Dr.C. Humberto Blanco Rosales
y Dr.C. Orlando Gutiérrez Castillo
Centro de Estudios de la
Economía Cubana, UH
hblanco@ceec.uh.cu,orlando@ceec.uh.cu
Introducción
Las
empresas cubanas desarrollan sus actividades en un contexto nacional matizado
por un proceso de transformaciones, cuyo propósito esencial consiste en lograr
un “sistema empresarial… que esté constituido por empresas eficientes, bien
organizadas y eficaces” (VI Congreso del PCC, 2011:12). El logro de este
propósito exige un amplio despliegue de sus potencialidades sobre la base de
nuevos modelos de gestión y la movilización y alineación efectivas de las
variables determinantes de la competitividad, donde los procesos y resultados
de la innovación juegan un papel cada vez más relevante.
Según Schwab
(2014), "la innovación se está tornando esencial en términos de la capacidad
de una economía para mejorar su futura prosperidad, por lo que la
competitividad exige tener los elementos adecuados para la innovación.” Sin
embargo, a pesar del reconocimiento acerca de su impacto para el desarrollo
económico y social, la innovación constituye uno de los procesos insuficientemente
extendidos en el quehacer de las
empresas cubanas. Por tanto, a tono con las transformaciones en curso, necesita
materializarse de forma más efectiva en la gestión empresarial.
Para
alcanzar este objetivo es necesario evaluar las prácticas actuales de gestión
de la innovación en las empresas cubanas, identificar sus vulnerabilidades y
obstáculos internos, sin desdeñar, por supuesto, factores del contexto
regulatorio, económico, social y tecnológico cuya infleuncia no puede
desconocerse. Sólo mediante un diagnóstico pertinente de la realidad
empresarial en este ámbito será posible identificar los desafíos que enfrentan
las empresas y, a la vez, generar propuestas coherentes que propendan a elevar
la efectividad de la gestión de la innovación.
El
presente trabajo pretende sistematizar los resultados de investigaciones
desarrolladas por los autores en los últimos dos años sobre las prácticas de
gestión de la innovación en un grupo de empresas cubanas (Blanco, 2013;
Gutiérrez, 2012 y 2013), incorporando un grupo adicional de empresas
consideradas de “alta tecnología” a fin de desarrollar comparaciones e
identificar los retos que enfrentan en este ámbito y, en consecuencia, proponer
un conjunto de pautas que contribuyan a que la gestión de la innovación deje de
ser una asignatura pendiente en los procesos empresariales de la economía
cubana.
En el trabajo
se parte de algunas ideas básicas que defienden los autores sobre el tema de la
innovación y su gestión para comprender su alcance e impacto en las empresas.
Seguidamente, sobre esta plataforma conceptual, se desarrolla un análisis de
los principales resultados obtenidos, donde se puntualizan los avances y
obstáculos a la innovación percibidos por las empresas estudiadas, así como el
estado actual de sus ambientes de innovación y de ciertas prácticas que se
consideran significativas para la innovación. Por último, se abordan un
conjunto de pautas para materializar una gestión más efectiva los procesos de
innovación en el sistema empresarial cubano.
La innovación y la
competitividad empresarial
Schumpeter
(1934) definió la innovación como la introducción en el mercado de un nuevo
producto o proceso que aporta elementos diferenciadores con respecto a los
existentes hasta el momento; la apertura de un nuevo mercado en un país o
región; o el descubrimiento de una nueva fuente de suministros de materia prima
o productos intermedios. Esta visión se ha ido enriqueciendo con el tiempo,
añadiéndole otros componentes específicos, como la capacidad creativa, que
permite encontrar soluciones a problemas concretos y la capacidad de
anticiparse para captar oportunidades de mercado antes que sus competidores.
Así,
la innovación puede concebirse como “un proceso multifactorial, sistemático e
intencional, que modifica determinados
factores para crear riqueza o nuevos
cursos de acción; además de conocimientos y habilidades requiere personas con
actitud y capacidad para cuestionar la realidad, anticiparse, romper esquemas.
Es cuestión de cultura y de su inseparable sostén, el liderazgo, y también de
infraestructura y recursos, de regulaciones, políticas e instituciones, de
interacciones, encadenamientos y redes de apoyo, y también de prácticas y
sistemas para su gestión, como sistema en sí misma y como parte del sistema
organizacional en el que se inserte” (Blanco, 2013:2).
En
cuanto a su tipología, en su alcance más amplio, la innovación se puede definir
como “la introducción de un nuevo o significativamente mejorado producto (bien
o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un
nuevo método organizativo” (OCDE, 2005:7).
En la
actualidad, para algunos sectores, la innovación se ha convertido en factor
imprescindible. Sin embargo, para otras empresas, especialmente las de menor
tamaño o pertenecientes a sectores tradicionales de la economía, la innovación
es percibida como sinónimo de complejidad y desconocimiento, tendiéndose a
pensar que solo es exclusiva de las grandes empresas que poseen importantes
departamentos de investigación y desarrollo (FEDER, 2010) o característica de
las empresas pertenecientes a los llamados sectores de “alta tecnología”. Por
ello, uno de los retos del contexto actual consiste en desmitificar los
procesos de innovación empresarial para que asuman su alcance real.
La
realidad cubana no escapa de estos lastres. Respecto al sistema empresarial
estatal, y tomando como referencia el concepto de “empresas de alta tecnología”
refrendado en el Decreto Ley 307 de 2012, expertos afirman que no sobrepasan de
20 las empresas de este tipo, menos de un 0.1 % de las empresas estatales en el
país, concentradas fundamentalmente en la actual BioCubaFarma (Lage, 2013).
Es
evidente que la innovación no puede reducirse solamente a este tipo de empresas
(caracterizadas por el llamado ciclo cerrado que abarca desde la investigación
hasta la comercialización de productos innovadores y de alto valor agregado
basados en el conocimiento), pero a la vez esta exigua proporción (y
concentración) de empresas con estas características, evidencia el insuficiente
avance del papel de la ciencia, la tecnología y la innovación como competencia
distintiva en la gestión y resultados del tejido empresarial en Cuba.
Evidencias
de algunos estudios sobre la innovación, orientados al sector empresarial
cubano (García y Hernández, 2010) reflejan las carencias de estrategias de
innovación articuladas con los objetivos y estrategias empresariales, el poco acceso a información científica y tecnológica
actualizada, así como los
débiles vínculos con
universidades y centros de investigación. Otros estudios (Díaz,
2012; Cazull, Hernández y Sánchez, 2012), identifican también las dificultades
para el financiamiento de la innovación, la resistencia al cambio en las
propias organizaciones y el exceso de centralización que ha limitado
históricamente la iniciativa y autonomía de la empresa estatal socialista
cubana.
Asimismo,
otras limitantes a la innovación empresarial se relacionan con la existencia de
tecnologías obsoletas, los problemas de gestión y planificación en la cadena de
suministros, el poco nivel de interacción con proveedores y clientes, la escasa
vigilancia tecnológica, las políticas deficientes de motivación e incentivos a
los recursos humanos para la innovación, la existencia de ambientes
organizacionales poco aptos para la innovación y la falta de una cultura
innovadora (Blanco, 2013; Gutiérrez, 2013).
Todo
ello, unido a un marco regulatorio que ha limitado la capacidad de decisión y
manejo de los recursos por la empresa, conlleva a que el impacto de la
innovación en la incorporación de nuevas tecnologías e introducción de nuevos
productos, servicios y procesos en las empresas sea insuficiente.
Estas señales indican que el camino hacia la
competitividad de las empresas cubanas y al desarrollo del
país, se puede ver
obstaculizado si no se incorporan de manera adecuada procesos de innovación
pertinentes y efectivos. En este sentido, resulta conveniente destacar que competitividad
e innovación son capacidades empresariales que van de la mano, pero no
necesariamente una existe sin la otra. Se puede ser competitivo durante un tiempo
sin ser innovador, con sólo mantener sistemas de mejora continua.
Sin
embargo, los procesos de mejora continua no llegan a ser suficientes cuando las
exigencias del mercado se elevan o cuando los productos generados no logran
solventar plenamente las necesidades y expectativas del mercado. En este punto,
la innovación se convierte en un proceso clave para lograr la competitividad.
Por otra parte, la innovación, por sí sola, no asegura que se sostengan en el
tiempo posiciones competitivas en las empresas. Para que esta relación
fructifique de manera exitosa debe una gestión más efectiva de la innovación.
La gestión de la innovación
La
gestión de la innovación consiste en un proceso orientado a dirigir y coordinar
los recursos disponibles con el objetivo de aumentar nuevos conocimientos,
generar ideas que permitan obtener nuevos productos, servicios y procesos o
mejorar los existentes y transferir esas ideas a las fases de producción y
comercialización. La gestión de la innovación depende de la capacidad de la
empresa para diseñar e implementar eficazmente estrategias capaces de generar
ambientes de innovación, considerando que la capacidad de innovar puede
erigirse en la fuente principal de ventajas competitivas y constituye un
recurso más de la empresa, en coordinación con sus capacidades financieras,
comerciales y técnico- productivas. En tal sentido, la gestión de la innovación
exige autonomía empresarial, flexibilidad en las estructuras, visión de futuro,
despliegue de la creatividad despojada de esquemas, así como orientación a las
exigencias del cliente y a la elevación de la calidad de vida de la sociedad.
Las
funciones básicas de la gestión de la innovación se presentan en la Tabla 1.
Tabla
1. Funciones básicas de la gestión de la innovación
|
Funciones
|
Descripción
|
|
Inventariar
|
Documentar los conocimientos y capacidades que se dominan
en la empresa y pueden ser empleados para potenciar la capacidad de
innovación
|
|
Vigilar
|
Alertar sobre las tendencias de las nuevas tecnologías y
estrategias de los competidores; identificar las potenciales fuentes de
oportunidad para innovar
|
|
Evaluar
|
Determinar los perfiles de competitividad y el potencial
diferenciador propio para determinar los posibles cursos estratégicos
|
|
Enriquecer
|
Identificar el potencial de incremento del patrimonio de
la empresa vía inversión en capacidades humanas, inversión en tecnología
propia, ajena o mixta mediante la concreción de alianzas estratégicas
|
|
Optimizar
|
Emplear los recursos de la mejor manera posible, logrando
máxima eficiencia en su uso
|
|
Proteger
|
Proteger las innovaciones propias y actualizar de manera
continua los conocimientos de la empresa
|
Fuente:
Elaboración propia
El
cumplimiento de las funciones antes expuestas exigen competencias en
directivos, colectivos laborales y miembros de la organización empresarial para
contribuir al logro de una eficaz gestión de la innovación. Estas son: preocupación
por evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos de innovación; establecimiento
de canales efectivos de comunicación internos y externos; integración de la
innovación a nivel corporativo, involucrando a todas las áreas funcionales de
la empresa; implementación de procesos de planificación y control de proyectos
de innovación; fuerte orientación al aumento de la capacidad de respuesta a las
necesidades de los clientes, involucrándolos en los procesos de innovación; así
como el desarrollo de un estilo de dirección basado en el liderazgo, la
motivación y el compromiso con el desarrollo del capital humano.
Estas competencias
deben propender al establecimiento de ambientes de innovación capaces de
asimilar las tendencias actuales de la gestión de la innovación, asociadas a la
rapidez y continuidad de los procesos, la incorporación creciente de las
tecnologías de la información y las comunicaciones, la utilización sistemática
de recursos tecnológicos y conocimientos externos, el acortamiento del ciclo de
vida de los productos, el acercamiento de las fronteras tecnológicas, así como
la constitución de equipos multidisciplinarios y alianzas. Lo anterior supone
que elevar la efectividad de la gestión de la innovación no es sinónimo de
contar con altos presupuestos de I+D en las empresas, sino de generar intensos
procesos de innovación mediante el desarrollo y consolidación de ambientes
adecuados en las empresas, como señalan Hamel y Prahalad (1999).
Diagnóstico de la gestión de
innovación en empresas cubanas
En el
presente apartado se muestran algunos resultados acerca de las prácticas
empresariales de la gestión de la innovación en empresas cubanas. Las fuentes
empleadas para ello son de dos tipos: 1) la sistematización de resultados de
investigaciones previas desarrolladas por los autores sobre la gestión de la
innovación en un total de 88 empresas pertenecientes a diferentes sectores de
la economía; y 2) la aplicación de instrumentos sobre las estrategias de
innovación en las empresas (ver Anexo 1) y el estado de los ambientes de
innovación a un grupo de empresas (ver Anexo 2), así como el desarrollo de una
entrevista estructurada basada en las funciones de la gestión de la innovación
(ver Tabla 1) a directivos y especialistas de 24 empresas (de ellas cuatro
consideradas como de “alta tecnología”), cuyo propósito esencial consistió en
validar los resultados sistematizados de investigaciones anteriores.
Entre
los resultados positivos obtenidos de la pesquisa se encuentran que la mayoría
de las empresas estudiadas cuentan con planes estratégicos (82 %), una parte
importante de las mismas (56 %) han implementado Sistemas de Gestión de la
Calidad que han sido certificados, recertificados o avalados (o bien están en
proceso para hacerlo), además de haber
introducido indistintamente otros sistemas de gestión como el de Capital Humano
según la Norma Cubana 3000, el de Seguridad y Salud en el Trabajo y el de
Gestión Medioambiental. También se caracterizan por la introducción de Intranet
(86 %) y por aplicar la gestión por procesos (67 %), a la vez que todas referenciaron
acciones relacionadas con procesos nuevos o mejora de procesos ya documentados.
Sin
embargo, en el estudio se identificaron un conjunto de limitaciones que lastran
la gestión de la innovación. Como resultado de la reducción de listados y de la
sistematización posterior de los problemas identificados, se exponen a
continuación aquellas que fueron encontradas en las empresas estudiadas. Estas
han sido ordenadas por los autores de acuerdo a las funciones y competencias de
la gestión de la innovación identificadas en el apartado anterior. Con respecto
a la función de Inventariar, se identifican como principales limitantes las
siguientes:
·
La innovación no parece ser
una prioridad real para la mayoría de las empresas debido a la atención preferencial
que se dedica a las urgencias y a las tareas de carácter operativo. De acuerdo
con el 87 % de los encuestados por esta razón se destinan pocos esfuerzos y
recursos a la documentación de conocimientos y competencias empresariales que
pueden potenciar su capacidad innovadora
·
Existen vacíos en las bases
normativas de los órganos reguladores para lograr un inventario coherente de
conocimientos y competencias. Un elemento que resulta contraproducente en este
sentido consiste en otorgar de forma indefinida la condición de “Empresa
Aspirante a Innovadora” (CITMA; 2007), que además de ambigua, promueve a la
inercia y estancamiento de los procesos de innovación
·
La falta de documentación de
conocimientos y capacidades empresariales provoca serias limitaciones en la
difusión y transferencia de los mismos. En el 75% de las empresas se catalogan
de pobres los procesos de adquisición y transferencia de capacidades empresariales, mientras que un 12%
los consideran insuficientes.
La
función de Vigilancia presenta las siguientes limitantes:
·
Ausencia generalizada de
sistemas de monitoreo de competidores y clientes. El 92% de las empresas
estudiadas presenta esta debilidad, en buena medida asociado al carácter
monopólico que ostentan en el mercado nacional y a la existencia de mercados
cautivos
·
Desconocimiento del mercado.
Un número importante de empresas (56%) considera que la no realización de
estudios de mercado, que impide el conocimiento pleno de las necesidades y
expectativas de los clientes actuales y potenciales como fuente de procesos de
innovación
Con
respecto a la función de Evaluación se identifican las siguientes
insuficiencias:
·
Insuficiente medición de
impactos de los procesos de innovación en las empresas y pobre evaluación de
sus resultados. En el total de las empresas estudiadas no se concretan
indicadores económicos ni sobre los clientes asociados al impacto de la
innovación en el desempeño empresarial.
·
Carencia de base normativa y
metodologías apropiadas para la determinación de perfiles de competitividad y
el potencial diferenciador de la empresa para determinar posibles cursos
estratégicos en materia de innovación.
En
relación con la función de Enriquecimiento se detectan las siguientes barreras:
·
Visión introvertida respecto a
las fuentes generadoras de ideas de innovación, las que se concentran en los
dispositivos de I+D de las empresas que los poseen (54%) o, en su defecto, en
la alta dirección de la empresa (28 %), con poca consideración de los clientes
o actores relevantes en el sector.
·
Falta de integración de los
procesos de innovación al resto de los procesos de la empresa. La totalidad de
las empresas estudiadas carece no sólo de integración con los diferentes subsistemas
que las componen, sino que se dispersan dentro de sus propios componentes,
estructuras de apoyo y base documental. A ello contribuye la falta de
armonización entre los intereses empresariales y los corporativos. Baste un
ejemplo: el cumplimiento de los requerimientos del Fórum de Ciencia y Técnica,
la ANIR y el sistema de innovación acorde al Decreto 281, obligan a la empresa
a elaborar y reportar por separado la
documentación que exigen estas tres fuentes, por demás con requerimientos
diferentes.
·
En la totalidad de las
empresas se aprecian débiles encadenamientos con otros actores, especialmente
con clientes y proveedores -importantes fuentes de innovación-, así como con
universidades y centros de investigación, considerados importantes aliados en los
procesos de innovación.
·
Limitado acceso a la
información científico-técnica que impide actualizar conocimientos, identificar
tendencias y establecer el estado del arte sobre potenciales soluciones. Solo
en dos casos se constata la existencia de bancos de datos a disposición de
innovadores para acceder a este tipo de información.
·
Pocos intercambios entre
especialistas nacionales y extranjeros para promover ideas sobre problemas a
resolver. Un 15% de las empresas consultadas señala que la participación en
ferias y eventos científicos constituye una fuente de innovación, mientras que
un 25% considera que los Fórums de Ciencia y Técnica han contribuido, aunque su
enfoque cerrado a nivel de empresa limita su alcance.
·
Problemas con los sistemas de
comunicación interna y externa de las empresas. Para el 65 % de las empresas
consultadas, la falta de sistemas de comunicación efectivos limitan la
adquisición y transferencia de conocimientos en la empresa.
La
función de Optimización resulta una de las más debilitadas, identificándose las
siguientes insuficiencias:
·
La gran mayoría de las
empresas (92%) señala la carencia de personal preparado como uno de sus
principales problemas, lo que unido a la falta de sistemas de preparación conspira
con el fortalecimiento del potencial innovador. Solo dos empresas consideran
que poseen sistemas efectivos de preparación.
·
Restricciones financieras y de
inversión vigentes. La inmensa mayoría de las empresas estudiadas (97%)
manifiesta como una limitante fundamental la falta de fuentes de financiamiento
para actividades relacionadas con la innovación.
·
La falta de proveedores en el
mercado nacional para el desarrollo de acciones de I+D limita el desarrollo de
los procesos de innovación. En el caso de las empresas consideradas de “alta
tecnología” los insumos importados para el desarrollo de procesos de innovación
rebasan el 70% del total necesario.
·
El envejecimiento del
equipamiento existente en la mayoría de las empresas implica hacer frente a la
incertidumbre y roturas ocasionadas por tecnologías obsoletas, lo que obliga a
un esfuerzo creativo para asegurar su funcionamiento y cumplir con los compromisos
de producción y ventas, en condiciones de carencia de piezas y de restricciones
financieras y regulatorias para invertir en nuevas tecnologías. Esto limita el
empleo de recursos para los fines de la innovación.
·
Falta de eficacia de los
procesos internos de la empresa. El 45 % de las empresas estudiadas considera
que la falta de agilidad en los procesos internos de las organizaciones
propician demoras, pobre logística, débil atención a la prevención e ineficacia
en la planificación y asignación de recursos.
Por
último, respecto a la función de Protección se identificaron como deficiencias:
·
Débil gestión de la propiedad
industrial relacionada a patentes, marcas, métodos y procedimientos
desarrollados que constituyen el fruto de los procesos innovadores en las
empresas. El 92% de las empresas estudiadas no cuentan con sistemas de
protección de su propiedad industrial.
·
Para aquellas empresas que
cuentan con sistemas de protección de la propiedad industrial se presenta como
obstáculo la demora en los procesos de registro de nuevos productos por
trámites que se perciben como burocráticos
En
relación con las competencias necesarias para conducir procesos de innovación
efectivos en las empresas se identificaron las siguientes debilidades:
- Ambiente organizacional poco propicio para la innovación. El 86% de las empresas manifiesta que las presiones por el cumplimiento del plan anual y las exigencias operativas puntuales de los organismos superiores desvían la atención de directivos y especialistas, reduciendo el tiempo dedicado a la gestión de la innovación.
- El 82 % de las empresas considera que son deficientes los sistemas de incentivos y reconocimientos para el desarrollo de procesos innovadores.
- Marcada orientación hacia la producción y directrices centrales en el establecimiento de los objetivos de innovación de las empresas, en detrimento de las necesidades y expectativas de los clientes. Se constata que en el 32 % de los casos los objetivos se elaboran en función de necesidades del proceso productivo; el 28 % en función de los medios y recursos disponibles, mientras que el 18% se sustentan en directivas del organismo superior.
- · Las estrategias de innovación se orientan a elevar la eficiencia interna de sus procesos (65 %), mientras que un 28 % orienta a la elevación de la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Solo un 7 % las orienta a dar respuesta efectiva a las necesidades y expectativas de sus clientes.
Otro
de los aspectos hacia los que se orientó el estudio fue el marco regulatorio
relacionado con los procesos de innovación en las empresas. En tal sentido, la
totalidad de las empresas considera que existen inconsistencias del marco
regulatorio actual que afectan la innovación en las empresas. Entre las
principales se encuentran:
- · Restricciones financieras y de inversión vigentes, así como la falta de opciones de fuentes de financiamiento para actividades relacionadas con la innovación
·
La ley que rige la
estimulación económica por trabajos de innovación no se corresponde con los
cambios en el modelo económico del país
·
Las presiones crecientes por
el cumplimiento del plan anual y la exigencia de organismos superiores desvían
la atención de directivos y especialistas, reduciendo el tiempo dedicado a la
gestión de la innovación.
Un
momento importante en la investigación consistió en la evaluación de los
ambientes de innovación en las empresas estudiadas. Para ello se procesó la
información obtenida de la aplicación del Cuestionario sobre Ambientes de
Innovación (Anexo 2) a directivos y especialistas de las 24 empresas
estudiadas. Los resultados que arroja este cuestionario permitió identificar
los estadios (debilitado, departamental, en desarrollo y consolidado) en que se
encuentran las seis dimensiones consideradas: I+D; vigilancia; alianzas y
colaboraciones; estrategia y organización de la innovación; y adquisición y
transferencia de capacidades de innovación (Gutiérrez, 2013). Los resultados de
la aplicación del cuestionario se exponen en la Tabla 2, los que han sido
clasificados en dos grupos: los correspondientes a las empresas consideradas de
“alta tecnología” y los del resto de las empresas estudiadas, con el fin de
realizar análisis comparativos.
Lo
primero que resalta en la tabla es la significativa brecha existente entre los estadios
en que clasifican las empresas de “alta tecnología” y el resto de las empresas
estudiadas. Si bien, en sentido general, las primeras presentan estadios
avanzados en las diferentes dimensiones, tendiendo a niveles en desarrollo y
consolidados, las segundas se encuentran en estadios menos avanzados,
debilitados o departamentalizados. Ello, a criterio de los autores, tiene que
ver con esquemas autoimpuestos por muchas empresas que perciben la innovación
como una actividad exclusiva de grandes empresas con procesos estructurados de
I + D.
Tabla
2. Resultados de la aplicación del Cuestionario sobre Ambientes de Innovación
|
Empresas
de “Alta Tecnología”
|
||||
|
Dimensiones
de los Ambientes
|
Estadio
1
(Debilitado)
|
Estadio
2
(Departamental)
|
Estadio
3
(En
desarrollo)
|
Estadio
4
(Consolidado)
|
|
I
+ D
|
16%
|
16%
|
25%
|
43%
|
|
Vigilancia
|
25%
|
42%
|
25%
|
8%
|
|
Alianzas
|
8%
|
16%
|
41%
|
25%
|
|
Estrategia
|
8%
|
67%
|
8%
|
16%
|
|
Organización
|
-
|
75%
|
8%
|
16%
|
|
Adquisición
de Capacidades
|
8%
|
8%
|
59%
|
25%
|
|
Resto
de las Empresas Estudiadas
|
||||
|
I
+ D
|
24%
|
66%
|
10%
|
-
|
|
Vigilancia
|
94%
|
6%
|
-
|
-
|
|
Alianzas
|
22%
|
54%
|
14%
|
-
|
|
Estrategia
|
91%
|
19%
|
-
|
-
|
|
Organización
|
94%
|
6%
|
-
|
-
|
|
Adquisición
de Capacidades
|
43%
|
57%
|
-
|
-
|
Fuente: Elaboración propia
Haciendo
un análisis pormenorizado de las dimensiones se constata además que, haciendo
salvedad de las brechas existentes entre los dos grupos de empresas estudiadas,
las dimensiones más desarrolladas en ambos casos resultan ser las de I+D,
alianzas y colaboraciones y adquisición y transferencia de capacidades de
innovación. De otro lado, como las dimensiones menos desarrolladas aparecen las
dimensiones de vigilancia, estrategia y organización de la innovación.
A
criterio de los autores, el avance de las dimensiones más desarrolladas puede
atribuirse a las ventajas que disfrutan las empresas del entorno nacional como
son las asesorías gratuitas de entidades universitarias y centros de
investigación, así como la sistemática convocatoria a eventos y fórums que
promueve en las empresas la presentación de ponencias y resultados de procesos
de innovación.
Por
otra parte, las debilidades detectadas en las dimensiones menos desarrolladas
pueden estar asociadas a los enfoques esencialmente técnicos, normativos, introvertidos
y operativos que aún subsisten en las
organizaciones empresariales cubanas (Gutiérrez, 2012), así como a la
existencia de un marco regulatorio empresarial no acorde con las exigencias de
desarrollo de los procesos de innovación.
Diez pautas para la mejora de
la gestión de la innovación en las empresas
Todos
los hallazgos obtenidos en el diagnóstico apuntan a que, en realidad, la
gestión de la innovación constituye una asignatura pendiente en el sistema
empresarial cubano. Sin embargo, la reflexión acerca de las carencias
identificadas en funciones, competencias, marco institucional y dimensiones de
los ambientes de innovación en las empresas permite elaborar un conjunto de
pautas para elevar a planos superiores los procesos de gestión de la innovación
en las empresas cubanas.
Para que
la gestión de la innovación se convierta en motor de la competitividad
empresarial y fuente de riqueza y bienestar para la sociedad, deben
considerarse múltiples dimensiones, actores, enfoques y articulaciones,
abordadas en su conjunto como un sistema dinámico, abierto y multifactorial. Por
tanto, en la presente propuesta no se pretende que una visión de gestión de la
innovación desde la perspectiva empresarial pueda erigirse en la respuesta que
garantice per se empresas innovadoras
en Cuba. Ello sólo es parte de las respuestas.
De
hecho, en estas pautas aparecen entremezclados factores institucionales,
regulatorios, de infraestructura y recursos de todo tipo, desde fuera de la
empresa, que no pueden desconocerse. Las pautas que a continuación se
presentan, por tanto, no agotan el tema. Constituyen una contribución para
mejorar la gestión de la innovación en la empresa, que en algunos casos se
deriva directamente de las insuficiencias y barreras aquí citadas y, en otros,
del análisis de la experiencia internacional y la consulta bibliográfica, así
como del trabajo directo con las empresas. Todas requieren someterse a debate e
intercambio desde la perspectiva académica, empresarial y gubernamental e
incluyen:
1.
Implementar un arreglo organizativo único para la innovación: se
trata de formalizar un eslabón en la estructura organizativa de la empresa encargado
de gestionar, coordinar y encadenar adecuadamente las actividades de
innovación, incluidos los proyectos de I+D+i, así como de retroalimentar a la
dirección de la empresa sobre este proceso y sus resultados. Esto incluye la
necesidad de estabilizar la permanencia de los directivos y personal
responsables de la gestión de la innovación.
2.
Crear un sistema de preparación del potencial innovador: Una
de las tareas fundamentales del dispositivo empresarial para la innovación debe
consistir en desarrollar un sistema de preparación del personal que promueva
acciones formales de superación, talleres y otros espacios de intercambio y
debate sobre los componentes, enfoques y sistemas para la gestión de la innovación.
3.
Desarrollar la base normativa y metodológica para la gestión de la innovación: Se
requiere una plataforma uniforme que permita resolver determinadas ambigüedades,
como por ejemplo, las mencionadas en el concepto en uso de “empresa aspirante a innovadora”, clarificando el concepto y los requisitos de que
debe tener una empresa innovadora, así como implementar los incentivos por
ostentar tal condición. Asimismo, debe considerarse la pertinencia de
enriquecer la evaluación de la gestión de la innovación con dimensiones,
criterios e indicadores derivados de los análisis aquí expuestos.
4.
Articular la gestión de la innovación a la dirección integrada de la gestión
empresarial. La innovación, como sistema, es parte
integrante de la dirección integrada de la gestión empresarial (Blanco, 2012).
Por ello debe aplicarse en su diseño y puesta en práctica la “tecnología” para
la elaboración de Sistemas Integrados de Gestión e integrarla al resto de los
sistemas de gestión de la empresa, superando la dispersión interna existente
entre sus componentes, estructuras y base documental. De no hacerse así, la
gestión de la innovación pierde racionalidad y se hace poco viable. Este
planteamiento es consistente con la idea ya expuesta sobre la implementación de
un dispositivo aglutinador de la actividad, enfocado a equipos
multidisciplinarios que rebasen las fronteras
funcionales que prevalecen en las estructuras organizativas.
5.
Asumir la gestión de la innovación como un proceso estratégico. Los
procesos de innovación, cuando se desarrollan sólo bajo una perspectiva
operativa, no aseguran el impacto deseado en las empresas. La gestión de la
innovación no es sólo cuestión de planeación, organización, dirección y control
operativos del cumplimiento de sus actividades. Debe entenderse como una
actividad estratégica por sus impactos en el desarrollo de la empresa y por los
recursos que moviliza.
Por
tanto, no es concebible abordarla sólo en un horizonte anual, que hoy sigue
siendo el marco temporal predominante en la
planeación empresarial, en detrimento de la planeación estratégica
(Blanco, 2010, 2011). De ahí la necesidad de incorporar la estrategia de
innovación como pilar de la estrategia general de la empresa.
Sin
embargo, para que esta integración fluya de manera armónica, deben ser
consideradas nuevas perspectivas en los procesos de planeación estratégica
empresarial, lo que implica la asunción de nuevos estilos gerenciales y la
superación de determinadas insuficiencias en ciertas competencias directivas.
En tal sentido, deben limitarse las regulaciones y mecanismos centralizadores
que ahogan el potencial creativo de los directivos de base.
Ello
no significa la desarticulación con las políticas de desarrollo sectorial,
territorial y de innovación tecnológica que aseguran direccionalidad a las
estrategias y contenido fundamental a los procesos de innovación que se
desarrollan en las empresas. De lo contrario, los intereses particulares y la
anarquía primarían por sobre los intereses legítimos de la sociedad. Por otra
parte, debe superarse la tendencia a la inercia ejecutiva motivada por la
espera de “entornos más estables” para tomar decisiones e implementar cambios
significativos o por la comodidad de ejecutar solo lo que está establecido.
Estos estilos generan inmovilismo y no promueven estrategias empresariales
innovadoras. Asimismo, deben fortalecerse las competencias directivas asociadas
a la toma de decisiones, el diseño de estrategias y planes, la visión global
del entorno empresarial y la asunción de riesgos administrados.
6.
Desarrollar un sistema de indicadores inductores para la evaluación de la
gestión de la innovación. Vista como un proceso interno clave de naturaleza
estratégica, la innovación abarca un espectro que va desde la capacidad de
detección de nuevas oportunidades y necesidades hasta el lanzamiento de los
productos o servicios correspondientes o la implementación de nuevos enfoques
de gestión. Este proceso debe acompañarse de indicadores inductores cuyos
efectos más relevantes se encuentran en
los índices de satisfacción, retención y captación de clientes, así como
en el crecimiento de ingresos y utilidades, una mejora en la estructura de
costos y un mayor rendimiento de sus activos tangibles e intangibles.
De
esta manera, en la gestión de la innovación pudiera introducirse un formato
basado en los fundamentos del Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 2004)
que contempla objetivos, indicadores, metas y acciones, considerando sus
componentes y nexos con los resultados económicos y los indicadores
relacionados con los clientes.
Entre
los indicadores que pudieran considerarse se encuentran: la cantidad o
porcentaje de nuevos productos o servicios introducidos en el mercado
(crecimiento); las utilidades o ingresos procedentes de nuevos productos o
servicios (monto, crecimiento, porcentaje); los ingresos (monto, crecimiento,
porcentaje) de las exportaciones procedentes de nuevos productos o servicios;
el número o porcentaje de nuevos productos o servicios introducidos basados en
sugerencias de los clientes; el gasto real / gasto presupuestado de cada
proyecto de I+ D; el número o porcentaje
de proyectos concluidos en tiempo; la reducción del tiempo total promedio (
desde la detección de la oportunidad hasta la introducción en el mercado); el costo
de producción de los nuevos productos (real/ planificado); y la satisfacción o
quejas de los clientes respecto al nuevo producto o servicio introducido; entre
otros indicadores.
7.
Asegurar una estrecha relación entre los procesos de agregación de valor y la
generación de conocimiento especializado. Esta relación resulta vital
en las empresas para consolidar la relación existente entre
innovación-productividad-competitividad. Se trata de articular un sistema que
asegure que la generación de valor en las empresas mediante procesos de
generación de conocimiento especializado en las empresas. Hacia lo interno de
las empresas, este reto implica el despliegue de procesos de aprendizaje,
adquisición y transferencia de conocimientos, mientras que hacia lo externo presupone
el desarrollo de fuertes nexos y alianzas estratégicas con empresas e
instituciones que promuevan la cooperación. Entre estos vínculos caben resaltar
los relacionados con las oficinas de transferencia tecnológica, las
universidades y los institutos de investigación.
Uno de
los Lineamientos de Política Económica y Social del Partido (número 24) plantea
que “los centros de investigación que están en función de la producción y los
servicios deberán formar parte de las empresas o de las organizaciones
superiores de dirección empresarial para vincular efectivamente su labor de
investigación a las producciones respectivas” (VI Congreso del PCC, 2011:12).
Sin embargo, desde la perspectiva de los autores, promover una subordinación
administrativa de estas instituciones no asegura plenamente el enfrentamiento
del reto arriba planteado. En contextos débiles o departamentalizados, como se
ha diagnosticado anteriormente, probablemente las empresas no reciban el
impacto necesario, a menos que se diseñe un sistema coherente que articule las
investigaciones fundamentales y aplicadas de dichas instituciones con los
procesos de innovación de las empresas bajo las premisas de nexos estables de
cooperación, compromisos formales con los resultados, así como la coordinación
e intercambio sistemático de acciones para potenciar la innovación.
8.
Desarrollar procesos de innovación orientados hacia el lado de la demanda. Las
visiones introvertidas, desde el lado de la oferta, acerca del desempeño
empresarial obnubilan el reto competitivo fundamental de las empresas:
posicionarse de manera sustentable en los mercados, dando respuesta efectiva a
las exigencias de los clientes. Para ello, los sistemas de vigilancia
competitiva y de inteligencia empresarial resultan esenciales en la
identificación de oportunidades de innovación que promueva la articulación
efectiva entre los procesos de I+D+i y las estrategias empresariales. La
asunción de un cambio de enfoque en los modelos de innovación debe contribuir a
enfrentar este reto: la concepción lineal (secuencial) de los procesos debe dar
paso a enfoques integrados, donde la secuencialidad es sustituida por procesos
concurrentes o simultáneos que participan en la innovación empresarial (Gutiérrez,
2013).
Este
enfoque en la concepción de los procesos de innovación exige flexibilidad a
nivel organizativo, generación de ambientes colectivos de aprendizaje e
innovación, comunicación amplia con todos los implicados y retroalimentación
sistemática de los resultados. Bajo esta perspectiva, resultan factores necesarios
para una gestión exitosa de la gestión de la innovación la aplicación de
técnicas adecuadas de planeación y control; la conformación de equipos
multifuncionales que trabajan de forma coordinada; la remoción de las barreras de
coordinación y comunicación propias de las estructuras funcionales; la
responsabilidad compartida de todos los implicados; así como la capacidad del
liderazgo de resolver conflictos.
9.
Desarrollar una organización consistente
con los procesos de innovación. Esta pauta responde a la necesidad de transitar hacia modelos
organizacionales más horizontales y sinérgicos en las empresas, basados en la
gestión de procesos y su necesaria complementación con las estructuras
organizativas. Para enfrentar este reto las empresas deben superar debilidades
asociadas a estilos de dirección y carencias de competencias directivas. Con
respecto a los estilos de dirección, deben superarse los estilos autoritarios y
voluntaristas que dan poco margen al despliegue de procesos creativos y de
aprendizaje colectivo en las empresas. Asimismo, el accionar de los directivos
debe convertirlos en líderes capaces de influir en el comportamiento de los
miembros de las organizaciones y asegurar compromisos sólidos para alcanzar
resultados extraordinarios mediante la intensificación de los procesos de
innovación. Por otra parte, deben desarrollarse competencias directivas
asociadas a la organización de procesos empresariales, especialmente de los procesos
de innovación.
10.
Avanzar en el perfeccionamiento del marco regulatorio. Evidentemente,
es necesario aplicar un marco regulatorio menos restrictivo para el
funcionamiento de las empresas, que conceda
mayor autonomía y capacidad de decisión acerca del manejo de sus
recursos para desarrollar la gestión de la innovación y mejorar el sistema de
incentivos a colectivos e individuos que innovan o contribuyen desde sus
responsabilidades a la innovación. Las acciones orientadas actualmente a moldear el entorno regulador de las empresas, en sintonía
con los cambios futuros de la economía cubana, deben profundizar en la diversidad
de actores económicos, asegurar mayor autonomía administrativa y responsabilidad
de los directivos por los resultados ante la sociedad y sus colectivos laborales.
No obstante, a criterio de los autores, se perfilan avances
en el marco regulatorio empresarial que propenden al fortalecimiento de la
gestión de la innovación en las empresas. Entre ellos, la flexibilización de
los objetos sociales de las empresas promueve el aprovechamiento de sus potencialidades
en función de oportunidades del entorno mediante procesos de innovación. Asimismo,
la posibilidad de emplear parte de las utilidades para el desarrollo de
procesos de I+D y el incremento de salarios e incentivos, entre otros destinos,
puede convertirse en un acicate a las empresas para lograr mejoras importantes
en la gestión y resultados de la innovación.
Consideraciones finales
Como
se ha evidenciado en el diagnóstico de las empresas estudiadas, la gestión de
la innovación constituye aún una asignatura pendiente en el sistema empresarial
cubano. Son muchos factores los que han propiciado esta situación. La
incertidumbre acerca de la disponibilidad de recursos materiales y financieros,
la poca prioridad que se le da a la
actividad de innovación en la empresa y las limitaciones del marco regulatorio han
repercutido en la pobre integración de acciones al sistema de objetivos empresariales
y la ausencia de planes que articulen los objetivos estratégicos con las
actividades de innovación. Por otra parte, la concepción de la organización del
sistema empresarial genera grandes empresas monopólicas dominadoras del mercado
doméstico de forma cautiva, lo que inhibe el despliegue de las capacidades
innovadoras de las empresas.
Los
resultados de la investigación permiten concluir que aún existen obstáculos y
limitantes de diversa índole en las empresas que han incidido en una pobre
gestión de la innovación. Si bien la incorporación en el diagnóstico de un
grupo de empresas de “alta tecnología” corrobora la existencia de avances
importantes en algunos ámbitos, aún se aprecian importantes retos a enfrentar
en las dimensiones de vigilancia, estrategia y organización de la innovación. Sin
embargo, lo que resulta más preocupante son las significativas brechas
encontradas entre tales empresas y el resto del sistema empresarial, que
constituye más del 99% del total, caracterizados por ambientes de innovación
debilitados.
Lo
anterior obliga a considerar un grupo de pautas que contribuyan a potenciar los
procesos de gestión de la innovación en las empresas cubanas. Su implementación
debe propender a un mayor protagonismo del sistema empresarial estatal como
principal productor de riqueza y eslabón fundamental de la economía nacional,
en unión de las organizaciones del denominado sector no estatal, habida cuenta
de su creciente peso en la economía cubana. Por ello es necesario continuar de
forma sistemática las transformaciones tanto contextuales como al interior de
la empresa.
En lo referente al marco contextual se aprecian algunos
avances en materia de flexibilización de los objetos sociales y la ampliación
de los “grados de libertad” de las empresas para tomar decisiones y asignar
determinados recursos provenientes de sus utilidades. Todo ello y otras medidas
a tener en consideración , como incentivos fiscales y remunerativos colectivos
e individuales, deben propender a estimular los procesos de innovación
empresarial. Sin embargo, este estímulo debe ser debidamente conducido en las
empresas, por lo que las pautas que se proponen en el trabajo pueden contribuir
a que la posible euforia innovadora no se convierta en algo efímero.
En el ámbito interno, se insiste en la necesidad de
implementar un arreglo organizativo para la innovación empresarial como ente
gestor y coordinador de la actividad, así como de refinar la medición del
impacto de la innovación, de alcanzar un mayor rigor en los conceptos asociados
a esta, incorporar nuevos indicadores y enfoques, así como eliminar o reducir
las barreras que de forma sostenida prevalecen para la innovación y que se
reiteran en las diversas fuentes consultadas.
A los efectos de continuar la investigación, resulta
necesario ampliar el número de organizaciones estudiadas, diversificar los
instrumentos utilizados para captar la información, así como ampliar la
argumentación de algunas de las pautas presentadas. También será necesario evaluar
el impacto de los cambios en el marco regulatorio empresarial sobre la
actividad innovadora de las empresas.
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·
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del Partido Comunista de Cuba (PCC) (2011). Lineamientos de la Política
Económica y Social del Partido y la Revolución. Editora Política. La Habana.
Anexos
Anexo 1. Cuestionario sobre estrategia e innovación empresarial
En
relación con su empresa, marque con una
(X) el aspecto que considere la
caracteriza:
1. La
innovación es fuente principal de competencias distintivas para:
·
Mejorar la eficiencia de las
diferentes áreas de la empresa
·
Mejorar la calidad de los
bienes y servicios que se ofrecen
·
Lograr mayor capacidad de
respuesta a las necesidades de los clientes
2. Sobre
la planeación estratégica de la empresa:
·
Existe y se ejecutan objetivos
de innovación y desarrollo en correspondencia con los objetivos
estratégicos de la Empresa
·
Se ejecutan frecuentes
acciones de innovación, pero no están integradas coherentemente al sistema de objetivos
estratégicos de la empresa
·
La empresa no cuenta con un
sistema de planes que articule los objetivos estratégicos con las actividades
de innovación
3. La
cartera de proyectos de innovación de la empresa se orienta en más de un 50 % a:
·
Lograr nuevos o mejorados
productos/ servicios o procesos
·
Asegurar las producciones,
servicios y procesos actuales sin grandes cambios
·
No cuenta con una cartera de
proyectos de innovación.
Anexo
2. Cuestionario sobre Ambientes de Innovación Empresarial
A fin
de evaluar el ambiente de innovación en su empresa e identificar importantes
áreas para su mejoramiento se ha elaborado el presente cuestionario. Por favor,
indique con una (X) el estado actual que usted percibe en su empresa en las
dimensiones que se proponen. Gracias por su cooperación.
|
Dimensión: Investigación y
Desarrollo (I+D)
|
|
|
1.
No existen iniciativas de investigación y desarrollo en la empresa o se
orientan de forma esporádica.
|
|
|
2.
Como regla, las iniciativas de I+D responden a iniciativas personales de
grupos o individuos en la empresa
|
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|
3.
Existe un departamento de I+D que concentra las iniciativas en esta
dirección.
|
|
|
4.
Existe un sistema de I+D en la empresa donde participan diversas áreas de la
empresa
|
|
|
5.
Los procesos de I+D se encuentran extendidos en todas las áreas y niveles,
implicando a todos sus miembros
|
|
|
Dimensión: Vigilancia e
Identificación de Oportunidades.
|
|
|
1.
No se monitorea la competencia u otras
empresas similares ni se evalúan las
tendencias tecnológicas que impactan a la empresa
|
|
|
2.
Se realizan evaluaciones esporádicas de la competencia u otras empresas
similares y las tendencias del sector
de pertenencia de la empresa
|
|
|
3.
Existe en la empresa un sistema de información respecto a la competencia,
empresas líderes , los mercados y la tecnología
|
|
|
4.
Se cuenta con un sistema de vigilancia del entorno que detecta oportunidades
de innovación.
|
|
|
5.
Se cuenta con un sistema de inteligencia competitiva integrado a las
diferentes áreas de la empresa que detecta oportunidades de innovación.
|
|
|
Dimensión: Alianzas y
colaboraciones
|
|
|
1.
No existen nexos de colaboración internos ni externos para potenciar los
procesos de innovación en la empresa.
|
|
|
2.
Las iniciativas de colaboración para la innovación corren a cargo de personas
o grupos de la empresa.
|
|
|
3.
La empresa desarrolla vínculos de cooperación puntuales ante determinada
exigencia empresarial.
|
|
|
4.
La empresa planifica la colaboración con otras instituciones y empresas para
apoyar la innovación.
|
|
|
5.
Existen nexos estables y alianzas de cooperación con otras empresas e
instituciones para apoyar la innovación
|
|
|
Dimensión: Estrategia de
innovación
|
|
|
1.
En la empresa no existen iniciativas programadas de innovación
|
|
|
2.
Las iniciativas de innovación provienen de proyectos promovidos por personas
o grupos dentro de la empresa
|
|
|
3.
Existe un presupuesto de I+D asignado a determinada área de la empresa
|
|
|
4.
La reflexión estratégica de la empresa contempla la incorporación de procesos
de innovación
|
|
|
5.
La estrategia empresarial incluye las capacidades de innovación como factor
clave de apalancamiento
|
|
|
Dimensión: Organización de
la innovación
|
|
|
1.
No existe una estructura empresarial para promover los procesos de innovación
|
|
|
2.
Las actividades de innovación son asignadas a determinadas personas o áreas
de la empresa
|
|
|
3.
Existe un departamento o área en la empresa que se encarga de organizar los
procesos de innovación
|
|
|
4.
Se establecen proyectos o acciones de aprendizaje colectivo y desarrollo
creativo de apoyo a la innovación
|
|
|
5.
Existe un estrecho alineamiento de los procesos de aprendizaje y desarrollo
creativo con la innovación
|
|
|
Dimensión: Adquisición y
transferencia de capacidades de innovación
|
|
|
1.
No se contemplan procesos de adquisición y transferencia de capacidades de
innovación en la empresa
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|
|
2.
Los miembros de la empresa adquieren y transfieren capacidades de innovación
por iniciativa propia
|
|
|
3.
La adquisición y transferencia de capacidades de innovación es
responsabilidad de un área de la empresa
|
|
|
4.
La empresa tiene como objetivo promover la adquisición y transferencia de
capacidades entre sus miembros
|
|
|
5.
Los procesos de adquisición y transferencia de capacidades son empleados en
los procesos de innovación
|
|
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