trad. Ana Milutinovic
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Los gerentes tienen trabajos difíciles. Coordinan el trabajo de sus equipos, alinean este trabajo con los objetivos de la compañía, sirven como una fuente primaria de desarrollo profesional para sus empleados, entregan resultados y muchas otras tareas críticas (a la vez que mantienen a las personas comprometidas). En otras ocasiones, hemos escrito sobre lo que los grandes gerentes hacen de manera diferente, pero incluso los grandes gerentes no son plenamente conscientes de cómo sus hábitos de trabajo pueden afectar a quienes supervisan. Nuestra última investigación nos permite comenzar a cuantificar cómo estos hábitos pueden causar efectos importantes, a menudo no deseados.
La transición de colaborador individual a gerente amplía la influencia de los hábitos de trabajo de una persona. Cuanto mayor se vuelve, más se amplifica esta influencia. Desafortunadamente, los gerentes suelen tener una visibilidad muy limitada de lo que sus propios comportamientos le pueden estar indicando a su equipo y de cómo el equipo podría estar reaccionando. Microsoft Workplace Analytics nos permite analizar las señales digitales de datos anónimos y agregados de reuniones, correo electrónico, recursos humanos y otras fuentes de datos para comprender mejor estos impactos. Hemos utilizado esta tecnología para estudiar los comportamientos de decenas de miles de gerentes en varias compañías grandes y encontramos algunos patrones consistentes.
Este artículo describe dos señales comunes que los hábitos de trabajo de los gerentes envían involuntariamente a sus equipos, su impacto y recomendaciones para disminuir las consecuencias involuntarias.
Trabajando después de horas
Esto envía la señal: "Cuando estoy conectado, usted también tiene que estarlo". Hemos encontrado una correlación significativa y consistente entre la cantidad de tiempo que los gerentes envían el correo electrónico y organizan reuniones fuera del horario laboral (piense en las últimas horas de la noche, los fines de semana, etcétera) y la cantidad de tiempo que sus empleados directos hacen lo mismo.
En una empresa de tecnología de Fortune 100, por ejemplo, descubrimos que cada hora que los gerentes de personas pasan fuera del horario laboral se traduce en 20 minutos de tiempo adicional después de la jornada laboral del empleado directo. Los números varían, pero hemos encontrado correlaciones significativas también para otras compañías.
El análisis de los patrones de correo electrónico de los domingos por la noche resalta una forma en que esto se desarrolla. No es raro que las personas obtengan una ventaja en su semana al ponerse al día los domingos por la noche y, por lo general, las personas hacen esto sin la intención de que los destinatarios del correo electrónico lean o respondan de inmediato.
Desafortunadamente, a menudo eso no sucede. Nuestro análisis sugiere que cuando los gerentes inician su semana laboral el domingo por la noche, también lo hacen sus empleados directos.
Intencionalmente o no, los gerentes que frecuentemente trabajan tarde por la noche están indicando una expectativa de comportamiento similar a sus equipos, y sus equipos están respondiendo de la misma manera. Esto puede no ser algo bueno. De acuerdo con la Encuesta Social General, el 48 % de los empleados dicen que el trabajo a veces o con frecuencia interfiere con la vida familiar; este hábito es probablemente un fuerte factor. Los impactos negativos se ilustran más con la reciente investigación de Gallup que concluye que "en EE. UU. los trabajadores que envían correos electrónicos por trabajo y que pasan más horas trabajando de forma remota fuera del horario normal de trabajo tienen más probabilidades de experimentar una cantidad considerable de estrés en un día determinado que los trabajadores que no exhiben estos comportamientos".
Lo que debe hacer:
Hable con su equipo sobre las expectativas. Deje claro que solo porque elige trabajar las noches o los fines de semana, no espera que los demás lo hagan.
Tenga en cuenta el envío de señales mixtas, como alentar a las personas a desaparecer y luego esperar respuestas inmediatas después de la jornada laboral. La autenticidad y consistencia son esenciales.
Cuando procesa correos electrónicos por la noche, planifíquelos para que salgan por la mañana o simplemente guárdelos en una carpeta de borradores hasta el día siguiente.
Minimice el número de personas en su lista de distribución. Este es un buen hábito en cualquier momento, pero especialmente después de las horas de trabajo. Tal como lo demuestra el siguiente escenario, el pequeño paso de reducir el número de personas en una cadena de correo electrónico tiene un impacto dramático en su organización.
Multitarea en reuniones
Esto envía la señal: "Está bien no prestar atención". Los gerentes que con frecuencia envían correos electrónicos durante las reuniones tienen, según nuestro análisis, tienen 2,2 veces más probabilidades de tener empleados directos que también realizan múltiples tareas en las reuniones.
La explicación fácil es que la multitarea es una estrategia de supervivencia necesaria en días llenos de reuniones consecutivas. Sin embargo, los datos no lo corroboran: la multitarea parece ser una elección o un hábito, no una inevitabilidad. En el cuadro a continuación, cada punto representa un administrador. El eje X en el número de horas que pasan en reuniones cada semana y el eje Y es el porcentaje de tiempo en el que realizan varias tareas. Este análisis muestra una amplia variación en las tasas de tareas múltiples de 0 % a más del 70 % que parecen no estar relacionadas con el número de horas en las reuniones. Los gerentes con 10-15 horas de reuniones tienen la misma probabilidad de realizar varias tareas que aquellos con más de 30 horas de reuniones.
Si bien la multitarea puede, a veces, ser una forma eficiente de trabajar, la mayoría de nosotros hemos tenido la experiencia de sentarnos al lado de la persona que está ocupada repiqueteando en su teclado durante una reunión. Es una distracción. Y, en última instancia, la multitarea es un cambio de tareas. Cuando enviamos un correo electrónico rápido durante una reunión, nos perdemos esa parte de la conversación. Nosotros, y otros, tal vez ni siquiera lo notemos, pero significa que tenemos lagunas en nuestra comprensión de lo que sucedió. Esto puede llevar a interpretaciones diferentes de una decisión, oportunidades perdidas para proporcionar una guía crítica o un seguimiento inconsistente de los acuerdos de acción. Más allá de eso, la multitarea puede indicar a los demás que no valoramos su tiempo o sus contribuciones. Cuando usted y todo su equipo se involucran en este comportamiento, poco puede ser beneficioso.
Lo que debe hacer:
Durante una semana o dos, tome nota de cuándo realiza varias tareas y por qué. Si es porque usted no es esencial para el propósito de la reunión, solicite al propietario de la reunión que lo deje fuera.
Convierta reuniones de 60 minutos a 45 minutos. Al acortarlas, obtiene el doble beneficio de una discusión más centrada y 15 minutos adicionales cada hora para ponerse al día con los correos electrónicos.
Agrupe sus reuniones durante partes del día o días de la semana. Eso deja espacios de tiempo abiertos para hacer un trabajo concentrado o estar disponible para su equipo para una conversación rápida de cinco minutos que de otra manera se convertiría en un hilo de correo electrónico complicado o una reunión de 30 minutos.
Tómese 10 minutos en su próxima reunión de personal para discutir esto con sus empleados directos. Haga un compromiso compartido para mostrarse más presente en las reuniones de esa semana e informar la experiencia en una reunión de personal posterior.
Use la videoconferencia durante las llamadas de conferencia web para reducir la tentación de hacer varias cosas a la vez.
Todos los gerentes, incluso los mejores, pueden caer en las trampas del correo electrónico nocturno y de las multitareas en las reuniones. Estos comportamientos pueden parecer inofensivos en la superficie, pero nuestra investigación muestra que incluso las cosas pequeñas pueden tener efectos desmesurados en un equipo. Cada líder debe ser consciente de esto cuando están a punto de revisar su correo electrónico o presionar "enviar" en los momentos incorrectos.
Ryan Fuller
Es el CEO y cofundador de VoloMetrix, una compañía líder en análisis de personas adquirida por Microsoft en 2015. Dentro de Microsoft, Fuller lidera los equipos de productos Workplace Analytics y MyAnalytics dentro de Office365 enfocados en transformar la productividad organizacional y la experiencia de los empleados.
Es directora de Proyectos Principales en Microsoft, donde brinda información valiosa para mejorar la eficacia de la organización y la gestión del talento de las compañías de Fortune 500 que utilizan Workplace Analytics. Anteriormente dirigió las funciones de consultoría analítica, I+D y gestión de productos en FICO e InfoCentricity.
Es la directora ejecutiva y cofundadora de Stop Meeting Like This. Se asocia con líderes sénior y agentes de cambio para adaptar sus culturas de colaboración en busca de un rendimiento sostenible. Ha pasado más de 20 años como consultora de eficacia organizacional trabajando con corporaciones Fortune 500.
Es la directora ejecutiva y cofundadora de Stop Meeting Like This, una organización dedicada a revolucionar la forma en que se realiza el trabajo dentro de las organizaciones. Ha dedicado su carrera a ayudar a los líderes de Fortune 500 a hacer que sus organizaciones sean más productivas, innovadoras y energéticas.
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