Por Rafael Alhama Belamaric
Ya los convencionalismos y los modos de hacer de costumbre y la manera arcaica de entender las cosas, no tienen la dinámica necesaria para superar la acumulación de decisiones sobre temas inaplazables, sin respuesta, o con propuesta de soluciones que se repiten, por lo tanto, no-soluciones.
Esto es válido incluso fuera de situaciones de crisis, pero sobre todo, es válido para todas las partes involucradas. Lo primero que se debe recordar es que crísis no es sinónimo de desastre, catástrofe, o situación de emergencia, aunque muchas veces los autores lo traten así. No es objeto entrar en un análisis diferencial.
Sólo recordar que toda crísis va acompañada de “amenaza“, “presión de tiempo“, “incertidumbre“, e “insuficiencia de recursos“.
Esto, en el momento y el contexto actuales, puede abarcar y debería entenderse desde los escenarios, pasando por estrategias, hasta las políticas, objetivos, acciones, y sobre todo, actores. Las complejidades actuales nada tienen que ver con ningun momento anterior. La prospectiva se convierte en instrumento indispensable.
De manera que visualizar, entender, plantear y llevar a cabo aplicaciones en dinámica, con nuevos modos, con mecanísmos de intermediación, de comunicación, de relaciones políticas, institucionales, nuevos, para el contexto actual, sin rigidezes de pensamiento, es absolutamente necesario.
Si un grupo de especialístas llevan mucho más de una década hablando y escribiendo de la imperiosa necesidad de “gestionar los procesos de cambio“, que no se trata sólo de hacer un organigrama, diagrama, o calendario, con objetivos y responsables, todo encerrado en un estrecho marco conocido y asumido, sino de buscar y combinar estrategias a escala de corto plazo
Los nuevos valores, o valores “preteridos“, como lo es la “participación“ de distinto tipo, llevan también nuevas necesidades y forma de establecer las prioridades. Y , entre las nuevas necesidades, no cabe duda, están los nuevos valores, y entre los nuevos valores, está “ la participación“ con mayúscula, de la cual se ha escrito suficiente en las últimas dos décadas. Y la cualidad de estas fijará las prioridades.
En el pasado reciente, cuando comenzaron procesos complejos, a manera de ejemplo, el de Perfeccionamiento Empresarial, que debía abarcar más temprano que tarde a toda la sociedad, y de ninguna manera encerrarse dentro del marco de la empresa, se escribieron cientos de páginas y se desarrollaron cientos de horas en eventos, alertando y haciendo propuestas concretas, para que este no se entendiera y llevara a cabo, como un proceso técnico. La gestión de cambio, de ninguna manera puede ser privativa de técnicos.
Era, y debió tratarse como un “cambio de políticas“ y como un “proceso profundamente social“, que más allá de retóricas comunicativas, y emociones, necesitaba incorporar vías, mecanísmos e instrumentos de gestión con estrategias a corto y medio plazo, de implicación ciudadana, de “proximidad“, y no de “evitación“.
Esto, como otros procesos aún más recientes, son lecciones que no deben pasar de larga, sino que deben marcar el punto de inflexión.
Las crisis son constantes en la historia humana, y nuestra sociedad bien lo sabe. No es posible pensar que será esta, o la siguiente, pasajera o última, porque esta, o éstas, se hacen cada vez más globales. Incluso cuando parece que es más propia, abarca a muchos, se hace multidimensional.
La participación, nuevos valores, prioridades, gestión de cambio social y político, se excusan, sobre todo en tiempo de crísis, con los “recursos disponibles“. Es decir, es casi una fórmula, que sigue inalterable, escrito hace mucho, desde luego, bajo otros preceptos, mandamientos, principios o normas, hasta hoy aplicado una y otra vez; crísis, crísis de recursos disponibles-decisión central-más centralización.
De la misma manera entonces, se entiende la gestión de cambio, las prioridades, y se lleva a cabo, centralmente, con número limitado de implicados. Pero, ¿no sería factible manejar la crísis desde la proximidad, o el nivel más próximo a la solución, a la decisión, a la capacidades existentes de planificación, evaluación, (re)distribución; a las prioridades?
Desde la centralidad, un pan siempre será un pan, que se podrá mejor o peor repartir, pero no dejará de ser más o menos un pan. Si la estrategia, políticas, acciones se acercan a los actores, este pan podría convertirse, no sólo en mucho más que un pan, sino que le otorga al proceso una nueva legitimidad.
Por supuesto, que de esta manera, esta gestión de cambio, implica nuevas relaciones sociales y políticas. Lo que está claro es que ni un sólo actor ni un sólo nivel, puede solucionarlo. Esta sería una manera de pensar dialéctica.
Hace tirempo ya, la toma centralizada de decisiones en tiempo de crisis esta cuestionada, más cuando se trata de estructuras burocráticas, lentas de por sí ante respuestas necesarias, de manera que los modelos alternativos buscan otras vías más funcionales que superen la disfuncionalidad central.
Confianza es palabra de orden, es un concepto tan importante para llevar a cabo cambios tanto a nivel organizacional como de la sociedad. Es fundamental, sobre todo en casos cuando las tareas o acciones son abarcadoras e integrales como para que los acometa y solucione un sólo actor.
Con la especialización alcanzada en nuestra sociedad, por tanto, diferenciación, es decir, la preparación cultural, científica y técnica de la población, los integrantes de cualquier tipo de organización, a cualquier nivel, dependen más unos de otros. Esto les otorga una nueva cualidad tanto en su comportamiento como en la búsqueda de soluciones.
La comunicación también se convierte en factor importante, sobre todo para la creación de espacios de diálogo y de cooperación, para el establecimiento de metas comunes entre personas con diferentes expectativas.
La integración de todo el potencial científico y técnico, de toda la comunidad científica, también necesita de “proximidad“. Es otro factor imprescindible a tener en cuenta a nivel de municipio, comunidad, territorio. Ni siquiera el marco o relaciones de integración empresa-universidad, que a pesar de todo lo dicho, sigue haciendo vida separada, es suficiente. La fundición de estos, la cascada de busqueda de soluciones a nivel de comunidad no se acaba de realizar en la medida necesaria.
Que no existe una situación ideal de preparación para la crisis, que evite situaciones de tensión, sobre todo entre situaciones potenciales y las prioridades de manejo de crísis, las necesidades de mayor y cada vez mayor integralidad para enfrentarlo, y las reales fragmentaciones institucionales y sus capacidades para una planificación activa, que vaya más allá de preparación simbólica, debe quedar claro.
Pero en esa misma medida, debe quedar claro que se necesitan nuevos espacios con aceptables grados de apertura para las estrategias de corto y medio plazo que supere el estado de cosas y se conecte más a los problemas de fondo, “rápido e inteligente“, como dice Joaquin Benavides.
Queda en los líderes políticos, de los sistemas de planificación y gestión de crisis, e igualmente dentro de la comunidad científica y profesional, la responsabilidad de que los procesos de los cambios propuestos, se inicien lo antes posible, pero adaptado el sistema y métodos apropiados.
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