MENTALIDAD PERO, ¿CON QUÉ MENTALIDAD? (I)

Por  DrCs. Carlos B. Díaz Llorca. El BLOG de Carlos

14 de febrero de 2024 

INTRODUCCIÓN

En el mundo moderno es obvio que el cambio está delineado. Se puede decir que a pesar de tener sistemas más justos y poseer los conocimientos necesarios, hay que estudiar y sobre todo en el campo de la dirección y con ello en lo referente a la toma de decisiones.

En ese estudio hay un primer cambio y para ello hay que buscar las vías de ponerse al nivel del “estado del arte” en el ámbito de la dirección. Y, sobre esta base, el segundo camino está delineado: hay que saber cambiar todo lo que debe ser cambiado. Pero, este cambio es necesario y debe garantizarse sin dañar los cimientos, ni la estructura.

Un tercer camino delineado es que para realizar estos cambios se hace imprescindiblemente necesario cambiar la mentalidad de los directivos y de todos porque el escenario actual es nuevo. Hay que transformar nuestros sistemas por sistemas prósperos y sustentables. Pero, hay que cambiar lo pertinente, lo adecuado. Cambiar las formas de ver las cosas, las formas de actuar, de pensar, sobre la base de mantener otras.

Sin embargo, para este tercer camino delineado hay que considerar las palabras que en su momento dijo Albert Einstein: “Los problemas no pueden resolverse con la misma forma de pensamiento que se crearon”. Esto da origen al título del presente trabajo “Cambiar la mentalidad pero, ¿con qué mentalidad?

Con todos estos planteamientos se puede decir que “la mesa está servida” pero, al respecto no se pueden perder unas palabras que dijo José Martí en New York en 1893, que expresó:

“Si inspiramos hoy fe, es porque hacemos todo lo que decimos”.

Con estos criterios hay que preguntarse de manera permanente ¿qué se ha hecho? Esta es una pregunta qué hay que hacerse tanto hoy como en los tiempos que se avecinan Su respuesta dirá lo que hay que seguir haciendo.

Se observa que el trabajo aborda un tema de actualidad y debate,  que tiene muchos matices y su objetivo es analizar que el cambio de mentalidad es imposible con la misma mentalidad.INFORMA SOBRE ESTE ANUNCIO

DESARROLLO

¿Sabemos cómo es el cambio?

Parafraseando otras palabras, en este caso del que fue un gurú del campo de la dirección capitalista, Peter Ducker, que en su momento dio a entender que “no hay mejor práctica que tener una buena teoría”. Aunque estas palabras parecen obvias, hay directivos que se las cuestionan y es ahí el primer lugar donde se hace evidente el cambio de mentalidad; si estiman que no son teóricos es porque en su teoría se ven como personas de la práctica.

Dirigir implica decidir y decidir implica tener opciones, ¿cuál tomar? Esto va a depender de la teoría que tenga el directivo particular, que puede estar avalada por estudios, experiencias o por la propia intuición. Es decir, sus propios conceptos, su teoría, lo va a llevar a tomar un camino u otro.

Por eso, a la hora operar con el cambio hay que pensar en la teoría del cambio y desde un punto de vista genérico el que mejor habló al respecto fue Kurt Lewin.

El proceso.

Producir un cambio requiere un modelo generalizador que permita contar con una fotografía que muestre la dinámica que se produce en las organizaciones al transformar un estado actual a uno deseado. La mejor expresión de tal generalización la hizo Kurt Lewin al platear un modelo en tres etapas lógicas, que se pueden superponer por su rapidez, ellas, en el orden conceptual, se suceden una detrás de otra. Estas etapas son: 

Descongelar es tener una actitud mental dispuesta a  aceptar las transformaciones necesarias para el mejoramiento del sistema objeto de  estudio. El crear esta actitud mental es una tarea de llamada a enfrentar un proceso de cambio.

Por esto, la etapa de descongelamiento plantea tres niveles:

La invalidación es motivada por la identificación de que algo no está funcionando bien, de que existe cierta desviación con respecto a lo esperado, ya de manera positiva o negativa.

La invalidación por sí sola no es fuente para motivar el cambio, es necesario que el agente de cambio se sienta inducido de que algo lo amenaza y, por tanto, sienta cierta culpa o angustia porque sus metas personales  están siendo amenazadas.

La seguridad psicológica es una fase necesaria, ya que la invalidación sólo es aceptada si no conspira contra el prestigio o autoestima del agente de cambio.

En resumen, descongelar es reconocer las diferencias, sentirse comprometido con ellas y ver que las mismas no son más que una oportunidad para encontrar nuevos derroteros.

La etapa de cambio requiere tanto del descongelamiento como de la disposición al cambio. No obstante, el descongelamiento es un proceso necesario que permite llevar al directivo a nuevos conceptos que le permitan “restaurar de manera cognoscitiva” su situación.

Esta restauración hace ver las cosas de manera diferente a como regularmente se perciben, para ello se divide la etapa en dos niveles:                             

La identificación es aquel nivel que compara un modelo o paradigma diferente y hace tener otro punto de vista de la situación susceptible al cambio. Claro que este modelo tiene que ser el mejor y por ello se está dispuesto a aprender de ese nuevo paradigma.

Si este modelo nuevo no se tiene al alcance, será necesario explorarlo, tal vez buscando en el entorno. Leer, contactar, buscar, son acciones que pueden conducir a encontrar nuevos conceptos, nuevos métodos, nuevas ideas.

El recongelamiento es la tercera etapa y puede trabajarse a dos niveles, ellos son:

Todo cambio puede ser efímero si no produce un nuevo compromiso en el comportamiento. Por ello, este nuevo compromiso sólo será real si la persona  lo arraiga a sí y su personalidad, porque sólo él tendrá la decisión sobre qué aprender y qué cambiar.

Pero, un agente de cambio no debe perder de vista las necesidades de su microentorno y   ajustar dichas necesidades a su nuevo punto de vista. Es decir, compatibilizar los criterios mediante un proceso que tome como referencia las expectativas de su entorno inmediato, que junto a él darán continuidad a su nuevo punto de vista, a sus nuevas percepciones, actitudes y comportamientos y de esta forma asegurar que el cambio sobreviva.

La resistencia al cambio.

Es claro que en el mundo empresarial el cambio está asociado a una relación de poder, ningún cambio se ejecuta si no se cuenta con el poder necesario para su instrumentación.

De acuerdo a como se traten los cambios se tendrán determinadas resistencias. Hay razones que pueden ser, unas de carácter individual, otras de carácter organizacional.

Dentro de las resistencias de carácter individual están: los paradigmas dominantes; los hábitos; la seguridad; los factores económicos; y, finalmente, el temor a lo desconocido.

Dentro de las resistencias de carácter organizacional están: la amenaza a la distribución de recursos; la inercia estructural es otra resistencia; el enfoque limitado; inercia del grupo por normas; amenaza a la experiencia; y, finalmente, la amenaza a la relaciones de poder.

Si se informa y motiva adecuadamente, se clarifican las intenciones que animan el cambio y los métodos que se utilizarán; si se demuestra la existencia del problema u oportunidad, se vinculan personas claves en la conducción del cambio, se disemina información válida y se facilita que los grupos intercambien información; si, además, se espera el mejor momento y se proporcionan los recursos de apoyo necesarios, así como se bajan las expectativas sobre el desempeño esperado, se podrá disminuir o eliminar estas resistencias.

De esta forma las fuentes que están vinculadas a la resistencia pueden ser: ligadas a la personalidad, al sistema social y a la forma de implementación de los cambios.

Muchas pueden ser las tácticas que se utilicen para reducir la resistencia. Entre ellas, las más destacadas están en: la educación y comunicación; la participación; la facilitación y apoyo al proceso de cambio y a la negociación del cambio.

Sin embargo, la gente está dispuesta a aceptar el cambio sí:

1. Participan en el proceso de cambio.
2. Se les pide que aporten (conocimientos, actitudes, sentimientos, opiniones) al cambio.
3. Se les informa sobre las razones a que obedece el cambio y las ventajas que reporta.
4. Se les comunican con honestidad todas las facetas del cambio.
5. Se les reconoce por su aporte específico a la materialización del cambio.

Continuará