La gestión de la innovación en las empresas estatales cubanas: ¿Asignatura pendiente?

Dr.C. Humberto Blanco Rosales y Dr.C. Orlando Gutiérrez Castillo

Centro de Estudios de la Economía Cubana, UH

hblanco@ceec.uh.cu,orlando@ceec.uh.cu

Introducción

Las empresas cubanas desarrollan sus actividades en un contexto nacional matizado por un proceso de transformaciones, cuyo propósito esencial consiste en lograr un “sistema empresarial… que esté constituido por empresas eficientes, bien organizadas y eficaces” (VI Congreso del PCC, 2011:12). El logro de este propósito exige un amplio despliegue de sus potencialidades sobre la base de nuevos modelos de gestión y la movilización y alineación efectivas de las variables determinantes de la competitividad, donde los procesos y resultados de la innovación juegan un papel cada vez más relevante.

Según Schwab (2014), "la innovación se está tornando esencial en términos de la capacidad de una economía para mejorar su futura prosperidad, por lo que la competitividad exige tener los elementos adecuados para la innovación.” Sin embargo, a pesar del reconocimiento acerca de su impacto para el desarrollo económico y social, la innovación constituye uno de los procesos insuficientemente extendidos en el quehacer de las  empresas cubanas. Por tanto, a tono con las transformaciones en curso, necesita materializarse de forma más efectiva en la gestión empresarial.

Para alcanzar este objetivo es necesario evaluar las prácticas actuales de gestión de la innovación en las empresas cubanas, identificar sus vulnerabilidades y obstáculos internos, sin desdeñar, por supuesto, factores del contexto regulatorio, económico, social y tecnológico cuya infleuncia no puede desconocerse. Sólo mediante un diagnóstico pertinente de la realidad empresarial en este ámbito será posible identificar los desafíos que enfrentan las empresas y, a la vez, generar propuestas coherentes que propendan a elevar la efectividad de la gestión de la innovación.  

El presente trabajo pretende sistematizar los resultados de investigaciones desarrolladas por los autores en los últimos dos años sobre las prácticas de gestión de la innovación en un grupo de empresas cubanas (Blanco, 2013; Gutiérrez, 2012 y 2013), incorporando un grupo adicional de empresas consideradas de “alta tecnología” a fin de desarrollar comparaciones e identificar los retos que enfrentan en este ámbito y, en consecuencia, proponer un conjunto de pautas que contribuyan a que la gestión de la innovación deje de ser una asignatura pendiente en los procesos empresariales de la economía cubana.

En el trabajo se parte de algunas ideas básicas que defienden los autores sobre el tema de la innovación y su gestión para comprender su alcance e impacto en las empresas. Seguidamente, sobre esta plataforma conceptual, se desarrolla un análisis de los principales resultados obtenidos, donde se puntualizan los avances y obstáculos a la innovación percibidos por las empresas estudiadas, así como el estado actual de sus ambientes de innovación y de ciertas prácticas que se consideran significativas para la innovación. Por último, se abordan un conjunto de pautas para materializar una gestión más efectiva los procesos de innovación en el sistema empresarial cubano.

La innovación y la competitividad empresarial

Schumpeter (1934) definió la innovación como la introducción en el mercado de un nuevo producto o proceso que aporta elementos diferenciadores con respecto a los existentes hasta el momento; la apertura de un nuevo mercado en un país o región; o el descubrimiento de una nueva fuente de suministros de materia prima o productos intermedios. Esta visión se ha ido enriqueciendo con el tiempo, añadiéndole otros componentes específicos, como la capacidad creativa, que permite encontrar soluciones a problemas concretos y la capacidad de anticiparse para captar oportunidades de mercado antes que sus competidores.

Así, la innovación puede concebirse como “un proceso multifactorial, sistemático e intencional, que modifica  determinados factores  para crear riqueza o nuevos cursos de acción; además de conocimientos y habilidades requiere personas con actitud y capacidad para cuestionar la realidad, anticiparse, romper esquemas. Es cuestión de cultura y de su inseparable sostén, el liderazgo, y también de infraestructura y recursos, de regulaciones, políticas e instituciones, de interacciones, encadenamientos y redes de apoyo, y también de prácticas y sistemas para su gestión, como sistema en sí misma y como parte del sistema organizacional en el que se inserte” (Blanco, 2013:2).

En cuanto a su tipología, en su alcance más amplio, la innovación se puede definir como “la introducción de un nuevo o significativamente mejorado producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo” (OCDE, 2005:7).

En la actualidad, para algunos sectores, la innovación se ha convertido en factor imprescindible. Sin embargo, para otras empresas, especialmente las de menor tamaño o pertenecientes a sectores tradicionales de la economía, la innovación es percibida como sinónimo de complejidad y desconocimiento, tendiéndose a pensar que solo es exclusiva de las grandes empresas que poseen importantes departamentos de investigación y desarrollo (FEDER, 2010) o característica de las empresas pertenecientes a los llamados sectores de “alta tecnología”. Por ello, uno de los retos del contexto actual consiste en desmitificar los procesos de innovación empresarial para que asuman su alcance real.

La realidad cubana no escapa de estos lastres. Respecto al sistema empresarial estatal, y tomando como referencia el concepto de “empresas de alta tecnología” refrendado en el Decreto Ley 307 de 2012, expertos afirman que no sobrepasan de 20 las empresas de este tipo, menos de un 0.1 % de las empresas estatales en el país, concentradas fundamentalmente en la actual BioCubaFarma (Lage, 2013).

Es evidente que la innovación no puede reducirse solamente a este tipo de empresas (caracterizadas por el llamado ciclo cerrado que abarca desde la investigación hasta la comercialización de productos innovadores y de alto valor agregado basados en el conocimiento), pero a la vez esta exigua proporción (y concentración) de empresas con estas características, evidencia el insuficiente avance del papel de la ciencia, la tecnología y la innovación como competencia distintiva en la gestión y resultados del tejido empresarial en Cuba.

Evidencias de algunos estudios sobre la innovación, orientados al sector empresarial cubano (García y Hernández, 2010) reflejan las carencias de estrategias de innovación articuladas con los objetivos y estrategias empresariales,  el poco acceso a información científica y tecnológica actualizada,  así como los débiles vínculos con universidades y centros de investigación. Otros estudios (Díaz, 2012; Cazull, Hernández y Sánchez, 2012), identifican también las dificultades para el financiamiento de la innovación, la resistencia al cambio en las propias organizaciones y el exceso de centralización que ha limitado históricamente la iniciativa  y  autonomía de la empresa estatal socialista cubana.

Asimismo, otras limitantes a la innovación empresarial se relacionan con la existencia de tecnologías obsoletas, los problemas de gestión y planificación en la cadena de suministros, el poco nivel de interacción con proveedores y clientes, la escasa vigilancia tecnológica, las políticas deficientes de motivación e incentivos a los recursos humanos para la innovación, la existencia de ambientes organizacionales poco aptos para la innovación y la falta de una cultura innovadora (Blanco, 2013; Gutiérrez, 2013).

Todo ello, unido a un marco regulatorio que ha limitado la capacidad de decisión y manejo de los recursos por la empresa, conlleva a que el impacto de la innovación en la incorporación de nuevas tecnologías e introducción de nuevos productos, servicios y procesos en las empresas sea insuficiente.

Estas señales indican que el camino hacia la competitividad de las empresas cubanas y al desarrollo del país, se puede ver obstaculizado si no se incorporan de manera adecuada procesos de innovación pertinentes y efectivos. En este sentido, resulta conveniente destacar que competitividad e innovación son capacidades empresariales que van de la mano, pero no necesariamente una existe sin la otra. Se puede ser competitivo durante un tiempo sin ser innovador, con sólo mantener sistemas de mejora continua.

Sin embargo, los procesos de mejora continua no llegan a ser suficientes cuando las exigencias del mercado se elevan o cuando los productos generados no logran solventar plenamente las necesidades y expectativas del mercado. En este punto, la innovación se convierte en un proceso clave para lograr la competitividad. Por otra parte, la innovación, por sí sola, no asegura que se sostengan en el tiempo posiciones competitivas en las empresas. Para que esta relación fructifique de manera exitosa debe una gestión más efectiva de la innovación.

La gestión de la innovación

La gestión de la innovación consiste en un proceso orientado a dirigir y coordinar los recursos disponibles con el objetivo de aumentar nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, servicios y procesos o mejorar los existentes y transferir esas ideas a las fases de producción y comercialización. La gestión de la innovación depende de la capacidad de la empresa para diseñar e implementar eficazmente estrategias capaces de generar ambientes de innovación, considerando que la capacidad de innovar puede erigirse en la fuente principal de ventajas competitivas y constituye un recurso más de la empresa, en coordinación con sus capacidades financieras, comerciales y técnico- productivas. En tal sentido, la gestión de la innovación exige autonomía empresarial, flexibilidad en las estructuras, visión de futuro, despliegue de la creatividad despojada de esquemas, así como orientación a las exigencias del cliente y a la elevación de la calidad de vida de la sociedad.

Las funciones básicas de la gestión de la innovación se presentan en la Tabla 1.

Tabla 1. Funciones básicas de la gestión de la innovación

Funciones	Descripción
Inventariar	Documentar los conocimientos y capacidades que se dominan en la empresa y pueden ser empleados para potenciar la capacidad de innovación
Vigilar	Alertar sobre las tendencias de las nuevas tecnologías y estrategias de los competidores; identificar las potenciales fuentes de oportunidad para innovar
Evaluar	Determinar los perfiles de competitividad y el potencial diferenciador propio para determinar los posibles cursos estratégicos
Enriquecer	Identificar el potencial de incremento del patrimonio de la empresa vía inversión en capacidades humanas, inversión en tecnología propia, ajena o mixta mediante la concreción de alianzas estratégicas
Optimizar	Emplear los recursos de la mejor manera posible, logrando máxima eficiencia en su uso
Proteger	Proteger las innovaciones propias y actualizar de manera continua los conocimientos de la empresa

Fuente: Elaboración propia

El cumplimiento de las funciones antes expuestas exigen competencias en directivos, colectivos laborales y miembros de la organización empresarial para contribuir al logro de una eficaz gestión de la innovación. Estas son: preocupación por evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos de innovación; establecimiento de canales efectivos de comunicación internos y externos; integración de la innovación a nivel corporativo, involucrando a todas las áreas funcionales de la empresa; implementación de procesos de planificación y control de proyectos de innovación; fuerte orientación al aumento de la capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes, involucrándolos en los procesos de innovación; así como el desarrollo de un estilo de dirección basado en el liderazgo, la motivación y el compromiso con el desarrollo del capital humano.

Estas competencias deben propender al establecimiento de ambientes de innovación capaces de asimilar las tendencias actuales de la gestión de la innovación, asociadas a la rapidez y continuidad de los procesos, la incorporación creciente de las tecnologías de la información y las comunicaciones, la utilización sistemática de recursos tecnológicos y conocimientos externos, el acortamiento del ciclo de vida de los productos, el acercamiento de las fronteras tecnológicas, así como la constitución de equipos multidisciplinarios y alianzas. Lo anterior supone que elevar la efectividad de la gestión de la innovación no es sinónimo de contar con altos presupuestos de I+D en las empresas, sino de generar intensos procesos de innovación mediante el desarrollo y consolidación de ambientes adecuados en las empresas, como señalan Hamel y Prahalad (1999).

  

Diagnóstico de la gestión de innovación en empresas cubanas

En el presente apartado se muestran algunos resultados acerca de las prácticas empresariales de la gestión de la innovación en empresas cubanas. Las fuentes empleadas para ello son de dos tipos: 1) la sistematización de resultados de investigaciones previas desarrolladas por los autores sobre la gestión de la innovación en un total de 88 empresas pertenecientes a diferentes sectores de la economía; y 2) la aplicación de instrumentos sobre las estrategias de innovación en las empresas (ver Anexo 1) y el estado de los ambientes de innovación a un grupo de empresas (ver Anexo 2), así como el desarrollo de una entrevista estructurada basada en las funciones de la gestión de la innovación (ver Tabla 1) a directivos y especialistas de 24 empresas (de ellas cuatro consideradas como de “alta tecnología”), cuyo propósito esencial consistió en validar los resultados sistematizados de investigaciones anteriores.

Entre los resultados positivos obtenidos de la pesquisa se encuentran que la mayoría de las empresas estudiadas cuentan con planes estratégicos (82 %), una parte importante de las mismas (56 %) han implementado Sistemas de Gestión de la Calidad que han sido certificados, recertificados o avalados (o bien están en proceso para hacerlo),  además de haber introducido indistintamente otros sistemas de gestión como el de Capital Humano según la Norma Cubana 3000, el de Seguridad y Salud en el Trabajo y el de Gestión Medioambiental. También se caracterizan por la introducción de Intranet (86 %) y por aplicar la gestión por procesos (67 %), a la vez que todas referenciaron acciones relacionadas con procesos nuevos o mejora de procesos ya documentados.

Sin embargo, en el estudio se identificaron un conjunto de limitaciones que lastran la gestión de la innovación. Como resultado de la reducción de listados y de la sistematización posterior de los problemas identificados, se exponen a continuación aquellas que fueron encontradas en las empresas estudiadas. Estas han sido ordenadas por los autores de acuerdo a las funciones y competencias de la gestión de la innovación identificadas en el apartado anterior. Con respecto a la función de Inventariar, se identifican como principales limitantes las siguientes:

·         La innovación no parece ser una prioridad real para la mayoría de las empresas debido a la atención preferencial que se dedica a las urgencias y a las tareas de carácter operativo. De acuerdo con el 87 % de los encuestados por esta razón se destinan pocos esfuerzos y recursos a la documentación de conocimientos y competencias empresariales que pueden potenciar su capacidad innovadora

·         Existen vacíos en las bases normativas de los órganos reguladores para lograr un inventario coherente de conocimientos y competencias. Un elemento que resulta contraproducente en este sentido consiste en otorgar de forma indefinida la condición de “Empresa Aspirante a Innovadora” (CITMA; 2007), que además de ambigua, promueve a la inercia y estancamiento de los procesos de innovación

 ·         La falta de documentación de conocimientos y capacidades empresariales provoca serias limitaciones en la difusión y transferencia de los mismos. En el 75% de las empresas se catalogan de pobres los procesos de adquisición y transferencia de  capacidades empresariales, mientras que un 12% los consideran insuficientes.

La función de Vigilancia presenta las siguientes limitantes:

·         Ausencia generalizada de sistemas de monitoreo de competidores y clientes. El 92% de las empresas estudiadas presenta esta debilidad, en buena medida asociado al carácter monopólico que ostentan en el mercado nacional y a la existencia de mercados cautivos

·         Desconocimiento del mercado. Un número importante de empresas (56%) considera que la no realización de estudios de mercado, que impide el conocimiento pleno de las necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales como fuente de procesos de innovación

Con respecto a la función de Evaluación se identifican las siguientes insuficiencias:

·         Insuficiente medición de impactos de los procesos de innovación en las empresas y pobre evaluación de sus resultados. En el total de las empresas estudiadas no se concretan indicadores económicos ni sobre los clientes asociados al impacto de la innovación en el desempeño empresarial.

·         Carencia de base normativa y metodologías apropiadas para la determinación de perfiles de competitividad y el potencial diferenciador de la empresa para determinar posibles cursos estratégicos en materia de innovación.

En relación con la función de Enriquecimiento se detectan las siguientes barreras:

·         Visión introvertida respecto a las fuentes generadoras de ideas de innovación, las que se concentran en los dispositivos de I+D de las empresas que los poseen (54%) o, en su defecto, en la alta dirección de la empresa (28 %), con poca consideración de los clientes o actores relevantes en el sector.

·         Falta de integración de los procesos de innovación al resto de los procesos de la empresa. La totalidad de las empresas estudiadas carece no sólo de integración con los diferentes subsistemas que las componen, sino que se dispersan dentro de sus propios componentes, estructuras de apoyo y base documental. A ello contribuye la falta de armonización entre los intereses empresariales y los corporativos. Baste un ejemplo: el cumplimiento de los requerimientos del Fórum de Ciencia y Técnica, la ANIR y el sistema de innovación acorde al Decreto 281, obligan a la empresa a elaborar y reportar por separado  la documentación que exigen estas tres fuentes, por demás con requerimientos diferentes.

·         En la totalidad de las empresas se aprecian débiles encadenamientos con otros actores, especialmente con clientes y proveedores -importantes fuentes de innovación-, así como con universidades y centros de investigación, considerados importantes aliados en los procesos de innovación.

·         Limitado acceso a la información científico-técnica que impide actualizar conocimientos, identificar tendencias y establecer el estado del arte sobre potenciales soluciones. Solo en dos casos se constata la existencia de bancos de datos a disposición de innovadores para acceder a este tipo de información.

·         Pocos intercambios entre especialistas nacionales y extranjeros para promover ideas sobre problemas a resolver. Un 15% de las empresas consultadas señala que la participación en ferias y eventos científicos constituye una fuente de innovación, mientras que un 25% considera que los Fórums de Ciencia y Técnica han contribuido, aunque su enfoque cerrado a nivel de empresa limita su alcance.

·         Problemas con los sistemas de comunicación interna y externa de las empresas. Para el 65 % de las empresas consultadas, la falta de sistemas de comunicación efectivos limitan la adquisición y transferencia de conocimientos en la empresa.

La función de Optimización resulta una de las más debilitadas, identificándose las siguientes insuficiencias:

·         La gran mayoría de las empresas (92%) señala la carencia de personal preparado como uno de sus principales problemas, lo que unido a la falta de sistemas de preparación conspira con el fortalecimiento del potencial innovador. Solo dos empresas consideran que poseen sistemas efectivos de preparación.

·         Restricciones financieras y de inversión vigentes. La inmensa mayoría de las empresas estudiadas (97%) manifiesta como una limitante fundamental la falta de fuentes de financiamiento para actividades relacionadas con la innovación.

·         La falta de proveedores en el mercado nacional para el desarrollo de acciones de I+D limita el desarrollo de los procesos de innovación. En el caso de las empresas consideradas de “alta tecnología” los insumos importados para el desarrollo de procesos de innovación rebasan el 70% del total necesario.

·         El envejecimiento del equipamiento existente en la mayoría de las empresas implica hacer frente a la incertidumbre y roturas ocasionadas por tecnologías obsoletas, lo que obliga a un esfuerzo creativo para asegurar su funcionamiento y cumplir con los compromisos de producción y ventas, en condiciones de carencia de piezas y de restricciones financieras y regulatorias para invertir en nuevas tecnologías. Esto limita el empleo de recursos para los fines de la innovación.

·         Falta de eficacia de los procesos internos de la empresa. El 45 % de las empresas estudiadas considera que la falta de agilidad en los procesos internos de las organizaciones propician demoras, pobre logística, débil atención a la prevención e ineficacia en la planificación y asignación de recursos.

Por último, respecto a la función de Protección se identificaron como deficiencias:

·         Débil gestión de la propiedad industrial relacionada a patentes, marcas, métodos y procedimientos desarrollados que constituyen el fruto de los procesos innovadores en las empresas. El 92% de las empresas estudiadas no cuentan con sistemas de protección de su propiedad industrial.

·         Para aquellas empresas que cuentan con sistemas de protección de la propiedad industrial se presenta como obstáculo la demora en los procesos de registro de nuevos productos por trámites que se perciben como burocráticos 

En relación con las competencias necesarias para conducir procesos de innovación efectivos en las empresas se identificaron las siguientes debilidades:

•          Ambiente organizacional poco propicio para la innovación. El 86% de las empresas manifiesta que las presiones por el cumplimiento del plan anual y las exigencias operativas puntuales de los organismos superiores desvían la atención de directivos y especialistas, reduciendo el tiempo dedicado a la gestión de la innovación.
•      El 82 % de las empresas considera que son deficientes los sistemas de incentivos y reconocimientos para el desarrollo de procesos innovadores.
•     Marcada orientación hacia la producción y directrices centrales en el establecimiento de los objetivos de innovación de las empresas, en detrimento de las necesidades y expectativas de los clientes. Se constata que en el 32 % de los casos los objetivos se elaboran en función de necesidades del proceso productivo; el 28 % en función de los medios y recursos disponibles, mientras que el 18% se sustentan en directivas del organismo superior.
•  ·         Las estrategias de innovación se orientan a elevar la eficiencia interna de sus procesos (65 %), mientras que un 28 % orienta a la elevación de la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Solo un 7 % las orienta a dar respuesta efectiva a las necesidades y expectativas de sus clientes.

 Otro de los aspectos hacia los que se orientó el estudio fue el marco regulatorio relacionado con los procesos de innovación en las empresas. En tal sentido, la totalidad de las empresas considera que existen inconsistencias del marco regulatorio actual que afectan la innovación en las empresas. Entre las principales se encuentran:

• ·         Restricciones financieras y de inversión vigentes, así como la falta de opciones de fuentes de financiamiento para actividades relacionadas con la innovación

 ·         La ley que rige la estimulación económica por trabajos de innovación no se corresponde con los cambios en el modelo económico del país

 ·         Las presiones crecientes por el cumplimiento del plan anual y la exigencia de organismos superiores desvían la atención de directivos y especialistas, reduciendo el tiempo dedicado a la gestión de la innovación.

Un momento importante en la investigación consistió en la evaluación de los ambientes de innovación en las empresas estudiadas. Para ello se procesó la información obtenida de la aplicación del Cuestionario sobre Ambientes de Innovación (Anexo 2) a directivos y especialistas de las 24 empresas estudiadas. Los resultados que arroja este cuestionario permitió identificar los estadios (debilitado, departamental, en desarrollo y consolidado) en que se encuentran las seis dimensiones consideradas: I+D; vigilancia; alianzas y colaboraciones; estrategia y organización de la innovación; y adquisición y transferencia de capacidades de innovación (Gutiérrez, 2013). Los resultados de la aplicación del cuestionario se exponen en la Tabla 2, los que han sido clasificados en dos grupos: los correspondientes a las empresas consideradas de “alta tecnología” y los del resto de las empresas estudiadas, con el fin de realizar análisis comparativos.

Lo primero que resalta en la tabla es la significativa brecha existente entre los estadios en que clasifican las empresas de “alta tecnología” y el resto de las empresas estudiadas. Si bien, en sentido general, las primeras presentan estadios avanzados en las diferentes dimensiones, tendiendo a niveles en desarrollo y consolidados, las segundas se encuentran en estadios menos avanzados, debilitados o departamentalizados. Ello, a criterio de los autores, tiene que ver con esquemas autoimpuestos por muchas empresas que perciben la innovación como una actividad exclusiva de grandes empresas con procesos estructurados de I + D.

Tabla 2. Resultados de la aplicación del Cuestionario sobre Ambientes de Innovación

Empresas de “Alta Tecnología”
Dimensiones de los Ambientes	Estadio 1 (Debilitado)	Estadio 2 (Departamental)	Estadio 3 (En desarrollo)	Estadio 4 (Consolidado)
I + D	16%	16%	25%	43%
Vigilancia	25%	42%	25%	8%
Alianzas	8%	16%	41%	25%
Estrategia	8%	67%	8%	16%
Organización	-	75%	8%	16%
Adquisición de Capacidades	8%	8%	59%	25%
Resto de las Empresas Estudiadas
I + D	24%	66%	10%	-
Vigilancia	94%	6%	-	-
Alianzas	22%	54%	14%	-
Estrategia	91%	19%	-	-
Organización	94%	6%	-	-
Adquisición de Capacidades	43%	57%	-	-

Fuente: Elaboración propia

Haciendo un análisis pormenorizado de las dimensiones se constata además que, haciendo salvedad de las brechas existentes entre los dos grupos de empresas estudiadas, las dimensiones más desarrolladas en ambos casos resultan ser las de I+D, alianzas y colaboraciones y adquisición y transferencia de capacidades de innovación. De otro lado, como las dimensiones menos desarrolladas aparecen las dimensiones de vigilancia, estrategia y organización de la innovación.

A criterio de los autores, el avance de las dimensiones más desarrolladas puede atribuirse a las ventajas que disfrutan las empresas del entorno nacional como son las asesorías gratuitas de entidades universitarias y centros de investigación, así como la sistemática convocatoria a eventos y fórums que promueve en las empresas la presentación de ponencias y resultados de procesos de innovación.

Por otra parte, las debilidades detectadas en las dimensiones menos desarrolladas pueden estar asociadas a los enfoques esencialmente técnicos, normativos, introvertidos y  operativos que aún subsisten en las organizaciones empresariales cubanas (Gutiérrez, 2012), así como a la existencia de un marco regulatorio empresarial no acorde con las exigencias de desarrollo de los procesos de innovación.  

Diez pautas para la mejora de la gestión de la innovación en las empresas

Todos los hallazgos obtenidos en el diagnóstico apuntan a que, en realidad, la gestión de la innovación constituye una asignatura pendiente en el sistema empresarial cubano. Sin embargo, la reflexión acerca de las carencias identificadas en funciones, competencias, marco institucional y dimensiones de los ambientes de innovación en las empresas permite elaborar un conjunto de pautas para elevar a planos superiores los procesos de gestión de la innovación en las empresas cubanas.

Para que la gestión de la innovación se convierta en motor de la competitividad empresarial y fuente de riqueza y bienestar para la sociedad, deben considerarse múltiples dimensiones, actores, enfoques y articulaciones, abordadas en su conjunto como un sistema dinámico, abierto y multifactorial. Por tanto, en la presente propuesta no se pretende que una visión de gestión de la innovación desde la perspectiva empresarial pueda erigirse en la respuesta que garantice per se empresas innovadoras en Cuba. Ello sólo es parte de las respuestas.

De hecho, en estas pautas aparecen entremezclados factores institucionales, regulatorios, de infraestructura y recursos de todo tipo, desde fuera de la empresa, que no pueden desconocerse. Las pautas que a continuación se presentan, por tanto, no agotan el tema. Constituyen una contribución para mejorar la gestión de la innovación en la empresa, que en algunos casos se deriva directamente de las insuficiencias y barreras aquí citadas y, en otros, del análisis de la experiencia internacional y la consulta bibliográfica, así como del trabajo directo con las empresas. Todas requieren someterse a debate e intercambio desde la perspectiva académica, empresarial y gubernamental e incluyen:

1. Implementar un arreglo organizativo único para la innovación: se trata de formalizar un eslabón en la estructura organizativa de la empresa encargado de gestionar, coordinar y encadenar adecuadamente las actividades de innovación, incluidos los proyectos de I+D+i, así como de retroalimentar a la dirección de la empresa sobre este proceso y sus resultados. Esto incluye la necesidad de estabilizar la permanencia de los directivos y personal responsables de la gestión de la innovación.

2. Crear un sistema de preparación del potencial innovador: Una de las tareas fundamentales del dispositivo empresarial para la innovación debe consistir en desarrollar un sistema de preparación del personal que promueva acciones formales de superación, talleres y otros espacios de intercambio y debate sobre los componentes, enfoques y sistemas para la gestión de  la innovación.

3. Desarrollar la base normativa y metodológica para la gestión de la innovación: Se requiere una plataforma uniforme que permita resolver determinadas ambigüedades, como por ejemplo, las mencionadas en el concepto en uso de “empresa aspirante a innovadora”,  clarificando el concepto y los requisitos de que debe tener una empresa innovadora, así como implementar los incentivos por ostentar tal condición. Asimismo, debe considerarse la pertinencia de enriquecer la evaluación de la gestión de la innovación con dimensiones, criterios e indicadores derivados de los análisis aquí expuestos.

4. Articular la gestión de la innovación a la dirección integrada de la gestión empresarial. La innovación, como sistema, es parte integrante de la dirección integrada de la gestión empresarial (Blanco, 2012). Por ello debe aplicarse en su diseño y puesta en práctica la “tecnología” para la elaboración de Sistemas Integrados de Gestión e integrarla al resto de los sistemas de gestión de la empresa, superando la dispersión interna existente entre sus componentes, estructuras y base documental. De no hacerse así, la gestión de la innovación pierde racionalidad y se hace poco viable. Este planteamiento es consistente con la idea ya expuesta sobre la implementación de un dispositivo aglutinador de la actividad, enfocado a equipos multidisciplinarios que rebasen las fronteras  funcionales que prevalecen en las estructuras organizativas.

5. Asumir la gestión de la innovación como un proceso estratégico. Los procesos de innovación, cuando se desarrollan sólo bajo una perspectiva operativa, no aseguran el impacto deseado en las empresas. La gestión de la innovación no es sólo cuestión de planeación, organización, dirección y control operativos del cumplimiento de sus actividades. Debe entenderse como una actividad estratégica por sus impactos en el desarrollo de la empresa y por los recursos que moviliza.

Por tanto, no es concebible abordarla sólo en un horizonte anual, que hoy sigue siendo el marco temporal predominante en la  planeación empresarial, en detrimento de la planeación estratégica (Blanco, 2010, 2011). De ahí la necesidad de incorporar la estrategia de innovación como pilar de la estrategia general de la empresa.

Sin embargo, para que esta integración fluya de manera armónica, deben ser consideradas nuevas perspectivas en los procesos de planeación estratégica empresarial, lo que implica la asunción de nuevos estilos gerenciales y la superación de determinadas insuficiencias en ciertas competencias directivas. En tal sentido, deben limitarse las regulaciones y mecanismos centralizadores que ahogan el potencial creativo de los directivos de base.

Ello no significa la desarticulación con las políticas de desarrollo sectorial, territorial y de innovación tecnológica que aseguran direccionalidad a las estrategias y contenido fundamental a los procesos de innovación que se desarrollan en las empresas. De lo contrario, los intereses particulares y la anarquía primarían por sobre los intereses legítimos de la sociedad. Por otra parte, debe superarse la tendencia a la inercia ejecutiva motivada por la espera de “entornos más estables” para tomar decisiones e implementar cambios significativos o por la comodidad de ejecutar solo lo que está establecido. Estos estilos generan inmovilismo y no promueven estrategias empresariales innovadoras. Asimismo, deben fortalecerse las competencias directivas asociadas a la toma de decisiones, el diseño de estrategias y planes, la visión global del entorno empresarial y la asunción de riesgos administrados. 

6. Desarrollar un sistema de indicadores inductores para la evaluación de la gestión de la innovación. Vista como un proceso interno clave de naturaleza estratégica, la innovación abarca un espectro que va desde la capacidad de detección de nuevas oportunidades y necesidades hasta el lanzamiento de los productos o servicios correspondientes o la implementación de nuevos enfoques de gestión. Este proceso debe acompañarse de indicadores inductores cuyos efectos más relevantes se encuentran en  los índices de satisfacción, retención y captación de clientes, así como en el crecimiento de ingresos y utilidades, una mejora en la estructura de costos y un mayor rendimiento de sus activos tangibles e intangibles.

De esta manera, en la gestión de la innovación pudiera introducirse un formato basado en los fundamentos del Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 2004) que contempla objetivos, indicadores, metas y acciones, considerando sus componentes y nexos con los resultados económicos y los indicadores relacionados con los clientes.

Entre los indicadores que pudieran considerarse se encuentran: la cantidad o porcentaje de nuevos productos o servicios introducidos en el mercado (crecimiento); las utilidades o ingresos procedentes de nuevos productos o servicios (monto, crecimiento, porcentaje); los ingresos (monto, crecimiento, porcentaje) de las exportaciones procedentes de nuevos productos o servicios; el número o porcentaje de nuevos productos o servicios introducidos basados en sugerencias de los clientes; el gasto real / gasto presupuestado de cada proyecto de I+ D; el número  o porcentaje de proyectos concluidos en tiempo; la reducción del tiempo total promedio ( desde la detección de la oportunidad hasta la introducción en el mercado); el costo de producción de los nuevos productos (real/ planificado); y la satisfacción o quejas de los clientes respecto al nuevo producto o servicio introducido; entre otros indicadores.

7. Asegurar una estrecha relación entre los procesos de agregación de valor y la generación de conocimiento especializado. Esta relación resulta vital en las empresas para consolidar la relación existente entre innovación-productividad-competitividad. Se trata de articular un sistema que asegure que la generación de valor en las empresas mediante procesos de generación de conocimiento especializado en las empresas. Hacia lo interno de las empresas, este reto implica el despliegue de procesos de aprendizaje, adquisición y transferencia de conocimientos, mientras que hacia lo externo presupone el desarrollo de fuertes nexos y alianzas estratégicas con empresas e instituciones que promuevan la cooperación. Entre estos vínculos caben resaltar los relacionados con las oficinas de transferencia tecnológica, las universidades y los institutos de investigación.

Uno de los Lineamientos de Política Económica y Social del Partido (número 24) plantea que “los centros de investigación que están en función de la producción y los servicios deberán formar parte de las empresas o de las organizaciones superiores de dirección empresarial para vincular efectivamente su labor de investigación a las producciones respectivas” (VI Congreso del PCC, 2011:12). Sin embargo, desde la perspectiva de los autores, promover una subordinación administrativa de estas instituciones no asegura plenamente el enfrentamiento del reto arriba planteado. En contextos débiles o departamentalizados, como se ha diagnosticado anteriormente, probablemente las empresas no reciban el impacto necesario, a menos que se diseñe un sistema coherente que articule las investigaciones fundamentales y aplicadas de dichas instituciones con los procesos de innovación de las empresas bajo las premisas de nexos estables de cooperación, compromisos formales con los resultados, así como la coordinación e intercambio sistemático de acciones para potenciar la innovación.

8. Desarrollar procesos de innovación orientados hacia el lado de la demanda. Las visiones introvertidas, desde el lado de la oferta, acerca del desempeño empresarial obnubilan el reto competitivo fundamental de las empresas: posicionarse de manera sustentable en los mercados, dando respuesta efectiva a las exigencias de los clientes. Para ello, los sistemas de vigilancia competitiva y de inteligencia empresarial resultan esenciales en la identificación de oportunidades de innovación que promueva la articulación efectiva entre los procesos de I+D+i y las estrategias empresariales. La asunción de un cambio de enfoque en los modelos de innovación debe contribuir a enfrentar este reto: la concepción lineal (secuencial) de los procesos debe dar paso a enfoques integrados, donde la secuencialidad es sustituida por procesos concurrentes o simultáneos que participan en la innovación empresarial (Gutiérrez, 2013).

Este enfoque en la concepción de los procesos de innovación exige flexibilidad a nivel organizativo, generación de ambientes colectivos de aprendizaje e innovación, comunicación amplia con todos los implicados y retroalimentación sistemática de los resultados. Bajo esta perspectiva, resultan factores necesarios para una gestión exitosa de la gestión de la innovación la aplicación de técnicas adecuadas de planeación y control; la conformación de equipos multifuncionales que trabajan de forma coordinada; la remoción de las barreras de coordinación y comunicación propias de las estructuras funcionales; la responsabilidad compartida de todos los implicados; así como la capacidad del liderazgo de resolver conflictos.

9. Desarrollar una organización  consistente con los procesos de innovación. Esta pauta responde a la  necesidad de transitar hacia modelos organizacionales más horizontales y sinérgicos en las empresas, basados en la gestión de procesos y su necesaria complementación con las estructuras organizativas. Para enfrentar este reto las empresas deben superar debilidades asociadas a estilos de dirección y carencias de competencias directivas. Con respecto a los estilos de dirección, deben superarse los estilos autoritarios y voluntaristas que dan poco margen al despliegue de procesos creativos y de aprendizaje colectivo en las empresas. Asimismo, el accionar de los directivos debe convertirlos en líderes capaces de influir en el comportamiento de los miembros de las organizaciones y asegurar compromisos sólidos para alcanzar resultados extraordinarios mediante la intensificación de los procesos de innovación. Por otra parte, deben desarrollarse competencias directivas asociadas a la organización de procesos empresariales, especialmente de los procesos de innovación.

10. Avanzar en el perfeccionamiento del marco regulatorio. Evidentemente, es necesario aplicar un marco regulatorio menos restrictivo para el funcionamiento de las empresas, que conceda  mayor autonomía y capacidad de decisión acerca del manejo de sus recursos para desarrollar la gestión de la innovación y mejorar el sistema de incentivos a colectivos e individuos que innovan o contribuyen desde sus responsabilidades a la innovación. Las acciones orientadas actualmente a moldear el entorno regulador de las empresas, en sintonía con los cambios futuros de la economía cubana, deben profundizar en la diversidad de actores económicos, asegurar mayor autonomía administrativa y responsabilidad de los directivos por los resultados ante la sociedad  y sus colectivos laborales.

No obstante, a criterio de los autores, se perfilan avances en el marco regulatorio empresarial que propenden al fortalecimiento de la gestión de la innovación en las empresas. Entre ellos, la flexibilización de los objetos sociales de las empresas promueve el aprovechamiento de sus potencialidades en función de oportunidades del entorno mediante procesos de innovación. Asimismo, la posibilidad de emplear parte de las utilidades para el desarrollo de procesos de I+D y el incremento de salarios e incentivos, entre otros destinos, puede convertirse en un acicate a las empresas para lograr mejoras importantes en la gestión y resultados de la innovación.

Consideraciones finales

Como se ha evidenciado en el diagnóstico de las empresas estudiadas, la gestión de la innovación constituye aún una asignatura pendiente en el sistema empresarial cubano. Son muchos factores los que han propiciado esta situación. La incertidumbre acerca de la disponibilidad de recursos materiales y financieros, la poca prioridad  que se le da a la actividad de innovación en la empresa y las limitaciones del marco regulatorio han repercutido en la pobre integración de acciones al sistema de objetivos empresariales y la ausencia de planes que articulen los objetivos estratégicos con las actividades de innovación. Por otra parte, la concepción de la organización del sistema empresarial genera grandes empresas monopólicas dominadoras del mercado doméstico de forma cautiva, lo que inhibe el despliegue de las capacidades innovadoras de las empresas. 

Los resultados de la investigación permiten concluir que aún existen obstáculos y limitantes de diversa índole en las empresas que han incidido en una pobre gestión de la innovación. Si bien la incorporación en el diagnóstico de un grupo de empresas de “alta tecnología” corrobora la existencia de avances importantes en algunos ámbitos, aún se aprecian importantes retos a enfrentar en las dimensiones de vigilancia, estrategia y organización de la innovación. Sin embargo, lo que resulta más preocupante son las significativas brechas encontradas entre tales empresas y el resto del sistema empresarial, que constituye más del 99% del total, caracterizados por ambientes de innovación debilitados.

Lo anterior obliga a considerar un grupo de pautas que contribuyan a potenciar los procesos de gestión de la innovación en las empresas cubanas. Su implementación debe propender a un mayor protagonismo del sistema empresarial estatal como principal productor de riqueza y eslabón fundamental de la economía nacional, en unión de las organizaciones del denominado sector no estatal, habida cuenta de su creciente peso en la economía cubana. Por ello es necesario continuar de forma sistemática las transformaciones tanto contextuales como al interior de la empresa.

En lo referente al marco contextual se aprecian algunos avances en materia de flexibilización de los objetos sociales y la ampliación de los “grados de libertad” de las empresas para tomar decisiones y asignar determinados recursos provenientes de sus utilidades. Todo ello y otras medidas a tener en consideración , como incentivos fiscales y remunerativos colectivos e individuales, deben propender a estimular los procesos de innovación empresarial. Sin embargo, este estímulo debe ser debidamente conducido en las empresas, por lo que las pautas que se proponen en el trabajo pueden contribuir a que la posible euforia innovadora no se convierta en algo efímero.

En el ámbito interno, se insiste en la necesidad de implementar un arreglo organizativo para la innovación empresarial como ente gestor y coordinador de la actividad, así como de refinar la medición del impacto de la innovación, de alcanzar un mayor rigor en los conceptos asociados a esta, incorporar nuevos indicadores y enfoques, así como eliminar o reducir las barreras que de forma sostenida prevalecen para la innovación y que se reiteran en las diversas fuentes consultadas.

A los efectos de continuar la investigación, resulta necesario ampliar el número de organizaciones estudiadas, diversificar los instrumentos utilizados para captar la información, así como ampliar la argumentación de algunas de las pautas presentadas. También será necesario evaluar el impacto de los cambios en el marco regulatorio empresarial sobre la actividad innovadora de las empresas.

Bibliografía utilizada

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·         VI Congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC) (2011). Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución. Editora Política. La Habana.

Anexos

Anexo 1. Cuestionario sobre  estrategia e innovación empresarial

En relación con su empresa, marque con una  (X) el aspecto que considere  la caracteriza:

1.    La innovación es fuente principal de competencias distintivas para:

·         Mejorar la eficiencia de las diferentes áreas de la empresa

·         Mejorar la calidad de los bienes y servicios que se ofrecen

·         Lograr mayor capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes

2.    Sobre la planeación estratégica de la empresa:

·         Existe y se ejecutan objetivos de innovación y desarrollo en correspondencia con los objetivos estratégicos  de la Empresa

·         Se ejecutan frecuentes acciones de innovación, pero no están integradas  coherentemente al sistema de objetivos estratégicos de la empresa

·         La empresa no cuenta con un sistema de planes que articule los objetivos estratégicos con las actividades de innovación 

3.    La cartera de proyectos de innovación de la empresa se orienta en más de un      50 % a:

·         Lograr nuevos o mejorados productos/ servicios  o procesos

·         Asegurar las producciones, servicios y procesos actuales sin grandes cambios

·         No cuenta con una cartera de proyectos de innovación.

Anexo 2. Cuestionario sobre Ambientes de Innovación Empresarial

A fin de evaluar el ambiente de innovación en su empresa e identificar importantes áreas para su mejoramiento se ha elaborado el presente cuestionario. Por favor, indique con una (X) el estado actual que usted percibe en su empresa en las dimensiones que se proponen. Gracias por su cooperación.

Dimensión: Investigación y Desarrollo (I+D)
1. No existen iniciativas de investigación y desarrollo en la empresa o se orientan de forma esporádica.
2. Como regla, las iniciativas de I+D responden a iniciativas personales de grupos o individuos en la empresa
3. Existe un departamento de I+D que concentra las iniciativas en esta dirección.
4. Existe un sistema de I+D en la empresa donde participan diversas áreas de la empresa
5. Los procesos de I+D se encuentran extendidos en todas las áreas y niveles, implicando a todos sus miembros
Dimensión: Vigilancia e Identificación de Oportunidades.
1. No se monitorea  la competencia u otras empresas similares  ni se evalúan las tendencias tecnológicas que impactan a la empresa
2. Se realizan evaluaciones esporádicas de la competencia u otras empresas similares  y las tendencias del sector de pertenencia de la empresa
3. Existe en la empresa un sistema de información respecto a la competencia, empresas líderes , los mercados y la tecnología
4. Se cuenta con un sistema de vigilancia del entorno que detecta oportunidades de innovación.
5. Se cuenta con un sistema de inteligencia competitiva integrado a las diferentes áreas de la empresa que detecta oportunidades de innovación.
Dimensión: Alianzas y colaboraciones
1. No existen nexos de colaboración internos ni externos para potenciar los procesos de innovación en la empresa.
2. Las iniciativas de colaboración para la innovación corren a cargo de personas o grupos de la empresa.
3. La empresa desarrolla vínculos de cooperación puntuales ante determinada exigencia empresarial.
4. La empresa planifica la colaboración con otras instituciones y empresas para apoyar la innovación.
5. Existen nexos estables y alianzas de cooperación con otras empresas e instituciones para apoyar la innovación
Dimensión: Estrategia de innovación
1. En la empresa no existen iniciativas programadas de innovación
2. Las iniciativas de innovación provienen de proyectos promovidos por personas o grupos dentro de la empresa
3. Existe un presupuesto de I+D asignado a determinada área de la empresa
4. La reflexión estratégica de la empresa contempla la incorporación de procesos de innovación
5. La estrategia empresarial incluye las capacidades de innovación como factor clave de apalancamiento
Dimensión: Organización de la innovación
1. No existe una estructura empresarial para promover los procesos de innovación
2. Las actividades de innovación son asignadas a determinadas personas o áreas de la empresa
3. Existe un departamento o área en la empresa que se encarga de organizar los procesos de innovación
4. Se establecen proyectos o acciones de aprendizaje colectivo y desarrollo creativo de apoyo a la innovación
5. Existe un estrecho alineamiento de los procesos de aprendizaje y desarrollo creativo con la innovación
Dimensión: Adquisición y transferencia de capacidades de innovación
1. No se contemplan procesos de adquisición y transferencia de capacidades de innovación en la empresa
2. Los miembros de la empresa adquieren y transfieren capacidades de innovación por iniciativa propia
3. La adquisición y transferencia de capacidades de innovación es responsabilidad de un área de la empresa
4. La empresa tiene como objetivo promover la adquisición y transferencia de capacidades entre sus miembros
5. Los procesos de adquisición y transferencia de capacidades son empleados en los procesos de innovación