trad. Mariana Díaz

En 2011, General Electric (GE) se embarcó en un ambicioso esfuerzo para transformar digitalmente sus ofertas de productos y servicios. La compañía creó capacidades digitales impresionantes, etiquetándose a sí misma como una empresa "industrial digital", incorporando sensores en muchos productos, construyendo una nueva plataforma de software para el internet de las cosas (IoT) y transformando modelos comerciales para sus ofertas industriales. GE también trabajó en la transformación de procesos internos como ventas y relaciones con proveedores. Algunos indicadores de rendimiento, incluidos los márgenes de servicio, comenzaron a mejorar. La compañía recibió muchos elogios por parte de la prensa (incluidos algunos de nosotros) por su transformación.
 
Sin embargo, los inversores no parecieron reconocer su transformación. El precio de las acciones de la compañía ha estado languideciendo durante años y el CEO, Jeff Immelt, un poderoso defensor de las ambiciones digitales de la compañía, abandonó recientemente la compañía bajo la presión de los inversores activistas. Otros altos ejecutivos se han ido también. El nuevo CEO, John Flannery, se enfoca principalmente en reducir costes.
 
GE no es la única compañía que se encuentra con problemas de rendimiento y salidas ejecutivas antes de lo esperado en medio de un gran esfuerzo de transformación digital. Lego ha eliminado su programa de construcción virtual de diseñador digital. Nike redujo a la mitad el tamaño de su unidad digital en 2014 al suspender su rastreador de actividad Nike+ Fuelband y algunas otras inversiones. Procter & Gamble quería convertirse en "la compañía más digital del planeta" en 2012, pero se encontró con desafíos de crecimiento en una economía difícil. Burberry se propuso ser la mejor marca de lujo digital del mundo, pero el rendimiento comenzó a sufrir después de una mejora inicial. Ford invirtió mucho en iniciativas digitales solo para ver el retraso en el precio de las acciones debido a problemas de costes y calidad en otras partes de la empresa. Estas compañías gastaron millones para desarrollar productos digitales, infraestructuras y acompañamientos de marca y obtuvieron una tremenda atención de los medios y los inversores, solo para enfrentarse a importantes desafíos de rendimiento y, a menudo, a la disidencia de los accionistas. En P&G, la junta despidió al entonces CEO Bob McDonald, al igual que el CEO de Ford Mark Fields. En Lego y Burberry, los CEO que lideraron la carga digital tuvieron que asumir roles menores.
 
¿Qué podemos aprender de estos ejemplos de sueños digitales aplazados? ¿Cómo hicieron estos líderes inteligentes y con experiencia para tomar decisiones que no se ven tan inteligentes en retrospectiva? Hicieron las inversiones, recibieron muchos comentarios emocionantes de sus líderes digitales y de la prensa, aumentaron las inversiones y el ciclo se repitió. Sin embargo, aunque sus empresas tenían muchos recursos, las grandes apuestas digitales no dieron resultados lo suficientemente rápido o ganancias suficientes para contrarrestar el desgaste que representaban en el resto del negocio.
 
Creemos que hay algo más aquí que la exageración ejecutiva o la desaceleración de los mercados. Este tipo de decisión desafortunada ha sucedido una y otra vez, en oleada tras oleada de tecnología transformadora empresarial. Sucedió con el comercio electrónico, cuando compañías como Staples y Walmart invirtieron grandes cantidades en unidades de comercio electrónico separadas, solo para que esas unidades drenaran a la compañía de recursos. Sucedió con las analíticas y los macrodatos, cuando compañías como Sears y Zynga invirtieron millones en la creación de unidades analíticas que nunca llegaron a pagar sus inversiones. Y ahora está sucediendo con la transformación digital.
 
Varias lecciones clave surgen cuando los grandes compromisos con el desarrollo de la capacidad digital cumplen con los problemas básicos de desempeño financiero. Una lección clara es que hay muchos factores, como la economía o la conveniencia de sus productos, que pueden afectar el éxito de una empresa tanto o más que sus capacidades digitales. Por lo tanto, ningún administrador debería ver la innovación digital o cualquier otra innovación tecnológica importante como una salvación segura.
 
En segundo lugar, lo digital no es solo algo que usted puede comprar y conectar a la organización. Es algo multifacético y difuso y no solo involucra tecnología. La transformación digital es un proceso continuo en el que se cambia la forma de hacer negocios. Requiere inversiones fundamentales en habilidades, proyectos, infraestructura y, a menudo, en la limpieza de los sistemas de TI. Requiere mezclar personas, máquinas y procesos comerciales, con todo el desorden que eso conlleva.También requiere una supervisión e intervención continuas, desde arriba, para garantizar que tanto los líderes digitales como los líderes no digitales tomen buenas decisiones sobre sus esfuerzos de transformación.
 
En tercer lugar, es importante calibrar sus inversiones digitales para la preparación de su industria, tanto clientes como competidores. Por ejemplo, cuando P&G estaba haciendo su impulso digital en 2012 y 2013, ya estaba muy por delante de la mayoría de las empresas, y quizás delante de todas ellas, en la industria de productos de consumo. Nuestra evaluación es que probablemente lo siga siendo, a pesar de que el impulso digital se ralentizó cuando McDonald se fue. Es probable que P&G pudiera haber perdido poco terreno ante la competencia si hubiera invertido en el sector digital de una manera más específica. A día de hoy lo hace; no se lleva a cabo ninguna iniciativa digital en P&G si no se ajusta casi por completo a la estrategia y si no está programada para añadir valor. Esta disciplina de gobierno digital es una excelente idea, dado que la compañía está siendo atacada por un asaltante corporativo diferente.
 
Finalmente, cuando las cosas no van tan bien en el negocio existente, el llamado de un nuevo modelo de negocio puede volverse más poderoso de lo que debería. Muchas personas han permitido que la emoción de una nueva relación destruya sus vidas matrimoniales estables, que por lo general suelen ser menos emocionantes. Del mismo modo, la perspectiva de lanzar un negocio basado en una tecnología sexy es tentadora. El atractivo de lo digital puede llegar a ser agotador, haciendo que los ejecutivos presten demasiada atención a lo nuevo y no lo suficiente a lo viejo. Las inversiones de Sears en análisis no fueron una mala idea, pero las instalaciones y el servicio de la compañía necesitaban más inversión. Aunque el equipo ejecutivo de Nike fue ridiculizado por la reducción de la unidad digital en 2014, el movimiento les permitió enfocar sus inversiones digitales continuas en actividades de mayor valor. La reciente decisión de la compañía de reducir el personal y la variedad de productos en el negocio existente, mientras continúa mejorando los canales de ventas digitales, parece ser un esfuerzo para la optimización de ambos.
 
Hay algo diferente sobre el cambio tecnológico que hace que los altos ejecutivos en las grandes empresas establecidas actúen de forma diferente a como lo harían de otra manera. Cuando se invierte en un cambio estratégico típico, los gerentes suelen ser bastante claros acerca de lo que quieren lograr y lo que se necesita para llegar allí. Hay mucho trabajo para hacer las cosas bien, pero saben hacia dónde van y cómo medir el progreso. Si los indicadores se mueven en la dirección incorrecta, pueden tomar medidas para establecerlos en el camino correcto, o pueden tomar la decisión de reducir la inversión.
 
Sin embargo, con la tecnología de la información innovadora, los ejecutivos a veces pierden sus enfoques de decisión racional. Es cierto que hay muchas cosas por hacer en tiempos de cambios tecnológicos radicales. Los ejecutivos deben comprender qué pueden hacer las nuevas tecnologías y comprender su impacto en los mercados, productos/servicios y canales de distribución. Estas decisiones están inevitablemente influenciadas por la exageración de los vendedores y los medios de comunicación, los costosos consultores que ofrecen ideas de "liderazgo intelectual", muchos experimentos de alto perfil y algunas historias de éxitos emocionantes que hacen que las personas sigan necesitando más. Un carismático CIO, o director de Sistemas de Información, puede hacer que sea aún más difícil ser sensato en esos momentos embriagadores.
 
En medio de la emoción y la incertidumbre de una nueva era tecnológica, puede ser muy difícil distinguir entre las inversiones que debe realizar antes del mercado y las inversiones que deben estar sincronizadas con la disponibilidad del mercado. Como CEO puede ser tentador pensar en las primeras fases del cambio tecnológico radical como una oportunidad para dominar un nuevo mercado en lugar de aprender sobre el mercado. Invertir antes de la curva tiene sentido cuando sabemos cuál es la curva. No obstante, con la transformación digital se necesita lograr mucha exploración y comprensión antes de que la curva comience a tomar forma.
 
Cuando las inversiones digitales no dan resultado rápidamente, los CEO pueden sentir que el problema es que no gastaron lo suficiente, en lugar de que la empresa (o el mercado) no sepa cómo será realmente el estado final. Pueden temer que reducir un compromiso altamente público con el nuevo negocio podría verse como un fracaso en lugar de una toma de decisiones inteligente. Pueden duplicar su estrategia elegida en lugar de pivotar hacia el enfoque rentable, con la esperanza de intimidar al mercado en lugar de aprender sobre él.
 
Con el tiempo, los mercados aprenden más sobre lo que quieren, los productores aprenden a entregarlo y el camino a seguir es más claro de lo que era antes. En este punto, es mucho más fácil tomar decisiones claras sobre lo digital. Sin embargo, financiar una estrategia "grande digital" durante el proceso de descifrado puede requerir más paciencia que la que tienen los inversores.
 
Por supuesto, no todas las empresas con indigestión digital a corto plazo están tomando malas decisiones. En el comercio electrónico lo que comenzó hace 20 años como una innovación radical y luego se convirtió en un destructor del valor de mercado ahora es una práctica estándar en todas las industrias. Las compañías líderes, incluso aquellas que hicieron grandes inversiones no rentables al principio de la transición, pudieron pivotar hacia estrategias de comercio electrónico más rentables. En el mundo digital, como en el caso de las olas futuras, como el internet de las cosas, la inteligencia artificial y el comercio conversacional, los ejecutivos deberían ser cautelosos ante el llamado de la innovación tecnológica. En lugar de aumentar rápidamente, solo para disminuir drásticamente, sería mucho mejor si las empresas pueden hacer un progreso constante hacia el estado final correcto sin cometer errores tan costosos.