haciendo de eso un gran negocio, con una carga pesimista y una nostalgia viejuna que no comparto en absoluto.
Sé que el mundo está un poco loco, y que hay mucha mediocridad liderándolo, pero eso no demuestra nada de lo que esos autores se atreven a afirmar. Lo que a menudo se achaca interesadamente a la estupidez colectiva, es en realidad el resultado de lo contrario: decisiones que toman élites negadas a la participación.
Este es un tema que se ha prestado mucho a la manipulación por barrios. Si soy militante de izquierdas o de derechas, atribuiré éxitos y fracasos según afiliación, defenderé lo colectivo o lo individual, hablaré de inteligencia colectiva o de estupidez colectiva. Sabiendo que eso es así, mis dos libros aportan buenos argumentos, evidencias robustas y muchos ejemplos que vendría bien que lean las personas que no saben qué postura elegir.
—ponme ejemplos…
A mí, a diferencia de las voces cenizas, me resulta muy fácil encontrar un montón de ejemplos positivos de lo que son capaces de lograr los colectivos haciendo cosas juntos de una manera organizada.
Desde redes de apoyo mutuo durante la pandemia, huertos urbanos comunitarios, clubes de lectura o proyectos de ciencia ciudadana; hasta voluntarios que se unen para limpiar playas, grupos de WhatsApp de vecinos para coordinarse en cosas que les afectan, sistemas colectivos de verificación de datos, grupos de consumidores para hacer compras colectivas a productores locales, o padres que se turnan para cuidar a los niños del vecindario después de la escuela.
También los veo en las empresas y entidades públicas. Desde las comunidades de innovadores que empiezan a proliferar en el sector público hasta el diseño participativo de planes estratégicos, el despliegue de sistemas distribuidos de vigilancia competitiva o los mapeos colectivos que realizan las empresas para detectar oportunidades de mejora y co-diseñar soluciones que den respuesta a retos comunes.
—¿Qué acogida está teniendo tu libro entre las empresas y los equipos directivos? ¿con qué reparos sueles encontrarte?
Sospechas bien, porque reconozco que cuesta este relato en las empresas.
Algunos cargos directivos ven a la participación como un exceso democrático que no encaja con la manera en que se debe dirigir una empresa privada.
Me han llegado a decir que les suena muy «Podemita». También me he dado cuenta que les cuesta comprar la palabra «participación», que se sienten más cómodos con términos más fríos como trabajo en equipo, colaboración, incluso inteligencia colectiva, que no siempre significan lo mismo pero que me sirven igual para sembrar la semilla.
Soy consciente de esas resistencias, y por eso dediqué toda la primera parte del libro a argumentar por qué aprovechar más la inteligencia colectiva no es una aspiración buenista, sino que, además de justa, es una estrategia eficaz que mejora los resultados empresariales.
—Y supongo que, sobre todo el primer libro, te habrá costado que, siendo un ensayo, capte la atención del mundo del Management, ¿no?
Es que con mis libros me ha pasado algo curioso. Yo no los escribí como «libros de empresa», sino como ensayos de enfoque más amplio, con una fuerte orientación social. Sin embargo, ha sido en el mundo del Management donde despiertan más interés. Me dicen que son útiles porque aportan una mirada distinta, más humanista, a la gestión de las organizaciones.
Tal es así que los dos títulos han sido seleccionados entre los diez finalistas de los prestigiosos Premios Know Square a los mejores libros de empresa de 2022 y 2024.
A mí me gustaría conseguir que esto de la participación no se vea en las empresas como algo aburrido ni como una de esas historias de personajes buenos que defienden causas demasiado bonitas para ser verdad. Que hay belleza y emoción en el camino de potenciar lo colectivo.
A veces lo consigo en mis charlas y proyectos, así que animo a los empresarios a que se atrevan a intentarlo, aunque sea solo como una experiencia de aprendizaje.
Y, por cierto, uno de los temas más recurrentes en las conversaciones con los equipos directivos es el valor que la participación aporta en términos de legitimidad, ya que con frecuencia ellos tienden a buscar la legitimidad por otros caminos.
—Exacto, ese es un tema que me parece muy interesante. Usas mucho la palabra «legitimidad» en todo el segundo libro, y yo creo que es algo de lo que deberíamos hablar más. La relación entre participación ciudadana y legitimidad democrática sí que está clara, pero en la gestión de las empresas, no es tan así.
A ver, cuando las decisiones se perciben como legítimas, las personas afectadas por ellas están dispuestas a acatarlas de buena gana. Sin necesidad de coerción ni recompensas. Por eso me cuesta tanto comprender que todavía en muchas organizaciones se entienda la legitimidad como algo que depende solo de la propiedad accionarial o de la autoridad del cargo.
Parecen ignorar que abrirse a la participación sirve para que las decisiones complejas se hagan efectivas, porque reduce las resistencias y los costes de implementación. También, las críticas destructivas. Es fácil entenderlo: si alguien forma parte de la solución, la hace suya.
—Sí, pero cuesta aceptar que las personas elegidas para decidir, o los propios propietarios, tengan que ceder esa capacidad al resto
Comprendo, pero siempre tengo que recordar que la participación no supone necesariamente que el colectivo afectado sustituya a las personas con responsabilidad para decidir.
De lo que se trata es de aliviar el estrés de elegir preferencias en escenarios en los que los criterios técnicos no son suficientes. Muchas veces la participación es un punto de apoyo que permite tomar decisiones mejor informadas y más justas en situaciones delicadas.
Te pondré un ejemplo. Las organizaciones deben dedicar tiempo a la construcción participada del propósito. No creer, como a menudo ocurre, que eso es algo que se decide en un despacho y después se dicta, memoriza y aplica por decreto. Es verdad que el enfoque jerárquico puede conseguir algunos progresos a base de una fuerte disciplina. Pero un propósito ajeno nunca será tan genuino ni sostenible como el surgido de los colectivos que hayan podido participar en su definición.
«Unos piensan, otros ejecutan» no es un patrón estimulante en absoluto. No hay crecimiento cuando solo se nos pide que hagamos lo que otros deciden.
—Eso, creo, que también lo sienten los cargos intermedios, ¿no?
Y eso es lo curioso. El personal directivo entiende eso muy bien cuando se trata de defender sus competencias o desarrollar sus propias capacidades, frente a sus superiores. Pero no suele aplicar el mismo razonamiento al interpretar las expectativas del colectivo que tiene bajo su responsabilidad. Y no hay ninguna evidencia que permita seguir justificando tanto paternalismo.
Nunca hay que olvidar que la mejor solución, técnicamente hablando, deja de serlo si no se entiende o no se apoya por los que tienen que adoptarla. Por esa sencilla razón, a veces una decisión subóptima (esa que parece peor que la de los expertos o de los jefes), puede resultar mejor si también incluimos en la ecuación para valorar su eficacia factores como:
Lo que el grupo aprende pensando sobre el problema,
la legitimidad con que se percibe,
la autoestima colectiva que aporta sentirse tomados en cuenta,
y, por último, las relaciones sociales significativas que se crean haciendo cosas juntos/as.
—Vale, Amalio, pero pensando en la empresa, ¿cuándo piensas tú que la autoridad derivada de la propiedad es insuficiente para que una decisión sea percibida como legítima?
Estupenda pregunta. En la empresa privada, tengo claro que el concepto de legitimidad a menudo se aplica de una manera arrogante y poco efectiva. Hay que revisarlo. Y digo esto porque aunque la propiedad tenga un amplio margen para tomar decisiones no participadas, porque para eso es su dinero el que está en juego, la naturaleza sensible de algunas decisiones obliga a ser mucho más prudentes.
Además, como vengo repitiendo, no se trata solo de hacer lo correcto y más justo, sino también de las ventajas prácticas. Cuando existe resistencia, los costes se disparan, tanto en incentivos como en mecanismos de control. Y, por el contrario, si la decisión se comprende, colaborarán en su cumplimiento.
Siendo directo con tu pregunta, una manera de saber si una decisión exige más legitimidad que la que emana de los mecanismos formales —esto es, más participación— es viendo si se da alguna de las circunstancias que te comentaré.
Primero, si las consecuencias de la decisión afectarán significativamente a un colectivo relevante.
Además, si se trata de un asunto controvertido, muy sensible, que puede agudizar los conflictos existentes y quebrar la confianza.
A veces son decisiones que comprometen el uso de recursos clave, habitualmente compartidos, que se perciben como comunes.
O cuando el equipo directivo no alcanza a imaginar qué solución podría alcanzarse para que sea acatada positivamente.
Este asunto de la legitimidad se vuelve un imperativo cuando sabes que hay colectivos con capacidad para boicotear la solución si no participan en ella.
— ¿Y en la administración pública, donde tanto hace falta mejorar la gestión, qué posibilidades ves que estas ideas tengan predicamento?
Cada vez trabajo más con el sector público en este tema, y percibo que el interés aumenta. Hemos presentado el segundo libro en el último Congreso CNIS, y hace poco lo debatimos en la comunidad #INAPSocial. Noto curiosidad, ganas de implicarse y se mueven más proyectos inspirados en esta manera de trabajar.
De todos modos, los avances son tímidos y coincido contigo en que estamos lejos de poder ser tan optimistas.
Me da mucha pena plantearlo así, pero debería dar vergüenza que en la administración no se tomen en serio la inteligencia colectiva, que no sea algo nuclear en su cultura de gestión. Es inaceptable porque la participación ha de estar en el ADN de lo público, ahora y siempre. También entiendo por qué ocurre: la Administración es de los sitios más jerárquicos que uno pueda ver, donde menos se confía en que el talento está distribuido. Es paradójico, pero es así.
Retos públicos para hacer por inteligencia colectiva tenemos a porrones. No sólo con participación ciudadana, de mejora de servicios, sino también hacia adentro, en la mejora de procesos internos. El personal público participa muy poco en el rediseño organizativo y de procedimientos. Casi todo le viene dado desde arriba.
Unos piensan (casi siempre, consultores externos, a los que se externaliza todo), y otros ejecutan. Este modelo, con la complejidad que tienen los retos actuales, es insostenible.
—Hablando de retos, eres muy enfático en tu libro con que el enfoque participativo no conviene para todos los tipos de retos. ¿Me puedes decir en cuáles retos la inteligencia colectiva es especialmente efectiva como metodología?
De acuerdo. No se trata de hacer todo participativo, sino solo aquello que vale la pena que lo sea. No me canso de repetir que el QUÉ importa, y mucho. Hay que seleccionar retos que realmente saquen provecho de lo colectivo. Tengo una metodología para medir eso, pero, por resumir, te diría que abrir retos a grupos más grandes, que ahora se abordan en los despachos y solo con expertos, conviene sobre todo cuando se da alguna de estas tres condiciones que voy a comentar.
La primera señal que busco para saber si el reto es un buen candidato para la IC es preguntar si ha habido un desajuste continuado entre el diseño de la oferta y las expectativas de la demanda.
Si ves que un servicio, un producto, una política de empresa, se «compra» poco por el público objetivo, eso significa que hay una brecha de empatía. Significa que no se ha entendido bien qué quiere, qué necesita ese colectivo. Y cuando eso ocurre, la mejor manera de explicitar esas expectativas de un modo fiable, es invitarlos a que diseñen y cocreen ellos mismos.
Otra razón puede ser que el problema a resolver esté enquistado y demande soluciones creativas que son más fáciles de encontrar si se ensancha la búsqueda a más exploradores. A más gente, más diversidad de enfoques, y más probabilidades de minimizar las zonas ciegas. Ya sabemos, además, que los expertos no son muy «out of the box». Destacan aquí los retos complejos, que son muy «INdisciplinados», en los que falla el diagnóstico porque faltan piezas de información, o no se han convocado a las personas adecuadas.
La tercera, si hay un déficit de legitimidad, como comenté antes. Me refiero a problemas en los que hay un reclamo explícito de integrar voces no escuchadas. Esto se da cuando los colectivos afectados no confían en que los equipos directivos sean capaces de dar con una solución que satisfaga a las partes.
—¿Me podrías poner ejemplos concretos de retos que funcionarían muy bien por inteligencia colectiva?
Vamos a aterrizarlo, vale.
Entre los ejemplos de retos sociales o públicos, te diría tres: la integración de inmigrantes, el acceso a la vivienda y la soledad de las personas mayores. En los tres hay evidentes brechas de empatía que no van a resolver los expertos, son tan complejos que necesitan soluciones muy creativas, y estas solo se van a percibir como legítimas si participan todas las partes implicadas.
Si me pides retos de gestión en las organizaciones, se me ocurren estos:
implantación del teletrabajo,
uso de la inteligencia artificial con un enfoque humano,
planes de responsabilidad social corporativa
y ejercicios participativos de reflexión estratégica.
En la administración, por ejemplo, me parece esencial que el relevo generacional se aborde como un reto de este tipo, porque todo lo que sea intergeneracional demanda mucha participación.
Temas sensibles como el de la IA, que suelen decidirse en los despachos, se abordarían mucho mejor implicando a la gente.
—Un momento, y ¿qué retos aconsejas que NO se aborden mediante la participación?
Lo primero y más evidente: si la naturaleza del problema es individual, porque las elecciones de unos apenas afectan a los demás, no tiene sentido implicar a una multitud.
Tampoco se debería abordar un reto por inteligencia colectiva si es urgente, si requiere una respuesta rápida, sin dilaciones, porque la participación es lenta.
Además, si no hay evidencias claras de que ese problema duele a algún colectivo relevante. Si el público objetivo está conforme con que una persona o un equipo legitimado tome la decisión, la participación es innecesaria y hasta contraproducente.
Por último, si la comprensión del problema requiere un conocimiento técnico muy elevado, resulta complicado reunir a un grupo grande capaz de aportar soluciones válidas, así que es preferible recurrir a expertos.
A estos casos añadiría uno que no tendría que mencionar pero que se da bastante: es absurdo abrir un proceso de este tipo cuando la decisión ya está tomada y solo se busca legitimarla. Esto es adhesión, no participación.
—Hablaste antes de complejidad, y sé que haces varios guiños en los dos libros a este tema. Javier Recuenco ha escrito en Sintetia precisamente sobre «qué hacer cuando no tienes ni idea de qué hacer», ¿crees que la inteligencia colectiva ayuda a resolver retos complejos?, ¿cómo lo ves tú?
Este un tema apasionante. Con Javier ya hemos hecho algo de pingpong sobre esto. También con Mario López de Ávila, otro amigo, experto en complejidad, que respeto mucho. Con Mario tengo pendiente escribir un artículo juntos sobre la relación entre complejidad e inteligencia colectiva.
Yo veo aquí una relación de ida y vuelta:
Por una parte, ningún reto complejo se puede abordar sin un esfuerzo colectivo. Por la otra, los proyectos colectivos son complejos de gestionar. A más complejidad, más probable es que necesites a mucha gente. A más gente participa, más complejo es agregar ese conocimiento.
Los problemas complejos, también llamados «perversos», suelen estar mal definidos, tener múltiples interpretaciones y requerir la integración de muchos saberes y perspectivas. Esas características invitan a que se abra la búsqueda de soluciones a más gente, para poder realizar una variedad de aproximaciones en paralelo, con el fin de ir revelando patrones que ayuden a dar sentido a lo que ocurre.
Te invito a pensar primero en el QUIÉNES. En contextos de alta complejidad, donde ni siquiera está claro qué información o personas se necesitan, el mecanismo de «autoselección» (convocatoria abierta, para que el talento venga a mi) permite que afloren micro especializaciones y perspectivas inesperadas, ampliando el espacio de búsqueda y así aumenta la probabilidad de dar con la solución.
Si, por el contrario, armas el grupo «por invitación», que es tan típico del modelo de expertos, corres el riesgo de sesgar el filtro y dejar fuera a un talento necesario, que jamás invitarías. Esto es más probable que ocurra si el reto es complejo e incierto porque, como ya dije, no sabes bien qué conocimiento necesitas.
—Comprendo, pero lo que decías de que sumar a más gente añade una dosis mayor de complejidad, ¿cómo gestionas eso?
Ahí entra el CÓMO. Para mí, conseguir buenas síntesis colectivas, o sea, «Y en vez de O», es el territorio habitual en el que discurren los problemas complejos, por su naturaleza paradójica. Lograr eso es una ciencia y un arte, la quintaesencia de estas metodologías.
Según mi experiencia, en los problemas complejos las soluciones más robustas suelen aparecer de manera emergente. Cuesta mucho predecir el camino para llegar a ellas, así que el mecanismo para conectar conocimiento está menos predeterminado.
No es que se renuncie al diseño, sino que, como me gusta decir, se «diseña para la emergencia», se crean las condiciones para que las cosas sucedan, para que se den sinergias inesperadas. Pero, para atreverse a hacer eso, tienes que confiar en que esa magia se va a dar. A una persona paternalista y controladora esto le cuesta mucho.
—Es que yo entiendo que sea difícil. El caos de lo emergente asusta mucho en gestión
Es verdad, por eso hablo de un nuevo paradigma, pero, insisto: hay que saber «diseñar para el desorden». Y también, atraer a estas dinámicas a quienes viven el problema en primera persona, que son también expertos, «expertos en experiencia», como me gusta llamarles.
Al mismo tiempo, prever mecanismos auto correctores para favorecer el aprendizaje social y adaptativo, con el fin de que el grupo sea resiliente y minimice los errores sistémicos, que se dan tanto con el elitismo de los paneles de expertos.
Pensando en la empresa. Veo posible, por ejemplo, implementar un sistema de inteligencia colectiva que les permita predecir y resolver problemas antes de que ocurran. Sí, lo veo. Desde sistemas de alerta y vigilancia distribuidos, con muchos sensores y antenas, hasta crear «mercados de predicción» internos, para apostar por el éxito o fracaso de posibles proyectos o inversiones.
Me gusta la idea, además, como canal alternativo para que aflore información que no se canaliza por la vía jerárquica y cuestiones que no se le dirían directamente al poder.
Como ves, para que la inteligencia colectiva sea realmente efectiva en la gestión de la complejidad, debe resolver sus propias complejidades, sobre todo cuando el número de participantes escala. Y esta es, como sabes, mi obsesión: gestionar mejor el escalado. A más «factor humano», más complejo todo. Si un único individuo ya es complejo, pensemos en cientos o miles de ellos interactuando entre sí.
—Entra un poco más en esa metodología, por favor. Creo que puede ser interesante para los lectores.
Perfecto. La metodología que propone el libro se despliega en cuatro capas, bien estructuradas.
La primera es la de los ATRIBUTOS que debe cumplir un proyecto colectivo para que sea de calidad. Son las tres patas de una mesa que hay que ajustar para que esté equilibrada. Coges una iniciativa colectiva, la examinas desde ahí, y eso te permite saber si vas bien encaminado.
Después, los MOMENTOS, que son la anatomía del proceso. Abres el melón del proyecto en sus seis momentos, paso a paso, y puedes analizar hasta qué punto cada uno es realmente participativo. Funciona como un checklist, sencillo y práctico.
La tercera capa son los RETOS para corregir las «patologías de la participación» que tengo identificadas, y que se describen muy bien en el libro.
Y finalmente, los PRINCIPIOS, que son 101 pistas de solución, desde el diseño, ordenadas por cada uno de los cinco retos. Cada una de ellas son píldoras breves de no más de dos páginas.
—Volviendo a cómo implementar todo esto. Si te pregunto por los tres aspectos en los que más insistirías para que estos procesos salgan bien en las empresas, ¿cuáles serían?
Lo primero, CREÉRSELO. No se puede abordar la participación como una moda o un mal necesario.
Se nota mucho cuando una empresa lo hace con ilusión, confiando en que va a salir bien. Tuve alguna experiencia con una organización que hacía esto por presión, por un encargo, sin entender a qué se comprometía, y fue muy frustrante. También he tenido momentos mágicos, en los que todo fluía, porque el equipo que lo impulsaba estaba profundamente comprometido.
Lo segundo, DISEÑARLO bien.
No debe improvisarse. Somos muy de acusar a la gente de apática, de no querer participar, y poco autocríticos con la manera en que concebimos estos procesos.
El éxito depende de muchos factores, pero puedo asegurarte que un buen diseño aumenta bastante las probabilidades de que la participación salga bien.
— Sí, ese es un mensaje que está presente en todo tu discurso, en ambos libros: que la inteligencia colectiva es un reto de diseño. Esa tesis yo siento que nos abre a todo un mundo de descubrimientos.
Exacto, se puede hacer un mundo ahí, desde pensar bien a quiénes convocamos y cómo lo hacemos, hasta la manera en que se van a agregar colectivamente las contribuciones, para que el resultado se perciba como eficaz y legítimo.
Me parece fundamental que se entienda que en los buenos procesos colectivos hay un método. Para agregar bien, desde opiniones diversas, se usan unas técnicas y herramientas, integradas en lo que a mí me gusta llamar «diseño», que ayudan muchísimo a que las cosas salgan bien.
Siempre hay algo ingobernable, pero una buena parte del éxito descansa en ese diseño y también en la gestión, en saber concebir espacios de interacción que sean efectivos y saludables.
Por ponerte un ejemplo, que está relacionado con un ámbito en el que tú trabajas. Hace poco tuvimos un evento público en Madrid con David Cano, director general de AFI Inversiones Globales.
Fue una conversación a dos sobre cómo funciona la inteligencia colectiva en los mercados financieros. Pero lo más práctico, y que más llamó la atención a los asistentes, fue el análisis que hicimos juntos sobre las oportunidades que existen para mejorar, con un buen diseño, el funcionamiento de los comités de inversión.
La gente quedó muy sorprendida del menú tan amplio de soluciones de diseño que se pueden introducir en estos órganos colectivos de decisión, para mejorar su rendimiento. Si abres la caja negra de la agregación de preferencias, y consigues entender lo que ocurre allí dentro, todo el mundo se da cuenta que hay un potencial enorme de mejora en esos comités que no se está aprovechando.
—Me parece muy interesante lo que dices, pero retomemos lo que comentabas antes, ¿y cuál sería el tercer aspecto en el que insistirías?, además de creérselo y diseñarlo bien.
Quizás te sorprenda, pero es EXPLICARLO bien. Se necesita hacer una buena pedagogía de los procesos, porque esto ayuda bastante a la gestión de las expectativas. Esto es importante porque si no se explican, tendemos a exigirles lo mismo que al ordeno-y-mando.
Quien avisa no es traidor. Hay que preparar a la gente para que entienda que esto es más lento, porque avanzar juntos lleva más tiempo que decidir desde un despacho. También, que muy probablemente haya que trabajar más, porque implicarse es más laborioso. O que «para que haya señal tiene que haber ruido» (ideas malas, participantes incómodos, voces molestas, etc.) porque como no hay porteros filtrando afuera quién participa, entra mucha gente diversa que puede complicar la conversación, pero que, si se tiene un poco de paciencia, es lo que permite que aparezcan las perlitas que no hubieran entrado con porteros.
Es clave ayudar a la gente a que disfrute el camino, esa parte afectiva y de aprendizaje compartido que a menudo tiene más valor que el destino final. Explicar todo esto, con honestidad, permite ajustar las expectativas desde el principio. Ayuda a «comprar paciencia», como me gusta decir, con el fin de que estos procesos cuenten con el tiempo necesario para dar buenos resultados.
—Tú repites mucho que la inteligencia colectiva es también una estrategia de gestión de las personas, y te quejas de que es una gran desconocida en los departamentos de Recursos Humanos. Cuéntame más de esto…
La inteligencia colectiva suele verse más como una metodología hacia afuera. En las empresas, para implicar a los clientes y usuarios, y en las instituciones públicas, para la participación ciudadana.
Pero siempre digo que la participación empieza por casa. Sin fuerza adentro, no hay cambio afuera. Las organizaciones mudas consigo mismas no lideran conversaciones en la sociedad. Si no entrenas al personal interno, haciendo proyectos de esta naturaleza, no va a ser esponjoso hacia las expectativas externas. Y cuando intente serlo, sonará falso, porque no habrá vivido eso en la organización.
Y es ahí donde entra la gestión de personas que llevan los departamentos de RRHH. En realidad, todo lo que he dicho antes, en esta entrevista, impacta de lleno en sus competencias. Creo que es evidente, pero puedo ser más concreto, apuntando a funciones específicas.
—Sí, me gustaría que des algunas pistas más concretas de cómo mejora la actividad de estos departamentos, que sabemos que nos leen mucho en Sintetia.
Vale. Una de ellas es cómo reclutan al nuevo personal.
Se tiende a elegir a los más listos (pruebas de coeficiente intelectual, incluidas) en lugar de pensar en cuánto de diferente es esa persona respecto de lo que ya hay dentro.
Los estudios de Scott Page han demostrado que, a partir de un umbral mínimo, crear grupos suficientemente diversos es más importante que juntar a los más brillantes. Una buena gestión de la diversidad, tanto cognitiva como experiencial, es algo que a veces se descuida al reclutar personal.
Los programas de formación y desarrollo de la carrera profesional también se pueden co-diseñar con la participación de los empleados. Retos complejos como la implantación del teletrabajo, los planes de conciliación o el diagnóstico en tiempo real del clima laboral serían mejorables articulando mecanismos más dinámicos y abiertos, que impliquen a más gente.
En definitiva, cualquier proceso de gestión del cambio tiene que ser participativo, o no lo será.
Las posibilidades que ofrece la inteligencia colectiva para mejorar la Gestión del Conocimiento son formidables. Desde contar con un buen repositorio distribuido de la memoria colectiva de la organización hasta el impulso de las Comunidades de Práctica.
El fomento de la colaboración y el trabajo en equipo es otra de las líneas de trabajo que interesa mucho a los departamentos de Recursos Humanos. Para que no se funcione como compartimentos estancos, hay que diseñar espacios de interacción que sean fluidos y transversales. La inteligencia colectiva, como metodología, tiene buenas respuestas para eso.
—Es verdad. Yo también veo un montón de problemas, a menudo delicados porque tienen que ver con el factor humano, que entran por estos departamentos. A veces son marrones difíciles de gestionar.
Así es. Por eso puede ser muy positivo abordar decisiones controvertidas y complejas, que, como dices, muy a menudo llegan a estos departamentos, usando dispositivos más participativos —y más legítimos— como talleres de CoCreación, laboratorios de innovación o, incluso, «mini públicos».
Son pequeñas muestras representativas de toda la organización, a las que se les consulta sobre estos asuntos para entender mejor las distintas posturas. De nuevo es importante aquí lo que puede hacer la inteligencia colectiva para aumentar la legitimidad de las decisiones que después tome la dirección.
—Una cosa que me encanta de tu segundo libro es que no vas con discursos buenistas. Reconoces también los inconvenientes. Le das mucha importancia a lo que llamas «patologías participativas», de las que propones incluso una taxonomía, que me parece muy útil. ¿Nos hablas un poco de eso?
Te confieso que en el viaje de escribir estos dos libros he pasado por episodios de crisis de credibilidad conmigo mismo, por no acabar de creerme algunas tesis que defendía. Lo bueno es que, sobre la marcha, tuve el coraje de revisarlas y cambiarlas.
Yo he vivido de todo como consultor/facilitador de procesos colectivos, así que me daba cuenta que a veces la teoría dice una cosa, y la práctica otra. He procurado tomar distancia, ceñirme a los hechos y evidencias, y eso me ayudó a entender que hay razones sensatas para no estar del todo contentos con la participación. Tuve que parar, y dedicar tiempo a profundizar en los fallos y errores que aparecen cuando se impulsan proyectos de este tipo. Quería ser honesto con las críticas.
Comentario HHC: Soy del criterio que la centralización cada vez más, es
incompatible en Cuba, con el nivel educativo de la mayoría de la población. Que,
además, hay que utilizar la inteligencia colectiva, sus métodos para alcanzar
los mejores resultados, ya que además hay mucho de solución colectiva
para los problemas existente en la construcción socialista en nuestro país. No
es compatible la toma de decisión centralizada de unos pocos, que en última
instancia influyen e impactan en la cotidianidad de millones de
personas. Lo más interesante es que además aplica para las empresas.
Amalio Rey es cubano de nacimiento, graduado del ISRI,
estuvo en la guerra en Angola y termino en España, y es experto reconocido en
el tema. Tuve oportunidad de preguntarle
por Facebook si creía que en Cuba era factible todo lo que planteaba en el
primer libro y me contesto que por supuesto, que era además necesario.
