MN:

Hablamos de los dilemas de tener una economía completamente planificada. Esto es algo que introdujiste en nuestro episodio anterior sobre el socialismo de mercado. Puede resultarle contraintuitivo a quienes nos escuchan que vayas a ser crítico de una economía planificada, especialmente porque frecuentemente los socialistas equipararon al socialismo con una economía planificada. ¿Por qué estás en desacuerdo o tienes objeciones a eso?

VC:

La razón básica es que eso fracasó. Deberíamos ser escépticos, como debería serlo cualquier persona racional, porque cuando ves algo fracasar una y otra vez, significa que puede haber problemas intrínsecos en ello. Y puede haber algunos problemas no solo con la manera en que se implementó, sino con la idea misma.

MN:

Vamos a dedicar mucho tiempo específicamente a la Unión Soviética, porque es el ejemplo más importante y canónico. Hubo otras economías planificadas además de la soviética. Pero creo que esto también nos dará un buen punto de anclaje para explorar qué es una economía planificada, qué pudieron lograr las economías planificadas y por qué, en última instancia, casi todas fracasaron. Para empezar con la Unión Soviética, ¿cuáles eran los objetivos que los soviéticos tenían en mente cuando intentaban usar al Estado para planificar la economía?

VC:

Vale la pena estudiar el ejemplo soviético, ante todo, porque fue el más ambicioso de los esfuerzos de planificación. También fue el que se ensayó por más tiempo. Los intentos de Europa del Este comenzaron realmente en la década de 1950, pero la Unión Soviética les llevaba unos veinte años de ventaja. Sus intentos de planificación se desenvolvieron a lo largo de medio siglo. Es, por lo tanto, el cuadro más amplio del que podemos servirnos para hacer nuestras evaluaciones.

La imagen que emerge de la experiencia soviética es que la planificación resultó extremadamente difícil a causa de las condiciones adversas en que fue llevada a cabo. Pero también es cierto que, cuando se analizan los rasgos institucionales de su modo de planificar, los problemas que surgieron probablemente sean generales, dondequiera que se intente, ya sea en un país pobre o rico.

Sea cual sea la opinión que se tenga sobre el ejemplo soviético, lo más importante para la izquierda hoy es que no se puede permitir ignorarlo. Muchos socialistas tienen la sensación de que (dado que la Unión Soviética era una dictadura y no era un país rico sino un país agrario) las condiciones en que se llevó a cabo el proyecto eran tan prohibitivas, tan difíciles y tan alejadas de la visión tradicional que Karl Marx y los marxistas tenían sobre cómo debía institucionalizarse esa planificación socialista, que esa experiencia no cuenta.

Y mi opinión —y no es solo mi opinión, sino que gran parte de la literatura económica e histórica, tanto de izquierda como de derecha, también lo sostiene— es que si bien muchos rasgos de la planificación soviética fueron orgánicos a ese país en ese momento, hay muchos más rasgos que serán intrínsecos a cualquier intento de planificación. Por eso, estudiar la experiencia soviética es verdaderamente imprescindible para cualquiera que esté pensando en una sociedad alternativa no basada en el mercado.

MN:

Entonces lo que estás diciendo es que los problemas que experimentó la Unión Soviética con una economía planificada no se debieron solo a las circunstancias históricas en que se encontraba, sino que hay problemas fundamentales en el intento de implementar una economía completamente planificada.

VC:

Sí, exactamente. Las condiciones —los hechos de la historia rusa y las condiciones en que se construyó la Unión Soviética— empeoraron las cosas, pero no son lo que hizo fracasar a la planificación en sí.

La planificación de tipo soviético: una definición

MN:

Cuando decimos «economía planificada», intentamos contrastarla con una economía capitalista. ¿Cuáles son las diferencias fundamentales?

VC:

Si tomamos la planificación al pie de la letra —si tomamos la visión que tenían los planificadores—, lo que implica o lo que intenta lograr es reemplazar todos los instrumentos y mecanismos de asignación de bienes y servicios y de desarrollo dinámico de una economía; tomar todas las señales que emite el mercado y reemplazarlas por una planificación consciente y coordinada, en forma de directivas provenientes de una autoridad central que determine qué producir, cuánto producir y adónde enviarlo.

Pensemos en ello como el reemplazo de las señales de precios del mercado y del motivo de lucro por directivas conscientes emanadas de organismos con autoridad: una comisión de planificación en el gobierno federal y comités de planificación locales.

MN:

En la Unión Soviética, ese organismo con autoridad era el Estado de partido único.

VC:

Sí, era el Estado centralizado. Ahora bien, en principio podría haber muchos partidos políticos en una economía planificada, de modo que no tiene que ser necesariamente un Estado de partido único. Pero algo que tenía la Unión Soviética, y que probablemente cualquier otra también tendría que tener, es un organismo o comisión de planificación central que coordine las actividades económicas del conjunto de la economía.

Si no se tiene una comisión centralizada, se tendrán organismos de planificación independientes y descentralizados en, digamos, cada Estado del país. Pero si cada organismo de planificación en cada Estado planifica para su propio territorio, no se tiene una economía planificada: se tienen muchas economías planificadas.

Por eso, si se va a planificar en un país, se pueden tener instituciones de planificación descentralizadas como comités locales, comités estatales, comisiones de planificación a nivel estatal. Pero cualquier planificación viable de una economía nacional tiene que estar concentrada en un organismo de nivel nacional, como una comisión nacional de planificación. De modo que cualquier organismo local que exista tendrá que rendir cuentas ante el central.

MN:

Voy a usar el término «comunista» simplemente porque el partido gobernante de la Unión Soviética se llamaba Partido Comunista. ¿Qué había de comunista en esta manera de gestionar la economía?

VC:

Establecemos aquí una distinción. En la izquierda, solemos decir que hay una diferencia entre el «comunismo con C mayúscula» y el «comunismo con c minúscula». Así que lo que estás diciendo es que lo vas a llamar «comunista» porque era un Partido Comunista. Ese es el Partido Comunista con C mayúscula. Lo que hay de comunista en la Unión Soviética en ese sentido es trivial: es comunista en el sentido de que estaba gobernada por un partido comunista.

Pero sé que no es eso lo que quieres decir. Lo que me estás preguntando es en qué sentido esto se alineaba con la visión marxista o socialista del comunismo. Ese es el comunismo con c minúscula, que designa una sociedad alternativa a la sociedad capitalista basada en el mercado.

Entonces, ¿qué había de comunista en la Unión Soviética en ese sentido, el comunismo con c minúscula? La economía soviética era comunista en cuanto a que fue un intento, si no de eliminar por completo el mercado, al menos de hacerlo retroceder todo lo posible. Y lo cierto es que los planificadores jamás lo eliminaron del todo. No podían.

Lo que sí lograron fue una reducción sustancial de la dependencia de las señales anónimas del mercado. Y de hecho pusieron en marcha un sistema en el que quienes dirigían las fábricas y las cooperativas agrícolas decidían esencialmente qué producir y cómo producirlo siguiendo las directivas del plan, al menos en teoría.

Ahora bien, una de las razones por las que fracasa es que, en la práctica, no hacían lo que los planificadores les indicaban. Ya veremos por qué fue así.

MN:

Son los famosos planes quinquenales. ¿Cómo era en concreto el proceso de planificación dirigido por esos planes quinquenales?

VC: 

Una manera de empezar es preguntarse: ¿por qué planes quinquenales? La razón es que si se intenta dirigir la economía en su conjunto, hay que tener una visión de la dirección en que se quiere que avance.

Se está intentando industrializar. Se está intentando lograr más dinamismo tecnológico. Por lo tanto, hay que tener un horizonte móvil para evaluar si las decisiones de inversión y producción que están teniendo lugar se alinean con adónde se quiere llevar a la economía. Se necesita tener, por así decirlo, un presupuesto en movimiento.

Pensemos en el hogar. Cuando entra un ingreso y se está tratando de decidir qué hacer con él, siempre se dice: «Hagamos un presupuesto mensual». O: «Tratemos de tener una idea de adónde queremos ir semana a semana, mes a mes». Cualquier entidad conscientemente planificada en el mundo tiene algún tipo de plan para sí misma, ya sea el hogar, uno mismo como individuo o la economía nacional.

Los soviéticos, podría decirse, decidieron arbitrariamente: «Tengamos un horizonte de planes quinquenales sucesivos». Podría haber sido de siete; podría haber sido de tres. Se decidieron por cinco. Lo importante es que eligieron un horizonte móvil.

El plan quinquenal consistía esencialmente en tomar la economía tal como está en ese momento, y luego examinar cuál es el Producto Interior Bruto, qué proporción de la fuerza laboral está en un sector u otro, cómo se compara el peso de la agricultura en la economía con el peso de la industria, y luego decir: en cinco años, nos gustaría estar en una posición diferente, quizás con menos trabajadores agrícolas, quizás con una industria de bienes de maquinaria más desarrollada, quizás con más bienes de consumo.

Entonces uno se pregunta: ¿cómo llegamos hasta allí? Y para ir desde aquí hasta allá, se establece en qué proporciones habrá que reinvertir el ahorro nacional. ¿Cuánto debemos invertir en textiles? ¿Cuánto en acero? ¿Cuánto en la industria de bienes de consumo? Luego hay que operacionalizar eso.

La forma en que lo operacionalizaron fue mediante planes anuales sucesivos dentro de los planes quinquenales. Para alcanzar los objetivos quinquenales, se decía: «Eso significa que cada año necesitamos lograr X cantidad de avance en nuestra inversión, en la producción de estos bienes, en la producción de aquellos bienes». Por eso revisaban cada año el progreso realizado hacia el plan quinquenal. El plan anual se desglosa en tareas mensuales, y así sucesivamente. En eso consistía esencialmente la planificación.

La planificación era dirigir conscientemente los flujos de inversión hacia los sectores que se consideraban prioritarios, desalentando la inversión en los sectores que se consideraban superfluos o poco importantes. Luego venía lo fundamental —la parte verdaderamente difícil—: encontrar la manera de incentivar a los gerentes de las fábricas y a los responsables de las cooperativas agrícolas para que siguieran los dictados del plan, dado que no se podía depender de las señales de precios.

En el capitalismo, ¿qué hacen normalmente los gerentes? Quieren obtener ganancias. La manera de obtener ganancias es intentar vender, al precio más bajo posible, el bien de mejor calidad que puedan producir. Nadie les dice qué hacer. Simplemente dicen: déjenme mirar los precios, déjenme mirar mis costos y déjenme ahora estimar cuánto producir y adónde enviarlo, dados los costos que estoy teniendo que afrontar y dada la demanda de este bien.

MN:

Friedrich Engels habla de cómo uno de los rasgos definitorios del capitalismo es la anarquía del mercado, que es lo opuesto a la planificación que estás describiendo (pensar estratégicamente en dónde querríamos invertir en nuestra economía, frente a qué partes de la economía no están produciendo realmente lo que queremos en nuestra sociedad). En el capitalismo, el dinero va adonde la gente cree que va a obtener una ganancia.

VC:

Una manera de pensarlo es que en el capitalismo no hay un nosotros. El nosotros no es más que cada empresa individual, cada unidad empresarial individual. Y la única planificación que hacen es: «¿Cómo podemos maximizar nuestras ganancias?». No tienen una visión de la economía en su conjunto. Simplemente hacen lo que sea necesario para obtener su ganancia. La economía en su conjunto avanza por sus propios carriles a través de las consecuencias no buscadas de todas estas decisiones individuales de obtención de ganancias. De modo que nadie sabe adónde va a ir.

Lo que hace la planificación es asumir esta enorme carga de decir: «Vamos a intentar realmente mover esta economía en una dirección específica». Es como una orquesta con millones y millones de partes en movimiento. ¿Cómo logramos que todos estos millones de partes coordinen sus actividades, como una orquesta coordina su música? El director en este caso es el planificador central. Ese planificador tiene que conseguir que todos los demás sigan sus indicaciones, porque solo funciona si escuchan lo que él está diciendo.

El problema de la información

MN:

¿Cómo funcionó todo esto en la Unión Soviética?

VC:

Como dije, el plan quinquenal se traduce en planes anuales. Y los planes anuales tienen que traducirse en directivas inmediatas que van desde la comisión de planificación central, ubicada en Moscú, digamos, hacia los organismos correspondientes que supervisan la producción. Ahora bien, el salto es demasiado grande para ir directamente del organismo de planificación central a cada fábrica individual, porque el personal de un organismo de planificación central es limitado y hay decenas de miles de fábricas.

¿Qué hacer entonces? Lo primero es crear comisiones de planificación regionales. Hay una comisión de planificación centralizada. Luego se crean comisiones regionales y estatales. Y luego se pasa de las estatales a las distritales. Lo que ocurre es que las directivas del plan se transmiten primero desde el organismo centralizado hacia los regionales. Y luego los organismos de planificación regionales, a través la cantidad de capas que haya, llegan hasta los lugares de trabajo, sean cuales sean.

Los gerentes de esos lugares de trabajo —por lo general el gerente será elegido o designado, pero sea quien sea dentro del lugar de trabajo quien hace lo que hacen los gerentes en el capitalismo, que básicamente es tomar las decisiones— reciben entonces la indicación de qué tienen que producir. Eso se hace o bien en términos monetarios («Tenés que producir acero por valor de mil dólares») o bien, lo más típico, en términos físicos («Tenés que fabricar cien lingotes de acero. Tenés que fabricar esta cantidad de sacacorchos. Tenés que fabricar esta cantidad de rulemanes»). Y se les fija un horizonte temporal. Lo queremos para fin de año, o quizás para dentro de dieciocho meses, algo así.

Hay entonces un flujo de órdenes que va desde la autoridad central hacia las regionales, y desde las regionales hacia cada lugar de trabajo individual. Se espera que el lugar de trabajo produzca exactamente ese bien, en esa cantidad, en ese período de tiempo.

MN:

¿Eso ocurrió en la práctica?

VC:

No. Veamos entonces qué tendría que haber ocurrido para que funcionara.

Lo primero es: ¿cómo sabe el planificador central cuánto decirle que produzca al lugar de trabajo? Porque no puede inventárselo. Así que antes de emitir las directivas, tiene que haber un proceso previo en el que se envía a personas para hacer un relevamiento y establecer cuáles son las capacidades productivas de cada lugar de trabajo individual en el país.

Primero hay que elaborar algún tipo de evaluación de las capacidades productivas. ¿Cómo hacerlo? No se puede tener inspectores de fábricas en número tan elevado como para que vayan a decenas de miles de lugares de trabajo y lo averigüen. ¿Y cómo lo averiguarían? ¿Cómo sabrían cuál es la capacidad productiva de cada lugar de trabajo individual? No hay manera de hacerlo excepto obteniendo la cooperación de los propios gerentes y preguntándoles: «¿Cuál es su historial de producción? ¿Cómo les fue en el pasado?».

No se puede confiar en cifras agregadas. No se puede confiar en las cuentas de renta nacional como lo hacemos ahora, porque eso solo indica cuál es el nivel de producción nacional. Este es un punto importante. Hay que saber cuánta inversión fue a este sector o a aquel. Pero si se quiere poder manipular la inversión, también hay que saber cuánto puede hacer esta empresa, y aquella, en ese lugar de trabajo.

MN:

Claro, porque se necesitan datos sobre quién está teniendo éxito, quién está rezagado, para tratar de determinar qué factores contribuyen a que ciertos lugares de trabajo sean exitosos o no.

VC:

Exactamente. Los planificadores tienen que averiguar primero cuánto es capaz de producir cada lugar de trabajo. Lo hacen recopilando información a través de los propios lugares de trabajo. Estos tienen que decirles voluntariamente a los planificadores cuál es su capacidad.

En el estado de Wisconsin, por ejemplo, hay cierta cantidad de fábricas. Y, según lo que nos están diciendo, pueden producir tanta cantidad de acero. En el estado de Florida pueden cultivar esta cantidad de naranjas, y cosas así. Sobre esa base, elaboran ahora un panorama agregado de dónde está la economía y cuáles son las capacidades productivas de los lugares de trabajo individuales. Luego dicen: dadas estas capacidades productivas, ¿cuánto podemos pedirles que produzcan durante el próximo año? Y esas directivas se envían a los lugares de trabajo.

Hay información que sube desde los lugares de trabajo hacia los planificadores, y luego directivas que bajan desde los planificadores hacia los lugares de trabajo individuales. Eso se lleva a cabo primero al nivel del plan anual. Luego cada plan anual se integra en un plan quinquenal en evolución. Y una vez que se completa un plan quinquenal, se elabora uno nuevo. Y este se desglosa a su vez en planes anuales individuales. Es una imagen muy prolija. Lógicamente, tiene mucho sentido hacerlo de esa manera.

Para que funcione, se necesitan dos cosas. Primera, que la información que proviene de esos lugares de trabajo sea precisa. Segunda, que las directivas que bajan desde los planificadores sean efectivamente seguidas. Entre el primer proceso y el segundo, los planificadores tienen que ser capaces de procesar toda esa información que les ha llegado, y luego, de manera oportuna, cotejar toda esa información para poder determinar cómo está distribuida geográficamente toda esa economía, y cosas por el estilo.

Pero esto no funcionó. La pregunta es: ¿por qué? Una respuesta tradicional, y no está equivocada, es que hay tanta complejidad en esta economía —hay tantas partes en movimiento, hay tantos lugares de trabajo y fábricas— que cuando toda esa información llega, ¿cómo se va a saber alguna vez cómo encaja todo? Porque las economías están integradas. Si aquí se fabrican rulemanes, eso está conectado con la cantidad de automóviles que se van a fabricar con ellos.

MN:

Claro, ¿cómo saben qué poner en las directivas?

VC:

Exactamente. Cuando se empieza diciendo «necesitamos tanto acero», para producir ese acero hay que saber todo lo que entra en la producción de acero. Y todo está integrado. Para que todos esos insumos vayan al acero, hay que preguntarse: «¿Cuántos altos hornos necesitamos?». Para los altos hornos hay que preguntarse: «¿Cuánto carbón necesitamos?». Para que el acero sea producido hay que preguntarse: «Bien, una vez que todo ese acero esté producido, ¿adónde va a ir? ¿Quién lo va a usar?». Trenes, automóviles, etcétera.

En economía, esto se llama complementariedades o encadenamientos. Todo está encadenado. Si se falla en uno de esos eslabones, el impacto se irradia por toda la economía. Por eso hay que ser capaz de manejar una complejidad que simplemente abruma la mente.

MN:

¿Eso ocurrió en la economía soviética?

VC:

No ocurrió. No fueron capaces de manejar toda esa complejidad. No fueron capaces de elaborar modelos suficientemente integrados.

Cuando no hay modelos suficientemente integrados, esto es lo que va a suceder. Las directivas que se envían hacia abajo a los organismos regionales, y desde los organismos regionales hacia los lugares de trabajo, van a estar basadas en información defectuosa. Supongamos por un momento que esos lugares de trabajo siguen al pie de la letra todo lo que se les ha pedido que hagan. Si está basado en información defectuosa, estarán siguiendo al pie de la letra planes enormemente sesgados e ineficaces.

La cantidad de rulemanes que se haya producido va a ser inadecuada de alguna manera, porque el planificador no comprendió cabalmente cuáles son los encadenamientos entre los rulemanes y los automóviles que van a fabricarse con ellos, entre los automóviles y el acero que van a demandar los automóviles, y así sucesivamente.

Una vez que ese abismo informacional desborda la planificación, esta se vuelve esencialmente como un ciego que intenta orientarse en una habitación muy grande. Va tropezando. Ese es el primer problema. Históricamente, por eso es que muchos analistas creen que la planificación fracasó.

Ahora bien, hay una respuesta a esto, y la respuesta es: las computadoras. Por supuesto, si se tiene un actuario sentado con un ábaco en una habitación tratando de descifrar los números, va a verse abrumado por todo este material. Pero, ¿qué pasa cuando se tienen supercomputadoras capaces de tomar cantidades ingentes de información y procesarla literalmente en un segundo en una matriz de insumo-producto dentro de algún tipo de modelo integrado? Seguramente eso permitirá superar este obstáculo.

Ciertamente, creo que hay mucho de verdad en eso. En mi opinión, si el procesamiento de información fuera la única razón por la que la planificación fracasó, creo que la llegada de las computadoras debería permitirnos tener expectativas mucho más alentadoras.

El problema de los incentivos

MN:

Dijiste que ese era el primer problema. ¿Cuál es el segundo?

VC:

Si el procesamiento de información fuera el único problema, probablemente podríamos resolverlo. Pero si bien el problema de la información es una de las patas del dilema, hay una segunda, que describiría como el problema de los incentivos. El problema de los incentivos tiene una lógica independiente y una incidencia independiente sobre la planificación, que no puede resolverse con supercomputadoras ni nada por el estilo.

El problema de los incentivos es el siguiente. Si se le dan directivas a los lugares de trabajo individuales, esos lugares de trabajo van a tener que rendir cuentas: una vez que se les haya dado una orden, tienen que producir exactamente lo que se les indicó. Si entienden que serán castigados por no cumplir con lo que el plan les indica, harán todo lo posible por seguir el plan, siempre que puedan tener la seguridad de que todo lo que necesitan para tener éxito también les será provisto.

Así que si eres un fabricante de automóviles y te dijeron «quiero que fabriques 10.000 unidades de este automóvil», también tienes que tener la seguridad de que recibirás el acero, el caucho, los rulemanes, todo lo que entra en la fabricación del automóvil y de lo que el planificador es responsable.

Antes hablé de las complementariedades. En el caso soviético, como había tantas partes en movimiento en cada plan —había tantas cosas que tenían que confluir para que cualquier lugar de trabajo individual pudiera cumplir con lo que se le había indicado—, si cualquiera de ellas fallaba, el gerente del lugar de trabajo sería incapaz de cumplir con sus directivas. Si no se recibe el acero necesario, no solo en la cantidad correcta sino en el momento oportuno; si no se reciben los rulemanes necesarios, no solo en la cantidad correcta sino en el momento oportuno… si algo sale mal, vas a ser considerado responsable de ello.

Lo que ocurrió en la Unión Soviética es que todo salía mal todo el tiempo. Porque el transporte se interrumpía; no había suficientes vagones en el ferrocarril para entregar las mercancías. Y porque, en aquel momento, la información no se procesaba con suficiente rapidez.

Supongamos que sos el gerente de una fábrica y te dijeron que hagas esto, aquello y lo de más allá, pero debido a todos estos imprevistos, no estás recibiendo los insumos necesarios. ¿Qué puedes hacer? Empiezas a ajustar tus expectativas: no vas a obtener lo que necesitás, pero vas a ser considerado responsable del plan. ¿Cómo te adaptas entonces? Si yo soy un gerente de un lugar de trabajo y le digo al planificador que mi fábrica puede fabricar 1.000 automóviles al año, es probable que me digan entonces: «Bien, para el año que viene, tendrás que fabricar 1.050, porque necesitamos una economía en crecimiento». Y voy a ser responsable de fabricar 1.050 automóviles.

Pero mis insumos no llegan a tiempo. Y ahora voy a ser sancionado si no produzco 1.050 vehículos. Pero, debido a todas estas interrupciones, en realidad solo soy capaz de fabricar 800. ¿Qué hago? Pienso: probablemente no voy a obtener todo lo que necesito. Probablemente eso signifique que solo puedo fabricar 800. Así que voy a decir que soy capaz de fabricar 600. ¿Por qué 600? Porque si fabrico más de 600, seré recompensado. Pero si no alcanzo los 1.050, no seré sancionado.

MN:

¿Qué efecto tuvo eso en la economía?

VC:

Recordemos que tiene que haber un proceso en dos sentidos: información que fluye desde los lugares de trabajo hacia los planificadores, y luego directivas que van desde los planificadores hacia los lugares de trabajo. Para que funcione, la información que proviene de los lugares de trabajo tiene que ser precisa.

Debido a la incertidumbre y a la posibilidad de interrupciones en el suministro de insumos, mano de obra y cosas por el estilo, los gerentes tienen un incentivo para mentir cuando proporcionan la información a los planificadores. Eso significa entonces que la información que llega está ella misma sesgada. Aunque se pueda procesar con supercomputadoras, ahora la información no va a tener ninguna conexión con las capacidades productivas reales de la economía.

Por supuesto, el planificador va a dar directivas con solo una conexión nominal con lo que existe en la economía. Eso significa que una parte de la capacidad productiva va a desperdiciarse, lo que implica que no se va a crecer al nivel que se podría.

Pero la cosa empeora. Todos son inteligentes. Después de cierto tiempo, los planificadores se dan cuenta de que les están mintiendo. Una vez que se dan cuenta de que les están mintiendo, tienen que incorporar en sus directivas algún coeficiente o nivel de expectativa respecto de cuánta mentira hay. Entonces se convierte en lo que podría llamarse una suposición informada: Melissa me está diciendo que puede fabricar 600 automóviles. Creo que puede fabricar 800. Así que voy a decirle: «Hay que fabricar 900».

MN:

Suena a teoría de juegos.

VC:

Eso es exactamente lo que es. Es una situación de teoría de juegos en la que cada persona le miente estratégicamente a la otra. Pero esto significa que la planificación no es planificación en absoluto. Es un juego estratégico entre dos personas sobre quién puede superar en ingenio a la otra. Es lo opuesto de la planificación. Es una especie de guerra.

Si esto es así, observemos qué hemos descubierto. La posibilidad de procesar toda esa información no te ayuda si la información que llega es basura. Y la información que llega es basura porque los incentivos de esos gerentes de los lugares de trabajo no están alineados con los incentivos de los planificadores. Eso significa que hay un desajuste en la estructura de incentivos de la economía.

Además, cualquier información defectuosa que llegue es consecuencia del desajuste de los incentivos, lo que significa que una gran parte de lo que llamo el problema de la información es en realidad una consecuencia derivada del problema de los incentivos.

Así que a menos que se puedan establecer correctamente los incentivos, nunca se va a obtener la información correcta para poder planificar adecuadamente. La planificación nunca va a poder corregirse hasta que se corrijan los incentivos. La pregunta para nosotros entonces es: ¿se pueden alinear los incentivos de modo que los gerentes dejen de mentirles a los planificadores y los planificadores dejen de intentar superar en astucia a los gerentes?

MN:

¿Por qué no dejar simplemente que algunas empresas quiebren, entonces, en una economía planificada?

VC:

Una posibilidad es: «Atención, si no estás haciendo lo que el plan te pidió, y si sé que me estás mintiendo, simplemente voy a dejarte quebrar». La pregunta interesante es, entonces, ¿por qué no lo hicieron? Si la idea se nos ocurre a nosotros, seguramente se les ocurrió a ellos. Y así fue.

El problema es este: si las directivas que se te dieron son directivas que no puedes seguir razonablemente porque los insumos prometidos no fueron entregados, la pregunta es: ¿quién es responsable del fracaso en producir según las indicaciones? Sin duda parte de la responsabilidad recae sobre los planificadores, porque no proporcionaron los insumos. Yo, en mi calidad de planificador, te dije: «Esta es tu responsabilidad: tienes que fabricar estos automóviles, y el plan te dará los insumos necesarios». Parte del plan es nuestra garantía hacia el gerente (porque no tiene permmitido salir a comprar insumos por su cuenta). Así que le estoy diciendo: «Ey, simplemente tienes que cumplir con lo que te indican. Vas a recibir los insumos».

Ahora bien, supongamos que no los recibiste. Y luego, encima de eso, te digo que voy a dejar que tu empresa quiebre. Ahora no sólo es castigado el gerente sino todos los demás trabajadores de esa empresa. Y todos esos trabajadores van a decir —porque el gerente se los vas a decir—: «Esto no es culpa mía. Si esos insumos hubieran llegado a tiempo, yo podría haber hecho lo que necesitaba hacer». Y los trabajadores van a preguntar: «¿Por qué no llegaron a tiempo?». El gerente responderá: «Porque el planificador, y quien sea que el planificador hubiera organizado para proveerme los insumos, falló». Y eso significa que no puede obligar a asumir todo el castigo si no se asume toda la responsabilidad por el resultado.

En un sistema planificado, cuando los insumos necesarios, las materias primas que necesita cada empresa, no llegan, los planificadores no pueden quedar al margen de la responsabilidad por el hecho de que esa empresa o lugar de trabajo no haya cumplido. Eso significa que los planificadores están en una situación difícil en la que no pueden presentarse y decir: «Voy a dejarte quebrar». Porque ahora en esa región, todos los trabajadores, y todos los trabajadores de las empresas vinculadas que van a sufrir por ese cierre, se van a dar vuelta y se van a enojar mucho con ese planificador, con los organismos de planificación, etcétera. Podría haber una guerra civil constante. Así que para el planificador es más fácil decir: «Bueno, la próxima vez tienes que hacerlo mejor. No voy a dejarte hundir». Esto se llama restricción presupuestaria blanda.

Las empresas podían decir: «No es culpa mía». Entonces, cuando no podían obtener ganancias, cuando no podían producir la cantidad correcta del bien, no se les permitía quebrar. Simplemente se les daba más dinero, más recursos, con la expectativa y la esperanza de que lo harían mejor la próxima vez.

MN:

Me imagino que se desperdició muchísimo dinero de inversión apuntalando empresas que deberían haber quebrado.

VC:

Enormemente. El resultado agregado de todo esto es el estancamiento. Es un crecimiento muy, muy bajo. Porque los gerentes de los lugares de trabajo no tienen incentivo para innovar —tienen miedo de hacerlo. Los planificadores no tienen incentivo para innovar, porque eso va a desbaratar todas sus reglas empíricas. Y encima de eso, se está invirtiendo dinero en empresas en quiebra.

Si se juntan esas dos cosas se obtiene una receta para el estancamiento, que fue exactamente lo que ocurrió después de la década de 1960. Toda la era Jrushchov-Brezhnev, desde la década de 1960 hasta finales de los 70, fue una de crecimiento económico muy bajo y lento.

El corto siglo XX

MN:

Al principio hablamos de intentar separar lo que era históricamente específico de la economía soviética de lo que era general, o un problema intrínseco de una economía planificada. Una cosa que me pregunto, mientras hablas de este problema informacional, es por qué mentían. ¿Era a causa de problemas específicos de la Unión Soviética?

VC:

El desajuste de incentivos ocurre debido a la desconfianza de los gerentes respecto de recibir directivas que no van a poder cumplir. Y esa preocupación proviene del hecho de que creen que va a haber una interrupción en la que no van a obtener todo lo que necesitan, pero serán considerados responsables de no haber cumplido con los estándares del plan.

En un país muy pobre, con transporte deficiente, logística deficiente e información deficiente, las posibilidades de interrupción aumentan considerablemente. La pregunta para nosotros es: imaginemos un país más rico como los Estados Unidos, donde hay electricidad más confiable, transporte más confiable y cosas por el estilo. ¿Resolvería eso el problema de la incertidumbre y la posibilidad de interrupción en el suministro de insumos?

En cierta medida, sí, pero no en la medida necesaria para que la planificación funcione. Hay todo tipo de razones por las que el suministro de insumos puede interrumpirse, incluso en entornos avanzados. Puede haber incendios fortuitos, la gente se enferma, ciertas fábricas producen bienes subóptimos.

MN:

Alguien podría iniciar una guerra.

VC:

Alguien podría iniciar una guerra sin provocación. Si estás en los Estados Unidos hoy, hay una guerra cada pocos años. Es decir que hay todo tipo de razones por las que las cosas se interrumpen. Cuando no hay margen, cuando no hay amortiguadores, cada vez que se produce una interrupción en un sector, en una fábrica, en una región, afecta a diez, veinte o treinta más porque todo está conectado. En cuanto eso se convierte en una parte predecible del sistema, todos los actores del sistema empiezan a actuar estratégicamente para protegerse de ser sancionados.

Una vez que eso comienza a nivel de la empresa, los planificadores también van a hacer lo mismo. En parte, van a intentar superar en astucia a los operadores, pero luego también van a empezar a mentirles a los organismos superiores porque los planificadores también son considerados responsables de los resultados de la planificación. Mientras exista un nivel esperado y de base de incertidumbre —que tiene que existir en todo sistema económico—, se va a producir este tipo de negociación estratégica.

En economía, lo llaman el problema del agente-principal. Se va a producir este problema en el que los lugares de trabajo no siguen las directivas del plan y en cambio simplemente intentan protegerse mintiendo estratégicamente, acaparando recursos, guardando cosas para sí mismos, cerrando tratos secretos a nivel local con trabajadores y proveedores. No hay razón para pensar que esto se va a resolver alguna vez.

El dilema es este. Hay un problema de información. Las supercomputadoras van a ayudar de hecho a procesar mejor la información. Pero si la información que llega es basura, y si esa basura está incorporada al sistema debido a los incentivos que tienen los operadores en los lugares de trabajo para mentir, no se va a tener un sistema de planificación que pueda ponerse en pie gracias a la llegada de las computadoras o la inteligencia artificial o cualquier cosa por el estilo. No veo ninguna razón para pensar que ese desajuste estratégico de incentivos exista simplemente por el atraso o la pobreza de Rusia.

MN:

O por Joseph Stalin.

VC:

O por Stalin. Es intrínseco al sistema. No veo ninguna salida.

MN:

¿Qué papel crees que desempeñaron Stalin y el autoritarismo dentro de la Unión Soviética en el fracaso de la economía planificada?

VC:

Desempeñó un papel importante, aunque no decisivo. ¿En qué fue importante? Dejemos de lado por un momento la atmósfera general de miedo, intimidación y terror, y todo eso. Pensemos simplemente en los planificadores.

Porque los planificadores temían informarle al partido que había problemas profundos dentro del plan. Tenían que falsear las cifras para intentar mantener contentos a Stalin y al Politburó, porque no sabían qué tipo de castigo iban a recibir. Si hubiera habido una atmósfera más abierta, podrían haber debatido entre sí de manera más abierta y adecuada, y quizás en los niveles superiores del partido, qué estaba y qué no estaba funcionando.

MN:

¿Alguien lo intentó?

VC:

Absolutamente, lo intentaron. Pero no era una parte regular del sistema. Ocurrió cuando hubo una sacudida. Tras la muerte de Stalin, hubo una apertura cuando Nikita Jrushchov llegó por primera vez al poder, en la que estas cosas se discutieron con bastante franqueza. Y cuando Jrushchov llegó al poder, hubo de hecho una relajación del plan y de las directivas del plan para reconocer que simplemente no podemos tener una economía tan estrictamente controlada porque no está funcionando. Pero eso pronto se agotó. Cuando Leonid Brezhnev reemplazó a Jrushchov, hubo cierta apertura nuevamente, pero pronto se agotó también. Eso tenía que ser una parte regular del sistema político, y simplemente no lo era.

Pero imaginemos que hubiera habido un sistema abierto. Imaginemos que hubiera habido más espacio para el pluralismo y la discusión. El hecho es que podés discutirlo hasta quedarte sin aliento. Mientras existan estos incentivos desajustados entre los operadores de las empresas y los planificadores, no vas a resolver el problema. Porque los planificadores pueden hablar abiertamente de cómo se les miente sistemáticamente, pero no pueden crear un incentivo para no ser engañados mientras exista este nivel de incertidumbre al que se enfrentan los gerentes de las empresas. Y mientras se los considere responsables de resultados que ellos mismos no pueden controlar, te van a mentir. Y si te están mintiendo, todas las supercomputadoras del mundo no van a poder resolver ese problema.

MN:

¿Cómo duró tanto la Unión Soviética?

VC:

Un sistema como este es bueno para mantenerse a flote, y eso es lo que pudieron hacer.

Supongamos que el planificador sabe que le están mintiendo. Lo que hace es decir: «Sé que con nuestros niveles de productividad y nuestra tecnología, si se usa sabiamente, probablemente puede aumentar la producción en alrededor de un 4 por ciento al año. Pero sé que Melissa me está mintiendo. Así que cualquier número que me dé, voy a agregarle simplemente un 3 por ciento. Es menos del 4 por ciento que creo que podemos hacer, pero el 3 por ciento probablemente sea manejable». Se llama una regla empírica.

La economía avanza mediante esta regla empírica que toma cualquier información basura que estoy recibiendo, le añade un cierto coeficiente y lo transmite de vuelta al lugar de trabajo como lo que tienen que hacer. Así que la economía puede seguir avanzando a un 1, 2 o 3 por ciento al año, porque esas reglas empíricas le convienen a ambos —uno sabe en el lugar de trabajo que esto es probablemente lo que voy a obtener, así que si miento lo suficiente, puedo calcular cuál va a ser la directiva. Sé que Melissa me está mintiendo, pero si simplemente uso esta regla empírica, mantendré a los planificadores de nivel superior fuera de mi cabeza, y puedo obtenerlo de ella.

Así que la economía siguió avanzando torpemente, pero lo hizo usando tecnología obsoleta. No había incentivo para incorporar nueva tecnología porque cada vez que entra nueva tecnología, desbarata todos los cálculos.

MN:

En un episodio anterior hablamos de cómo incluso las economías capitalistas a veces tienen dificultades para integrar nuevas tecnologías.

VC:

Si en el capitalismo los gerentes son algo conservadores y temen incorporar nueva tecnología a menos que estén absolutamente obligados a hacerlo, porque es un imponderable —no se sabe del todo cómo va a encajar en el sistema existente—, para los gerentes soviéticos, todos tenían un incentivo para intentar simplemente alcanzar el nivel de producción básico.

MN:

Uno de los problemas con la nueva tecnología es que es disruptiva. Así que si hablamos de esta economía en la que todo depende tan fuertemente de que todos produzcan estas cifras exactas pero también algo falsas, entonces una gran disrupción como la introducción de nueva tecnología o nueva maquinaria podría ser temporalmente devastadora.

VC:

Había un desincentivo muy fuerte para innovar en ese sistema. Cualquier sistema de ese tipo que uno pueda imaginar va a seguir avanzando torpemente por un tiempo. Pero si hay grandes perturbaciones exógenas, si hay una gran disrupción de la economía global, le resulta más difícil recuperarse.

No es sorprendente que cuando los shocks petroleros golpearon en la década de 1970, cuando hubo una gran crisis monetaria a raíz del shock petrolero, fue entonces cuando se vio que los soviéticos sufrieron un golpe muy duro. Les costó mucho recuperarse de eso.

MN:

Pero no es solo que la Unión Soviética haya avanzado torpemente, ¿verdad? Fueron una superpotencia mundial durante décadas.

VC:

Era una superpotencia ficticia. La economía soviética era aproximadamente un cuarto del tamaño de la economía estadounidense, pero tenían que tener un presupuesto militar que pudiera rivalizar con el de los estadounidenses. Se podía predecir que a largo plazo ese sistema fracasaría porque tanto de su dinero iba a un pozo sin fondo para financiar ese enorme aparato militar.

Ahora bien, un experimento mental: supongamos que no hubieran tenido que librar esta Guerra Fría con los Estados Unidos. ¿Qué habría pasado?

Probablemente habrían durado más, pero aun así tenías el problema de que con esta economía básicamente estancada, con poca innovación tecnológica, con el tiempo los ingresos per cápita y los niveles de vida van a estancarse e incluso empezar a caer. Ese es un sistema que no va a durar mucho.

Hasta que no se puedan resolver los problemas de innovación, crecimiento y cambio tecnológico, ninguna economía en un sistema capitalista global va a poder sobrevivir. Y cualquier intento de socialismo va a ser incremental. No va a haber un giro global hacia el socialismo de manera simultánea. Por eso cualquier país que lo intente va a tener que descubrir cómo innovar, ser dinámico, ser productivo. Y esa es una de las grandes razones por las que yo y otros decimos que la mejor apuesta es el socialismo de mercado.

La planificación en el capitalismo

MN:

Estás hablando mucho de los problemas con la integración de la economía en una economía planificada. Pero, ¿no tendría una economía capitalista los mismos tipos de problemas?

VC:

Toda economía tiene encadenamientos. Toda economía tiene empresas complementarias: una empresa produce para otra y consume de otra, y así sucesivamente. Eso también es cierto en el capitalismo.

La diferencia entre la economía planificada centralizada y una economía capitalista es que en una economía capitalista, si no consigo las piezas que necesito de alguien, puedo darme vuelta y conseguirlas de otra persona. Y si fracaso en todo eso, se me permite hundirme. Se me permite quebrar.

Lo que ocurrió en el socialismo fue que la esencia misma de la planificación consiste en que cada parte del todo está conscientemente dirigida y conectada a otra parte del todo. De hecho, estaban orientados a no tener ningún margen. Porque si tenés margen, estás desperdiciando tus recursos. Y el objetivo central de la planificación era no tener desperdicios.

En la mente de los planificadores soviéticos, el capitalismo estaba plagado de desperdicios. Los capitalistas invertían ciegamente. Puede que vendan o no sus productos. Si no los venden, su fábrica quiebra, aunque sea productiva, pero la paralizan porque no está generando las ganancias que quieren. Y eso es un desperdicio. Hasta John Maynard Keynes estaba de acuerdo con eso.

La diferencia es que en el capitalismo, como los trabajadores se ven obligados a soportar todos los costos, a nadie en los estratos dirigentes le preocupa demasiado que una fábrica quiebre, porque las personas que son dueñas de la fábrica liquidan esos recursos y los ponen en otro lugar. Y alguien va a pagar el costo. En la planificación, todo estaba estrechamente integrado precisamente porque no se quería tener recursos ociosos.

En el capitalismo, como productor, si no obtienes los insumos que necesitas, puedes simplemente decir: «Al diablo. No voy a volver a ese tipo al que subcontrataba. Los voy a conseguir de otro lado». Y esa persona de quien los conseguías dice: «Bien, voy a venderle mi mercancía a Melissa. No se la venderé a la otra persona». La gente sufre, algunas empresas quiebran, pero así es la vida. Es lo que Joseph Schumpeter llamó «destrucción creativa»: se destruyen muchos activos, pero se hace de una manera tal que el resultado agregado es el dinamismo tecnológico.

Las economías de planificación central estaban construidas para no tener margen. Así que cuando algo se interrumpía, no había manera de que ese gerente, al menos sobre el papel, consiguiera cosas de otro lado. Lo que hacían era improvisarlo. Los gerentes de las empresas hacían tratos informalmente con otros proveedores para conseguir las piezas que necesitaban.

Y como esto es informal y no pueden decir la verdad, están socavando el plan mientras lo hacen. Porque ahora, si alguien más te está dando clandestinamente las piezas que no pudiste obtener de mí, esa persona que te las da no puede proveerle a otro. Así, cada ajuste desbarata el plan.

MN:

¿Es por eso que estás tan a favor del socialismo de mercado, para proporcionar un poco más de margen?

VC:

Lo que ocurre en el socialismo de mercado es que se planifica en aquellas áreas donde se sabe que la planificación funciona y donde no se tiene este tipo de complejidad, y se deja al mercado aquellas áreas donde la planificación realmente tiene dificultades. Se aprende por experiencia cuáles van a ser esas áreas. Pero lo que se hace en este proceso es reducir drásticamente la carga sobre el planificador respecto de la información que está obteniendo.

Supongamos que se planifica en servicios públicos. Dado que el horizonte temporal de la generación de energía es mucho más largo, también significa que la capacidad de ajuste es considerablemente mayor. Si algo sale mal, se tienen meses para ajustarse. Mientras que si se fabrican, por ejemplo, automóviles, el horizonte temporal es mucho más corto. Hay que hacer ajustes sobre la marcha, y no se tiene tiempo para hacerlo. Así que cuando el plan se desvía, no se puede ajustar el plan.

El socialismo de mercado, en esencia, reduce la carga sobre el planificador y al hacerlo reduce el incentivo para que le mientan. Por eso, los planes tienen mayores posibilidades de éxito en aquellos sectores de la economía donde efectivamente haya planificación. Y eso será una fracción de lo que era en la economía de planificación central.

MN:

Muchos estados capitalistas han implementado aspectos de lo que llamaríamos una economía planificada. ¿Qué partes del modelo han tendido a incorporar los estados capitalistas y por qué?

VC:

Esto se entiende mejor si se divide el mundo entre el Sur Global y las economías más desarrolladas. En el Sur Global, desde, digamos, 1945 hasta la década de 1980, hubo una enorme iniciativa hacia la planificación, aunque todos eran países capitalistas. Se esforzaron mucho por hacer lo que hacen las economías de planificación central, que es dirigir los flujos de inversión de un sector a otro, de los sectores de baja prioridad a los de alta prioridad.

Eso era lo que intentaban hacer. Utilizaron muchos de los modelos de planificación que tenían los soviéticos, construyendo estas matrices de insumo-producto muy elegantes de la economía que mostraban en qué proporciones los sectores estaban conectados entre sí, y la forma en que, una vez que se tienen esas proporciones, se puede calcular las cantidades de inversión que cada sector debería recibir para obtener la tasa de crecimiento deseada. Sobre el papel, eso es prácticamente lo que también estaban haciendo las economías de planificación central.

La diferencia aquí era que en una economía capitalista, quienes controlaban la inversión eran operadores privados. El Estado no tenía control. Por eso, en el mundo en desarrollo, los planificadores tenían que encontrar la manera de lograr que las empresas que maximizaban ganancias hicieran lo que los planificadores querían, en lugar de lo que el mercado les indicaba. Tuvieron un éxito moderado en eso, en el mejor de los casos, pero sorprendentemente exitoso dado que era capitalismo.

En el Norte Global, la planificación de ese tipo, la planificación a escala de toda la economía, nunca se intentó realmente, salvo quizás durante un breve período en Francia desde, diría, finales de la década de 1940 hasta mediados de la de 1960. Ningún otro país capitalista intentó realmente algo parecido a una planificación integral.

Lo que hubo en el mundo avanzado fue lo que podría llamarse planificación sectorial. Los estados planificaron la generación de energía, planificaron el desarrollo de la atención sanitaria. Estos son sectores en los que se pudo reemplazar el capital privado o dirigirlo porque la manera en que se produce el crecimiento de la demanda y las formas en que las condiciones de oferta se relacionan entre sí tienen un horizonte temporal y una capacidad de margen que otros no tienen. Así que en el capitalismo, sí existe cierto grado de planificación de facto en estos sectores.

MN:

¿Incluirías algo como la Ley CHIPS[1] en esta categoría?

VC:

No llamaría a eso planificación. Lo que la Ley CHIPS intentó hacer fue esencialmente estimular artificialmente mayores niveles de inversión e investigación y diseño en ese sector. Pero eso es una especie de subvención al sector.

Para que hubiera sido planificación, también era necesario tener algún control e influencia sobre la producción, el momento de la producción y las proporciones en que se estaba realizando. Y Joe Biden ni Donald Trump antes que él intentaron realmente hacer eso. Era básicamente decirles: «Les vamos a dar un montón de dinero, un montón de insumos; por favor úsenlos sabiamente». Y no tienen ningún control sobre lo que se hace con ello.

MN:

Mencionaste en el episodio sobre el socialismo de mercado tu escepticismo respecto de nuestra capacidad para planificar en los sectores de consumo. Pero por otro lado, existen estas enormes corporaciones como Amazon y Walmart que son básicamente del tamaño de un país. ¿Cómo funcionan si no es mediante cierta medida de planificación?

VC:

No son solo Amazon y Walmart. Cualquier empresa por encima de un tamaño mínimo se dedica a lo que podríamos llamar planificación. Planifican el crecimiento futuro. Tienen que planificar la llegada de insumos. Tienen que planificar sus necesidades de mano de obra, todo ese tipo de cosas. Y a eso se le puede llamar planificación.

Podrías decir entonces que, si estas empresas ya lo están haciendo ahora, ¿por qué no simplemente traducir eso en una planificación a escala de toda la economía en el futuro? Y eso significa que mi veredicto sobre los fracasos de la planificación podría ser un poco demasiado pesimistas. Pero creo que esto es un concepto erróneo.

Es cierto que Amazon y Walmart planifican con qué rapidez quieren crecer, de dónde van a provenir sus insumos y se comunican con los proveedores y se aseguran de que sean entregados. Pero hay dos cosas. Son del tamaño de países pequeños, pero son una parte muy pequeña de la economía estadounidense. Para la economía en su conjunto, no son muy grandes. Si se mira simplemente en términos de ganancias totales y valor añadido, no es como si representaran un tercio de la economía o algo así. Así que aunque estas empresas hubieran resuelto su problema interno de planificación, es un gran salto afirmar que una parte significativa de la economía estadounidense está ahora planificada.

En segundo lugar, planifican, pero de una manera muy poco soviética. ¿Qué están haciendo? Tienen una idea de dónde provienen sus insumos, de cómo va a ser su matriz de insumo-producto, de cuáles van a ser sus tasas de crecimiento. Pero el punto central es este: si algo falla en los servicios de entrega de Walmart o de Amazon, ¿qué hacen? Inmediatamente se dan vuelta y encuentran otro proveedor en el mercado. Inmediatamente se dan vuelta y crean redundancias para sí mismos. Tienen libertad para hacer eso.

Están planificando de manera nominal, pero liberados de los dilemas esenciales que tenían las empresas dentro de la planificación al estilo soviético, que era que si sus insumos se interrumpían, no había redundancias. No tenían la libertad de ir a buscar algo por su cuenta porque así estaban perturbando el plan.

Debido a que Amazon y Walmart funcionan en una economía no planificada, si algo en sus planes individuales falla, actúan sobre la marcha y crean un nuevo plan y encuentran nuevos proveedores y nuevos compradores. Eso no va a ser posible en una economía planificada completamente integrada.

El punto es que, en primer lugar, Amazon y Walmart son simplemente empresas individuales que realizan su propia planificación verticalmente integrada, planificación desde la provisión de materias primas y los proveedores de base hasta la planificación de sus almacenes y dónde venden. Una economía planificada tiene muchas empresas verticalmente integradas que luego tienen que coordinarse horizontalmente con decenas de miles de otras empresas. No hay manera de afirmar que Walmart y Amazon hacen ese tipo de planificación horizontal.

En segundo lugar, cuando esa planificación horizontal falla, en la medida en que la realizan, simplemente se dan vuelta y encuentran a otra persona que les provea sus insumos porque esa es la esencia de una economía de mercado. Así no va a funcionar una economía planificada. Si lo es, entonces ya no se está planificando.

Creo que la idea de que lo que están haciendo es planificación es errónea. Es planificación cambiando el significado de la palabra «planificación». Incluso si se tuvieran empresas planificadas adecuadamente integradas verticalmente, aun así habría que coordinar a decenas de miles de ellas en una economía planificada. Ese es un dilema cualitativamente diferente al que se enfrentan Amazon y Walmart.

¿Lecciones aprendidas?

MN:

¿Qué crees que deberían aprender los izquierdistas del fracaso de las economías completamente planificadas?

VC:

Lo que deberían aprender es que la carga de la prueba recae sobre nosotros, sobre la izquierda, si queremos continuar con este eslogan de reemplazar el mercado por el plan. La carga de la prueba recae sobre nosotros para demostrar que puede funcionar. Podría decirse que junto con esto debería venir una especie de humildad respecto de los hechos y del mundo.

Una de las consecuencias de la derrota abyecta de la izquierda durante los últimos cuarenta años es que se retiró a estos pequeñísimos grupúsculos, o peor aún, a chats en línea. Como no tienen poder, como no pueden cambiar nada, pueden darse el lujo de aferrarse a creencias como si fueran compromisos religiosos. Se mantienen firmes en sus posiciones porque en realidad solo buscan reafirmación.

Pero si se va a empezar a mover cosas en el mundo, si realmente se va a llegar al punto en que se puede pensar en darle forma a la sociedad, sería una negligencia criminal ignorar la experiencia de décadas y décadas de planificación y decirse a uno mismo: «Bueno, eso no tenía nada que ver con mi visión del socialismo, así que voy a ignorarlo».

Porque si se hace eso, puedo garantizar al cien por cien que se terminarán repitiendo muchos de los errores y cayendo en los mismos dilemas en que cayeron los planificadores. Y se va a desperdiciar lo que probablemente sea la última oportunidad que alguna vez tengamos para intentar construir una sociedad alternativa. Porque en la historia, no se dan tres oportunidades. Típicamente solo se da una. Será muy afortunado quien obtenga una segunda.

MN:

Esta es una de las cosas a las que una y otra vez vuelvo respecto de por qué el análisis marxista es tan satisfactorio y proporciona una guía tan excelente para la estrategia política. La distinción que proporcionaste, de qué es históricamente específico versus qué es un problema intrínseco de la planificación, es esencial para evaluar: ¿algo no funcionó debido a una situación histórica que no tendría ninguna incidencia en el presente? ¿O hay problemas intrínsecos en esto, lo que significa que independientemente de la situación histórica en que se lo coloque, no va a funcionar?

VC:

Si realmente somos serios respecto de cambiar el mundo, las personas de la izquierda, marxistas o no marxistas, pero las personas que realmente están intentando luchar por el socialismo, deberían ser las más implacables y las más despiadadas cuando se trata de los hechos. Desafortunadamente, estamos muy lejos de eso ahora mismo.

 

 

Notas

Notas
↑1La Ley CHIPS (acrónimo de Creating Helpful Incentives to Produce Semiconductors, «Creación de incentivos favorables para producir semiconductores»), promulgada en agosto de 2022 durante la presidencia de Joe Biden, destina cerca de 280.000 millones de dólares a subsidiar la producción nacional de semiconductores en los Estados Unidos y a financiar investigación científica y tecnológica, con el fin de reducir la dependencia del país respecto de los chips fabricados en Asia y fortalecer su posición frente a China en ese secto