trad. Mariana Díaz
04.06.2018
En el mejor de los casos, las fusiones y adquisiciones de empresas (M&A, por sus siglas en inglés) tienen una probabilidad del 50% de alcanzar los resultados esperados. Estudio tras estudio sitúa la tasa de fracaso más cerca del 70-90%. ¿Por qué la tasa de fallos es tan alta? En repetidas ocasiones, la investigación cita el factor humano como la razón principal por la cual fracasan las fusiones y adquisiciones.
Parte del problema es la forma en que las organizaciones ven el aspecto humano de la fecha de cierre, que generalmente se trata como el final de la transacción, cuando en realidad es solo el comienzo del cambio. Las organizaciones, los procesos y las culturas se estarán integrando durante semanas y meses después de que las organizaciones se fusionen, causando interrupciones e incertidumbre. Los líderes en el entorno de fusiones y adquisiciones administran una organización que no existía anteriormente. Su personal ya no es parte de la organización a la que se unieron. Su sentido de la normalidad se ve interrumpido. En respuesta, pueden optar por aferrarse al pasado y lo que es cómodo o sentirse un poco desorientados a medida que buscan su lugar en la nueva compañía. En medio de la disrupción, surgirán nuevos desafíos y oportunidades no solo en la integración de la nueva organización, sino en su mercado y entre sus clientes. Y la fusión o adquisición no será el último cambio al que se enfrentarán. El CEB informa que la organización promedio ha experimentado cinco cambios en toda la empresa en los últimos tres años y que el 73 % espera que el cambio se acelere (https://www.cebglobal.com/insights/change-management.html). En este entorno, la agilidad de cambio debe ser parte del ADN de la nueva organización y los líderes. No puede existir solo en unas pocas personas en la organización; tiene que ser la forma en que se llevan a cabo los negocios.
Los líderes que son ágiles para realizar el cambio con éxito en todos los niveles de la organización responden a los cambios en el entorno empresarial aprovechando las oportunidades, como descartar viejos modelos y desarrollar nuevas formas de hacer negocios. Intentan hacer que el cambio sea contagioso, integrándolo en todo lo que hacen, desde las interacciones diarias más fundamentales hasta la estrategia más compleja.
Los líderes ágiles para el cambio demuestran cinco comportamientos integrados que, juntos, crean una ventaja competitiva para la organización. Estos son:
Comparta un propósito convincente y claro: el propósito es la barrera de protección para las acciones. Cambiar la agilidad requiere una respuesta a la pregunta "¿Por qué?", para que las personas puedan luchar contra el instinto natural de resistir el cambio. La respuesta necesita aprovechar lo que es significativo e importante, proporcionando una invitación irresistible para unirse. Así lo expresó el CEO de Konica Minolta, Shoei Yamana: "Creo que las personas no solo trabajan por el dinero... tienen que compartir la misma creencia de que están creando valor de alguna manera". Si no puede articular un propósito claro detrás de los cambios que se están realizando, es poco probable que sus empleados puedan implementarlos.
Mire hacia adelante y vea la oportunidad: la mayoría de los líderes ven esto como el rol de los altos ejecutivos. Para infundir agilidad de cambio en su cultura, los líderes de la línea media y primera línea, que están más cerca de los mercados, clientes y operaciones diarias, necesitan ser alentados e inspirados para ver las oportunidades en lo que hacen todos los días. Necesitan mirar más allá de este mes o de este año para identificar tendencias y tomar medidas. La historia está plagada de líderes del mercado que no vieron las oportunidades por delante ni tomaron medidas al respecto. Kodak, Sears y Motorola son solo algunos ejemplos. Para desarrollar este comportamiento en la organización, los líderes deberían:
- Hacer que la búsqueda de oportunidades forme parte de la conversación regular. El simple hecho de hacer preguntas como: "¿De qué están hablando nuestros clientes? ¿Qué cree que querrán dentro de un año o dos? ¿Qué nuevas tendencias cree que nos afectarán?", envía el mensaje de que mirar hacia el futuro es importante.
- Proporcionar un espacio para experimentar. Cuando se identifica una oportunidad potencial, permita que los individuos o grupos experimenten con formas de aprovecharla. Minimice la necesidad de tener múltiples niveles de aprobación, esto hace que la cultura también sea reacia al riesgo y sofoca el impulso.
- Promocionar los éxitos. Nada genera éxito como el éxito. Cuente las historias en eventos de la compañía y reconozca a los líderes de la línea media y primera línea que miran hacia el futuro e identifican oportunidades. Muestre que el status quo ya no es suficiente.
Busque lo que no funciona: se dice que las malas noticias no viajan hacia arriba. Durante la integración de una adquisición o incluso en la fusión interna de las unidades de negocio, habrá malas noticias de las que la organización necesita aprender. Sin embargo, para que el aprendizaje real ocurra, la gente necesita sentirse psicológicamente segura para compartir lo bueno, lo malo y lo feo.
Considere este ejemplo: Derek dirigía la integración de varias unidades internas en una organización fusionada. Esta integración creó un nuevo equipo de informes directos para él. En el transcurso de la integración, trabajó en la creación de la seguridad psicológica para su equipo para discutir los desafíos del trabajo conjunto y de la integración en general. Usaron un enfoque de confianza para hablar abiertamente sobre lo que estaban haciendo para construir y romper la confianza entre ellos. Las personas discutieron lo que trajeron al equipo y lo que necesitaban de los miembros de su equipo. Midieron el pulso para evaluar su alineación y donde había trabajo por hacer. Tuvieron conversaciones difíciles. Este tipo de conversación abierta y la seguridad psicológica se esparció a través de la nueva organización de 250 personas. Culminó en una reunión de dos días para toda la organización que incluyó conversaciones abiertas sobre lo que funcionaba bien y sobre las oportunidades y desafíos que esta nueva organización necesitaba abordar para sus clientes. La reunión también incluyó una lectura de los resultados de la encuesta de participación de los empleados que, en medio de la turbulencia de una integración, se encontraban entre los más altos en la historia de la compañía.
Promueva la toma de riesgos calculada y la experimentación: Robert Kennedy, parafraseando a George Bernard Shaw, dijo: "Hay quienes miran las cosas tal como son y preguntan por qué. Sueño con cosas que nunca fueron, y pregunto por qué no". Con demasiada frecuencia, la primera respuesta de nuestras organizaciones tradicionales ante un riesgo es preguntar: "¿Por qué?". La agilidad del cambio requiere que los líderes pregunten "¿por qué no?" y establezcan oportunidades para proyectos pilotos, prototipos y la experimentación. La experimentación es una parte integral de I+D. Si bien una estrategia general informa el enfoque de los investigadores, cualquier científico de I+D le dirá que a veces hay docenas de experimentos que no obtienen resultados y que, sin los fracasos, no podrían encontrar los éxitos.
Busque asociaciones que abarquen límites: a medida que el trabajo se vuelve más complejo, se necesitan equipos y colaboraciones transfronterizas para crear productos, atraer clientes y lograr resultados. Los líderes y organizaciones ágiles para el cambio están reemplazando silos funcionales con organizaciones formales e informales que permiten el flujo rápido de información y la toma de decisiones en torno a un producto, cliente o región. Por ejemplo, Maureen es una líder de aprendizaje y desarrollo de nivel medio en una compañía de tecnología global que crece rápidamente a través de adquisiciones. Tener oportunidades de crecimiento y desarrollo para el talento clave ha sido fundamental para la retención, y mejorar la experiencia del empleado es un enfoque estratégico. Los equipos de aprendizaje y desarrollo están dispersos en toda la organización, trabajando de forma independiente para abordar las necesidades de las unidades de negocio. Mirando al futuro, Maureen sintió que la compañía también se enfocaría en la eficiencia en respuesta a los cambios del mercado y la integración continua de las compañías adquiridas. Al ver la oportunidad de mejorar la experiencia de los empleados y crear eficiencias de costes en las organizaciones de aprendizaje, reunió a sus compañeros líderes de aprendizaje. Diseñaron e implementaron una nueva organización de servicios compartidos que centraliza el desarrollo de capacitación y la administración de proveedores. Creará marcas y procesos estandarizados, herramientas para mejorar y ahorros de costes a partir de contratos negociados de forma consistente. Esto crea una experiencia más uniforme para los empleados en todas las funciones de aprendizaje y aborda de manera más eficiente las necesidades de aprendizaje en toda la empresa.
Estos cinco comportamientos, cuando se usan en conjunto, crean cambios culturales que aumentan la agilidad del cambio. Son cambios que deben realizarse en todos los niveles de liderazgo. Pueden que marquen la diferencia entre tener éxito con las fusiones y adquisiciones o ser nulo.
Edith Onderick-Harvey es socia gerente de NextBridge Consulting, una firma de consultoría para el cambio organizacional y el desarrollo de liderazgo enfocada en ayudar a los clientes a mantenerse a la vanguardia. Es consultora, conferencista y autora ampliamente reconocida que ha ayudado a los clientes a aceptar el cambio durante más de 25 años. Es la autora del libro recomendado por Marshall Goldsmith 'Getting Real: Strategies for Leadership in Today’s Innovation-Hungry, Time-Strapped, Multi-Tasking World of Work'.
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