La innovación como proceso y su gestión

Por Rafael Alhama Belamaric

Antes de seguir leyendo, sería bueno pensar por un momento, ¿cuánto sabes de lo que ocurre en la organización donde trabajas? Seguro te sorprendería si fuera solo o menos de un 10 o 15%.

Para descubrir, o mejor dicho gestionar, lo que ocurre en toda la organización, incluidas las partes que no se ven o tocan, hace ya casi tres décadas dos economistas, Kaplan, R. y Norton, D. desarrollaron una poderosa herramienta que permitiera medir la actividad y evolución de una empresa, basándose en la visión y estrategia, que venían avanzando pero a ciegas, o con muchas deficiencias, y sobre todo falta de fijador, llámese información y comunicación, o la marcha del proceso que enlazara los objetivos con la estrategia, el desempeño y los resultados por áreas claves, entre otros.

Cuántas horas y jornadas fueron dedicadas hace más de veinte años a la elaboración en las empresas en perfeccionamiento de la Misión, Visión y Estrategia, para que quedaran colgadas en la entrada, y al poco tiempo nadie se acordaba de aquello, o no había forma de enlazar aquello, y mucho menos pedir responsabilidades. Lo curioso, importante, y preocupante, es que se repetía, en mayor medida, el enfoque y concepción de la Organización Científica del Trabajo (OCT) de considerarlo una tarea o tema puramente técnico, o técnico-tecnológico, restando importancia y peso al factor humano, a las relaciones interpersonales, al clima social, a los factores psicosociológicos. Para no hablar de relaciones sociales.

Y es aquí precisamente donde me quiero detener, para realzar y apoyar los esfuerzos para conceptualizar las bases para un Modelo de Gestión del Gobierno orientado a la innovación, que ha sido objeto de publicación en las últimas semanas. Debería ser un instrumento poderoso para impulsar e implementar el acceso a la información por los ciudadanos con el fin de promover la rendición de cuentas, soportado en las tecnologías actuales de información y comunicación, midiendo el desempeño de los diferentes niveles y actores, los resultados alcanzados en pos de las estrategias elaboradas.

Es así que se llegó hace tres décadas al Cuadro de Mando Integral (CMI, BSC o Balanced Scorecard). Esta herramienta sirve para medir si se está cumpliendo lo establecido en la visión y misión, pero también ayuda a tomar decisiones en tiempo real, si el proceso mantiene la dinámica necesaria y se actualiza con la necesaria frecuencia. Esto implica sobre todo, un intercambio permanente con los principales actores sociales, económicos y políticos. A la clara, implica una nueva visión de gobierno, que requiere de mayor capacidad de actuación y de un pensamiento renovador, innovador. Es aquí donde se debe producir la inflexión.

No pocos trabajos de prospectiva estratégica se han quedado en las buenas intenciones, por falta de actualización, y sobre todo, por falta de trabajo dinámico y la participación de los diferentes actores, siempre ocupados para dedicarle tiempo a “pensar“, sobre todo cuando se requiere de dinámica de grupo. Por lo tanto, es herramienta de planificación y dirección que enlaza estrategias y objetivos, con indicadores y metas, con visión integral, que permite a su vez exigir responsabilidades acorde al desempeño fijado y los resultados obtenidos.

Tempranamente, casi de forma experimental se hicieron esfuerzos en algunas empresas, como parte del proceso de perfeccionamiento empresarial, para aplicar más allá de la estrategia, la visión y la DAFO, la elaboración del CMI. En algunas se avanzó, pero no se “sembró“, precisamente por múltiples problemas de dirección, y mayores aún de la estructura y las relaciones sociales estructuradas en y con la empresa. Estos, no fueron, y no son, problemas técnicos.

La cuestión entonces fue ¿cómo dar estructura a la estrategia, medir el desempeño, ajustar y mejorar continuamente con una dirección total o parcialmente enfrentada entre ellos, y sobre todo, con la totalidad de los trabajadores?

En una situación así, la implementación del CMI, la elaboración del mapa estratégico, como primer paso, para establecer el conjunto de los objetivos, y así sucesivamente, se convierte en algo formal, ciertamente una tarea técnica, mejor o peor presentada, sin posibilidades reales de realización entre todos. Y sin la participación de todos, no sólo de los directivos o cuadros, es difícilmente concebible descartar objetivos irrelevantes para la estrategia, o hacer ajustes en el tiempo, o medir el real desempeño.

Hoy día, el desarrollo de un país, exige el diseño de planes estratégicos con los objetivos y metas claramente definidos, que persigue el impulso del cambio organizativo a todos los niveles, en entornos cada vez más exigentes. Y la medida es el desarrollo de sus instituciones, de los métodos, procesos y productos innovadores. No hay otro camino que adquirir y generar conocimiento científico, impulsar la iniciativa y nuevas ideas, técnicas que produzcan cambios radicales, sea a nivel de empresa, o aspectos específicos de esta, o a nivel territorial, de comunidad, o de gobierno central. Pero impulsar nuevos conocimientos exige también cambios parciales o radicales en los métodos de gestión, a nivel organizativo, y a nivel social, para que pueda ser aprovechado y aplicado en la práctica.

Habría que recordar a Antonio Machado cuando dijo:“ Caminante no hay camino sino esteras en la mar y al virar la vista atrás verás el camino que no volverás andar...“

El hecho que sea innovación entendida como poner en funcionamiento una nueva idea o práctica, o se refiera al cambio o modificación, siempre el centro es el hombre, mucho más cuando se trata de procesos. Inevitable tener en cuenta para el desarrollo de una cultura innovadora, el liderazgo transformacional (Jung, 2003, Damanpour, F. and Schneider, M. 2006); el llamado capital humano, como la principal fortaleza en el desarrollo de actividad de innovación, que genera la confianza necesaria (West 2002, Anderson et al, 2004), clima de confianza que potencia ser escuchados y escuchar, brindar ideas y aceptar ideas, dialogar.

Es sobre todo un proceso de aprendizaje, porque o son nuevos conocimientos o la combinación de los existentes. Porter, M. (1993) afirmaba que la competitividad de una nación, y su tejido industrial y económico, depende de la capacidad para innovar. Es mucha la bibliografía existente, sobre todo en los últimos veinte años. Un estudioso en particular se destaca. Senge, P. (2005), cuando señala “las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización“ (el subrayado es del autor). Ello se pudiera aplicar también al país, a la gestión del gobierno.

Para que la implementación no quede en el papel, o los buenos deseos, o como cita bibliográfica, y que la misión, visión, estrategia, mapa estratégico, la determinación de los objetivos relevantes, la implementación de los indicadores claves de desempeño, del sistema visual adecuado, se haga realidad, no una vez, sino de manera continuada, y se convierta realmente en un sistema de gestión, es imprescindible el intercambio permanente entre los decisores y todos los actores participantes.