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Además de rigurosa, la actividad investigadora de Javier Fernández Aguado es excelsa. En esta ocasión, nos sentamos con el gran pensador y conferenciante español, para conocer su último trabajo: 2000 años liderando equipos, una investigación a la que –nos cuenta–“más tiempo he dedicado en mi vida tras las dos tesis doctorales”.
A lo largo de más de 600 páginas, se acumulan innumerables aprendizajes procedentes de dos milenios de experiencias organizativas y directivas del modelo de management más exitoso de la Historia: el de múltiples organizaciones de la Iglesia católica y muchos de sus grandes padres fundadores.
EXECUTIVE EXCELLENCE: 2000 años liderando equipos sitúa a la Iglesia católica y sus miembros bajo el microscopio del management. ¿Qué puede atraer a un no creyente a acercarse a esta obra?
E.E.: Declara que: “Yerran quienes afirman que la Iglesia católica es una institución inmovilista”, y prueba de ello es su existencia durante dos milenios. Teniendo en cuenta que la vida media de las empresas se va acortando progresivamente, y hoy muchas apenas alcanzan la mayoría de edad, ¿qué ha garantizado la supervivencia de la Iglesia?
J.F.A.: En la prolongada existencia de la Iglesia influyen múltiples componentes. Algunos, sin duda, de carácter trascendente. Su fundador aseguró que las puertas del infierno no prevalecerían sobre ella. Jesucristo auguró con esas palabras la continuidad de la institución por Él creada hasta el fin de los tiempos. Más allá de esta profecía, es obvia la resiliencia de innumerables personas, tanto fundadores como seguidores de equipos de trabajo surgidos en el entorno de la Iglesia católica que han superado dificultades inenarrables. Como en ocasiones se ha formulado, la sangre de los mártires, de los creyentes que han ofrecido su testimonio hasta el fin, ha sido el humus de nuevas levas de cristianos.
Este estudio puede interesar tanto a creyentes como a no creyentes, porque ofrece aprendizajes para cualquiera, tanto desde el punto de vista personal como profesional
E.E.: En el libro analiza el comportamiento directivo de 16 pontífices romanos y de docenas de organizaciones, entre ellas la Inquisición… o campañas como las Cruzadas. ¿Qué criterio ha seguido para elegir estos y no otros?
J.F.A.: En el caso de los romanos pontífices, he espigado a los 16 cuya toma de decisiones ha sido más relevante. De los casi 270 papas que han gobernado hasta el momento, los que figuran en el libro son para mí quienes ofrecen mayores enseñanzas con relación al management: visión estratégica, capacidad de toma de decisiones, habilidad para la selección de personal o la promoción de spin off’s, el respeto a los intraemprendedores, o su humildad y valentía para abandonar un puesto para el que no se ven capacitados. Por otro lado, he seleccionado iniciativas que, en mi opinión, aportan enseñanzas particularmente valiosas. Me ha resultado arduo no mencionar a otras muy significativas, pero en algún punto había que cortar. De otro modo, en vez de un libro hubiera sido una enciclopedia, ya que son miles las que han brotado desde el interior de la Iglesia católica.
He espigado a los 16 pontífices romanos cuya toma de decisiones ha sido más relevante y, de los casi 270 papas que han gobernado hasta el momento, seleccionado a aquellos que ofrecen mayores enseñanza
He espigado a los 16 pontífices romanos cuya toma de decisiones ha sido más relevante y, de los casi 270 papas que han gobernado hasta el momento, seleccionado a aquellos que ofrecen mayores enseñanza
E.E.: En muchas ocasiones, el término católico es entendido como un adjetivo. Asociamos líder católico a un buen líder… Sin embargo, nos advierte que “la mezcolanza de bien y mal en los directivos de la Iglesia ha sido una constante”. ¿Cómo definiría a un líder empresarial católico?
J.F.A.: Cuatro alternativas existen en la vida: hacer bien el bien, bien el mal, mal el bien o mal el mal. Obrar bien el bien es lograr los resultados que la organización se propone o que nosotros fijamos, en el caso de que seamos los máximos responsables, a la vez que sembramos un alto nivel de motivación entre los colaboradores. Desarrollar mal el bien supone culminar los objetivos a costa del desagrado y a veces del daño a los stakeholders. Sería el caso, por ejemplo, de los gulags soviéticos: alcanzaban retos de producción que solicitaban los timoneles de la dictadura en Moscú, a expensas de la vida o la salud de quienes bregaban. Hacer bien el mal significa no lograr los resultados, pero agenciando que los stakeholders, al menos en el corto plazo, queden campantes. Hacer mal el mal implica desmotivar a aquellos con quienes laboramos a la vez que no logramos los resultados exigibles.
Un profesional católico tiene como reto hacer bien el bien. Muchos lo han logrado. Otros, desafortunadamente, no. La fe no proporciona una patente de corso para la buena gestión. Conozco directivos ateos que son profusamente eficaces y católicos que han dañado gravemente a quienes les han seguido. Y viceversa.
El reto de obrar bien el bien está siempre presente, quizá más para el creyente que ejerce de peregrino en tierra extraña, de romántico de mundos mejores que trata de anticipar en este planeta con un brío esforzado y magnánimo.
E.E.: La obra cuestiona que conceptos como interim management, mapa de talento, unicornios, coaching, VUCA, océanos azules, feedback 360 sean novedosos. Por el contrario, nos dice: “Mucho de lo que consideramos novedoso en management son reediciones de necesidades antropológicas del ser humano manifestadas de un modo solo en apariencia insólito”. ¿Existe todavía espacio para la innovación genuina en el management?
En la conferencia de clausura del primer Congreso de directivos interim que tuvo lugar en España, detallé que en el siglo XVI se empleaba el término de interim en Hispanoamérica para aquellas personas que ocupaban un puesto de dirección durante un periodo a la espera del nombramiento definitivo desde España.
El coaching, es decir, el asesoramiento personalizado para la mejora de habilidades, ha sido aplicado por personajes tan lejanos en el tiempo como Aristóteles con respecto a Alejandro Magno o Erasmo de Rotterdam con Carlos V. Por no mencionar la labor que en este sentido llevó a cabo Bernardo de Claraval con los principales directivos del ámbito civil y eclesiástico en la primera mitad del siglo XII en Europa.
En 2000 años liderando equipos detallo, en fin, muchísimas más enseñanzas que se presentan como innovadoras y que son reediciones de modelos aplicados en numerosas instituciones, también de la Iglesia católica.
Queda mucho por hacer, adaptando las múltiples técnicas, modelos y tecnologías a las cambiantes circunstancias y entornos, pero en ningún caso mejoraremos al margen de las claves metafísicas esenciales.
La fe no proporciona una patente de corso para la buena gestión. Conozco directivos ateos que son profusamente eficaces y católicos que han dañado gravemente a quienes les han seguido; y viceversa.
E.E.: Hace décadas que propuso que un paradigma adecuado para comprender las organizaciones sería el antropomórfico. Ese modelo contempla que las empresas también tienen “alma”, pero nos parece que la administración de esa parte espiritual sigue siendo ajena al entorno empresarial. ¿La Iglesia ha gestionado con éxito esa dimensión?
J.F.A.: En la presentación de un ensayo que titulé El alma de las organizaciones mencioné que, para muchos, el término S.A. parece significar Sin Alma. Tomar en consideración el alma de las organizaciones es para mí un desiderátum, una aspiración que casi toda persona alienta. Muchos anhelamos sentirnos parte de un proyecto por el que merezca la pena negarnos para afirmar lo colectivo. Hay organizaciones que bien conocen este concepto. ”la Caixa”, sin ir más lejos, al dar a conocer su labor social habla con toda razón del alma de ”la Caixa”. Esto debería suceder en cualquier tipo de institución mercantil o financiera, pública o privada. Con mayor motivo en aquellas estructuras promovidas en el entorno de la Iglesia católica. Muchas lo han logrado. La respuesta del porqué la hallamos en las personas. El alma de las organizaciones ha de ser insuflada por los fundadores y mantenida por los directivos que van sucediéndose. Los templarios, por detallarlo con un ejemplo, tuvieron alma desde su creación en el año 1118 hasta la batalla de los cuernos de Hattin, en 1187, cuando un mal directivo –Gérard de Ridefort– les condujo al fracaso. Al poco tiempo, fue posible reeditar su alma, objetivo que ya no fue viable en 1307 cuando los templarios eran timoneados por Jacques de Molay, su último gran Maestre.
E.E.: Marc Raibert, fundador de Boston Dynamics, señala que para desarrollar robots con éxito es fundamental el principio build it, break it, fix it (constrúyelo, rómpelo y arréglalo). La Iglesia ha estado en numerosas ocasiones al borde del colapso, pero ha mostrado una resiliencia inigualable. ¿Es un ejemplo de que los errores sirven para seguir avanzando?
J.F.A.: En ocasiones aprendemos de los errores y en otras de los éxitos. Habitualmente más del dolor, de los obstáculos. La Iglesia ha sido y sigue siendo resiliente en su concepción grupal y también en cada una o al menos en muchas de las iniciativas que han germinado en su seno. Bastantes que van surgiendo en la Iglesia toman nota de los errores de las precedentes. Otras, por el contrario, reiteran yerros que deberían haber soslayado, porque caen en la jactancia de considerar que sus proyectos son mejores que los que han existido previamente. Asimilar experiencias de los ancestros no es un capricho, sino una imperiosa necesidad que aplica cualquiera que acopia un mínimo de sentido común.
E.E.: Usted siempre insiste en que hay que distinguir entre manipulación y liderazgo y señala que mientras el líder ve personas, el manipulador ve masas. ¿Hay alguna característica común que defina a los líderes de la Iglesia católica? Si tuviera que elegir, ¿con cuál se quedaría?
El líder, por el contrario, cuenta solo hasta uno. Es decir, contempla personas concretas. El tirano, el manipulador se apalanca en conceptos como la gente, los que importan y simplezas semejantes para engañar a los incautos mientras ellos atesoran: cualquiera de los citados, al igual que Petain, Napoleón, Goering, Chávez y tantos otros murieron millonarios.
En la Iglesia católica ha habido y continúan pululando manipuladores, pero destaca de forma incontestable el número de líderes. En los diversos capítulos que componen este libro hablo de cientos. Si es lejano en el tiempo, mencionaría a Roberto de Molesmes. Si se tratase de alguien más próximo a nosotros, la elección recaería sobre Juan Pablo II. Ser líder no significa no cometer ningún error. De hecho, ambos tuvieron fallas, pero hasta donde sabemos nunca a propósito ni por fines egoístas. Su característica común fue el intento de convertir la tierra en paraíso, sin soslayar que es sendero de transición.
En la Iglesia católica ha habido y continúan pululando manipuladores, pero destaca de forma incontestable el número de líderes
E.E.: Brad Smith, presidente de Microsoft, considera que es necesario establecer límites éticos a la Inteligencia Artificial, y ha exigido el desarrollo de una regulación que proteja a los usuarios frente al potencial mal uso de esta tecnología. ¿Cuál es su opinión?
J.F.A.: La ética no es un opcional, forma parte esencial de la condición del ser humano. Si alguien no acepta un sistema ético objetivo, acaba labrando normativas más o menos ventajosas a sus objetivos crematísticos o a sus caprichos. Las nuevas tecnologías plantean desafíos conceptuales novedosos. La ética, ciencia de la felicidad, ha de prestar atención a esas circunstancias sin olvidar que lo más importante del ser humano, lo que le hace feliz o le conduce al desamparo es muy semejante hace 5500 años y en la actualidad. Así lo muestro en Egipto escuela directivos (LID), donde recojo la normativa moral especificada en el libro de los muertos de los rivereños del Nilo, que resulta igualmente de urgente aplicación hoy, tanto a nivel personal como corporativo.
E.E.: Según Rob Wolcott, presidente de TWIN, la crisis del COVID-19 marcará un antes y un después en el ámbito empresarial, ya que está impulsando la digitalización y la aparición de nuevos modelos de negocio basados en la proximidad. ¿Qué lecciones de liderazgo podemos sacar de esta situación?
J.F.A.: Todos tenemos tendencia a considerar que lo que estamos viviendo es radicalmente novedoso, que va a suponer un salto inaudito en la historia de la humanidad. Es probable que dentro de un lustro contemplemos como una anécdota más del pasado esta terrible pandemia –¡tan mal gestionada por determinados poderes públicos!– que ahora estamos padeciendo. Las lecciones que podemos aprender son numerosas. Quizá la primera es la humildad, tanto personal como colectiva. La humanidad siempre ha sido, es y será vulnerable. Olvidar que somos criaturas conduce a actitudes protervas que resultan risibles desde una cierta altura. Esta terrible situación sanitaria y económica debería abrirnos a entender que las personas son lo primero, por encima de las instituciones, y que las instituciones deben estar al servicio del bien común, y no de quienes en un momento determinado las pilotan. Y también que elegir a políticos inconsistentes e inmorales implica siempre un alto precio.
E.E.: Durante la pandemia hemos visto ejemplos de organizaciones que han dejado de lado su actividad principal para ayudar en la lucha contra el coronavirus. ¿Impactará esta crisis hasta el punto de dotar de otro sentido a los negocios, sobrepasando los aspectos puramente económicos?
J.F.A.: Ojalá sea así. Las situaciones de crisis extraen lo mejor y lo peor de cada ser humano. Lo explicaba Viktor Frankl en su inolvidable libro El hombre en busca de sentido. También lo encontramos expresado de forma sublime en la autobiografía de un jesuita, Walter Ciszek, condenado a los gulags: Caminando por valles oscuros. Esta pandemia puede propiciar un salto adelante de relevancia en aspectos tecnológicos y ojalá también nos ayude a dar siquiera unos pasitos en lo antropológico, es decir, en la deferencia que debemos tener con nuestros prójimos, ayudándonos a liberarnos siquiera de algunas esquirlas del egoísmo que todos arrastramos.
E.E.: Según Gary Hamel, la enorme transformación vivida en las últimas décadas en los modelos de negocio no se ha visto reflejada en los modelos de gestión. ¿Cómo se puede trasladar ese cambio al modo en que las organizaciones seleccionan a sus líderes?
J.F.A.: Las condiciones esenciales del liderazgo siguen siendo las mismas. Pocos libros son de tanto interés en el momento actual como Ética a Nicómaco (LID), de Aristóteles , obra que recomiendo de manera insistente porque está repleta de enseñanzas que superan el filtro del tiempo. Ese texto, escrito hace 2300 años, sigue siendo de rabiosa actualidad. En 2000 años liderando equipos, el lector encontrará diferentes sistemas de elección que se han manejado tanto en el papado como en diferentes instituciones católicas. Sugiero que atiendan a lo que hacían los templarios que detallo en el capítulo correspondiente. Su sistema de selección de líderes permitió que de docenas de grandes Maestres solo tres fueron atroces; los demás aportaron valor a la orden del temple.
Javier Fernández Aguado, director de la Cátedra de Management de Fundación la Caixa en el IE, socio director
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